拼多多到了最危險的時刻。

有時候，不得不說上市未必是件好事。尤其是當一家公司起始于創(chuàng)始人烏托邦式的商業(yè)夢想，新的商業(yè)路徑能否走通尚未可知的時候。

一份財報，將拼多多眼下的困境暴露無遺。

在拼多多創(chuàng)始人黃崢眼中，這或許是一份不錯的成績單?？墒牵炊喽嘣贕MV、季度營收和月活上的強勁表現(xiàn)沒能打動投資者，反倒是超過百億的虧損以及暴漲的營銷費用和獲客成本成了敏感字眼。新的財報披露后，拼多多股價一路暴跌。

對于以傳統(tǒng)電商的眼光衡量拼多多的普通投資者而言，全年凈虧損102.98億元足以讓他們給這家公司宣判死刑。對于“內行”來說，暴漲的營銷費用和獲客成本猶如晴天霹靂，他們對拼多多商業(yè)模式的擔憂越發(fā)強烈，甚至開始對黃崢的商業(yè)邏輯產生懷疑。

黃崢“Costco+Disney”的終極愿景看起來無比美好，實現(xiàn)起來卻困難重重。

2019年初，中概股一路上揚，交出亮眼成績單的京東也漸漸走出陰霾、跑贏大盤，可拼多多卻漲少跌多，漸漸被對手落在身后。“市值一度超越京東”似乎成了拼多多曇花一現(xiàn)的高光時刻。

資本市場可沒有太多耐心等待你去探索和嘗試。如果黃崢不能盡快給出有力回應的話，拼多多的日子恐怕會越來越難。

黃崢急了

“價格圍繞價值上下波動”。這是老師段永平教給黃崢的一個商業(yè)常識。

在接受《財經》專訪時，黃崢說：“這個常識讓你安心于增加企業(yè)的內生價值，不要過度在意資本市場的價格波動?！?/p>

可是，怎么能不在意呢？

2019年3月以來，拼多多股價累計下挫約27.4%，市值蒸發(fā)約98億美元。從黃崢的反應來看，他明顯急了。

2019年3月14日，拼多多公布了2018年第四季度及全年財報。不出意外，拼多多的GMV、季度營收和月活依舊保持著高速增長的勢頭。財報顯示，2018年，拼多多平臺GMV達4716億元，同比增長234%。國家統(tǒng)計局最新數(shù)據(jù)顯示，2018年全國網上零售總額同比增長23.9%，這也意味著拼多多的銷售額增速10倍于行業(yè)平均水平。

另外，拼多多平臺年度活躍買家數(shù)達到4.185億，超越京東，成為阿里系電商之外的第二極。營收增速同樣喜人，2018年全年，拼多多實現(xiàn)營收131.20億元，同比增長652%;第四季度營收為56.54億元，同比增長379%。

可是，遠超預期的虧損規(guī)模和高昂的營銷費用讓所有成績都顯得黯淡無光。在美國通用會計準則下，拼多多2018年凈虧損約為102.98億元，相較2017年的5.25億元增長了近20倍。如果剔除員工股權激勵等上市費用，在非美國通用會計準則下，拼多多經營虧損約為39.58億元。

相較虧損規(guī)模，更令人吃驚的是拼多多的營銷費用。2018年，拼多多營銷費用高達134.4億元，是去年同期的10倍。這意味著拼多多引以為傲的獲客成本優(yōu)勢蕩然無存。

這份財報無疑成了拼多多股價墜落的催化劑。財報披露后，拼多多開盤后股價一度暴跌18.8%。

拼多多遭當頭一棒。黃崢急需一個向投資者解釋的機會。

4月24日，拼多多“重新”發(fā)布了一份2018財年年報。與3月14日披露的那份年報相比，這份年報僅僅新增了技術團隊的具體情況。更重要的是，黃崢發(fā)布了拼多多上市后的首封股東信。

醉翁之意不在酒。顯然，這是黃崢精心策劃的一場公關。

在這封股東信里，黃崢重申了“新電商”的概念，用更加通俗易懂的方式重新解讀了一遍拼多多的商業(yè)模式以及關于“Costco+Disney”的終極愿景。

黃崢開篇直抒胸臆：“如狄更斯在《雙城記》里所寫，‘……這是一個相信的年代，這是一個懷疑的年代…… ，但無論你信仰還是質疑、主動或是被動，我們與世界都正以近乎沖刺的速度進入到一個新的時代。”言外之意，拼多多的商業(yè)路徑是全新的，請不要以傳統(tǒng)電商的思維模式和評價機制來衡量拼多多。

新披露的龐大工程師隊伍，只不過是為“新電商”添加的一個注腳而已。黃崢試圖告訴投資者，拼多多的驅動核心是“基于商品流的今日頭條”。

熟悉拼多多的投資者對此應該并不陌生。在接受《財經》專訪時，黃崢曾詳細解釋過拼多多的生意經，“拼多多并不是簡單的流量*轉化率=GMV的電商生意。拼多多的拼團不是一個簡單的創(chuàng)造GMV的邏輯，拼多多是人的邏輯。我們通過拼團了解人，通過人推薦物，后期會過渡到機器推薦物。拼多多APP里幾乎沒有搜索，也不設購物車，你可以想象把今日頭條下的信息流換成商品流就是拼多多?！?p>

對于巨額虧損和營銷費用的暴漲，黃崢的解釋是，“拼多多依然是一家創(chuàng)業(yè)公司，不會拿儲蓄罐里的錢去存定期，而是積極尋找對長期公司價值有利的投入機會，即使這些投入按照會計準則會被記為大額短期費用”。并且，拼多多“隨時具備了產生收入和隨時賺錢的能力”。

黃崢的解釋看起來很有道理，但沒有數(shù)據(jù)支撐，無異于自說自話。

拼多多的收入來源主要有兩部分：一是傭金，二是營銷服務費。

傭金即傳統(tǒng)電商平臺的“扣點”。可是，拼多多的客單價僅為京東的 1/15、淘寶的 1/3，拼團玩法幾乎將這部分利潤壓縮到了極致，靠傭金盈利顯然是不現(xiàn)實的。

營銷服務費其實就是廣告費。這個傳統(tǒng)電商也有，以淘寶為例，其廣告費主要來源于競價排名，和百度的機制類似。至于弱化用戶搜索的拼多多，其廣告費主要來源于商品推薦，與今日頭條類似。不過，單靠廣告費實現(xiàn)盈利，恐怕連“頭條系”產品都不敢打包票。

拼多多目前的盈利模式最終還是指向了黃崢再三否認的流量池的問題。寄希望于靠廣告費盈利無非有兩方面：一是流量池足夠大，流量越大廣告越值錢;二是獲客成本足夠低，這些流量越便宜，則利潤空間越大。

上市之初，拼多多超低的獲客成本和超高的月活增速是投資者看好它的關鍵原因?？涩F(xiàn)實是，拼多多的獲客成本越來越高，從2017年第二季度的2.78元一路暴漲至2018年第四季度的177元;月活增速則從2017年第二季度的118.7%一路放緩至18.2%。

隨著流量池越來越大，增速放緩當然可以理解?？墒?，拼多多2018年第四季度花60個億在獲客上就有些讓人看不懂了。高額獲客成本與廣告盈利本就是背道而馳的，拼多多這樣做無異于摧毀其本就脆弱的盈利模式。

無論是為了與友商競爭，還是為了面上好看，這筆買賣似乎都不太劃算。

股東信中，黃崢將拼多多當前的困境部分歸結于來自友商“二選一”的空前競爭。這暴露出黃崢天真的一面。在構筑烏托邦時，他顯然低估了可能面臨的商業(yè)競爭等反烏托邦的力量。這也恰恰是理想主義者常在商業(yè)世界折戟的關鍵所在。

打假、用戶畫像和供應鏈升級……黃崢構建烏托邦道路上的攔路虎個個兇猛，只有天真可不行。

花旗銀行在一份最新的研究報告中警示，“拼多多將面臨用戶增長放緩的壓力，并將在未來長時間內面臨假貨治理、技術欠缺以及公司管理層運營經驗不足等短板，這將嚴重威脅資本市場對這一中國新型電商平臺的信心。”

拼多多一開始就很明確，靠低價打天下。它的收入來源主要有兩部分：一是傭金，二是營銷服務費

拼多多當下的困境絕不是一場公關就可以輕易解決的。

把“資本主義”倒過來

拼多多一開始就很明確，靠低價打天下。

從黃崢的公號看，他創(chuàng)辦拼多多的目的，就是想把確定的需求集中，消除需求和生產的錯配，實現(xiàn)產品的低價，來搶奪市場。黃崢稱之為，這是把“資本主義”倒過來，這也是拼多多創(chuàng)辦的理論基礎。

理論很復雜，現(xiàn)實操作很簡單。理解了這句話，也就理解了拼多多。

黃崢在個人公眾號里舉例說，如果有1000個人在夏天就想到冬天要買一件某種樣子的羽絨衣，他們寫了聯(lián)名訂單給到一個生產廠商，并愿意按去年價格出10%的訂金。這種情況下，工廠愿不愿意給他們30%的折扣？

很可能愿意。因為工廠從這個訂單里獲得了一種需求的確定性。工廠可以把這種確定性的需求提供給上游和配套廠商，以換取更低的成本。

這就相當于工廠用“30%的折扣”向這1000個人購買了一份“保證在未來購買這件商品”的保險，也就是黃崢設想中能夠讓財富分配更均勻的“倒過來的保險”。

赴美留學的經歷讓黃崢對“資本主義”和“保險”有很深刻的理解。黃崢認為，“保險是資本主義的極致”。在他看來，擁有資本的富人抗風險能力強，抗風險能力較弱的窮人需要向富人購買這種抗風險能力，這就是保險的意義。保險放大了資本的力量，如果市場是高度有效且不受干擾的，如此推演下去，則富人越富，窮人越窮，也就是資本主義的極致。

黃崢提出了一個想法：有沒有能夠倒過來的保險，讓財富分配更均勻一些？存不存在一些機制，能讓窮人也賣一些自己的抗風險能力給富人，從而實現(xiàn)讓周期更短的錢從富人向窮人回流的循環(huán)？

拼多多就是“把資本主義倒過來”的嘗試。

他相信，消費者的需求對供給方一定是有價值的。它可以降低組織生產的不確定性，實現(xiàn)資源和資本更有效的配置。黃崢猜想資本家、富人愿意向普通人、窮人購買這種反向的保險。

這樣的思想根源決定了拼多多與傳統(tǒng)電商是截然不同的。諸如淘寶、京東等傳統(tǒng)電商，其核心思路是將商家提供的產品集中起來，價格透明化，相當于把義烏小商品市場搬到網上，實現(xiàn)的是供給側的集中化和透明化。

不可否認，傳統(tǒng)電商本身是對于消費的重構，它解決了人們在實體購物中普遍存在的信息不對稱的問題，用一種全新的方式滿足了消費者“貨比三家”的需求，但某種程度上也加劇了商戶之間的市場競爭。

傳統(tǒng)制造業(yè)的日子反倒是更難過了。主體工廠依舊依賴于商超的批量訂單，按照一定生產周期去安排生產計劃，只不過，商超從線下搬到了線上。而且，線上競爭越激烈，越市場化，和線下生產計劃的脫節(jié)和對比也就越厲害。電商興起之后，線下工廠組織生產變得極不規(guī)律，未能適應新的生產規(guī)律的工廠依舊按照經驗組織生產，常常出現(xiàn)生產過剩、貨物積壓或是供不應求的情況，很多工廠在殘酷的競爭中被逐漸淘汰。適應新規(guī)律的工廠常常是冰火兩重天，旺季日夜趕工，淡季可能幾個月不開工，這無疑增加了生產成本，并造成了資源浪費。對于工廠而言，招工越來越難，海量臨時工應運而生，工人的權益也難以得到保障。

而拼多多則截然相反，它的核心思路是將消費者的需求集中起來、透明化，將之提供給供給側以換取價格更優(yōu)惠的產品，實現(xiàn)的是需求側的集中化和透明化。

乍看之下，人們驚喜于拼多多的低價，感嘆這是消費者的一場福音。事實上，最大的受益者是制造商。對于他們而言，沒有什么比需求的確定性更加珍貴了。如果黃崢的終極愿想成真，中國傳統(tǒng)制造業(yè)很可能會迎來第二春。

不過，這樣的思路從一開始就決定了拼多多的路很難走：既要搞定需求側，量化消費者需求;又要完美對接供給側，做好這些需求的價格談判，讓雙方都滿意。拼多多無異于一個烏托邦。

黃崢從“供給側改革”中得到啟發(fā)：可以通過歸集需求信息，打通供應鏈，實現(xiàn)資源配置的最優(yōu)化，更高效地滿足消費需求。

黃崢認為，人們的大的需求場景更迭是不多的（引起第二類變革類似戰(zhàn)爭這樣的新場景），通過信息歸集、全鏈路打通，來實現(xiàn)現(xiàn)有需求的更優(yōu)質、更高效的滿足是大有可為的。他發(fā)現(xiàn)拿時間和空間的統(tǒng)一去換取整體效率更高、成本更低的解決方案存在著大量的可能性。抽象來講，應該存在一個通過推動需求側更多地采用計劃，以此在供給側打破滯后、實現(xiàn)中小規(guī)模批量“定制生產”的半市場經濟的可能。

供給側從滯后的計劃生產變?yōu)榕c需求同步的半市場化，也就是所謂的“柔性定制”。黃崢給這種理想化的配置方案起了個拗口的名字：用需求側的半“計劃經濟”來推動實現(xiàn)供給側的半“市場經濟”。

如果成功的話，傳統(tǒng)電商的頑疾：流通側線上的高度市場化和生產側線下的剛性計劃的矛盾也就能得到緩解。

黃崢將構建烏托邦的切入口放在需求側，“假設我們能讓前端消費者多一點耐心及和其他人協(xié)調的愿望，放棄一部分所見即所得、現(xiàn)在馬上要的沖動。那么我們就有機會利用人和人推薦、人和人之間關系、興趣的相似點，做人以群分的歸并，把每個人個性化的需求歸集成有一定時間富裕度的計劃性需求?！?/p>

拼多多的終極定位是針對不同的人群做不同的Costco：把海量流量集中到有限商品里，有了規(guī)模之后再反向定制，從而極大降低成本。

拼多多也許做不到像沃爾瑪那樣半年期的龐大批量訂單，但至少也能讓工廠的生產線部分連續(xù)正常運轉起來。也可以理解為將沃爾瑪?shù)凝嫶笥唵尾鸱殖扇舾蓚€中小型批量訂單，改變沃爾瑪模式中授權生產商對全量計劃生產的壟斷，由大批中小廠商分食這塊大蛋糕。這也解釋了為何拼多多在供應鏈打通中往往青睞那些具備良好生產能力的中小廠商。

就這一點來看，拼多多和小米很像。小米創(chuàng)始人雷軍說過，Costco教會他如何將高質量的產品賣得便宜。與黃崢一樣，雷軍瞄準的也是“價格敏感人群”。只不過，雷軍的小米有品選擇了不同的商業(yè)路徑，以小米硬件設備搭建流量池，最終以家居為落地場景，打通lot供應鏈。二人思路很像，不過雷軍的野心沒黃崢那么大，遭遇的阻力自然也小很多。

黃崢從“供給側改革”中得到啟發(fā)：可以通過歸集需求信息，打通供應鏈，實現(xiàn)資源配置的最優(yōu)化，更高效地滿足消費需求

Costco之外，備受黃崢推崇的迪士尼，是最成功的O2O公司，將虛擬和現(xiàn)實完美融合，使消費者獲得身心愉悅。黃崢希望拼多多這個平臺最終可以滿足消費者的所有需求，比消費者更懂消費者，使消費者獲得身心滿足，達到與迪士尼類似的效果。

這就是黃崢“Costco+Disney”終極愿景的由來。

“拼多多的存在本身就是一種模式，而我們正處在這種模式開創(chuàng)的早期。你可以說我low，說我初級，但你無法忽視我。”正如黃崢所言，拼多多不是一家一般意義上的電商企業(yè)。黃崢也不是一個典型意義上的CEO，他負責的是給公司輸入價值觀和文化，以及應對突發(fā)問題。

拼出個拼多多

有了終極愿景，黃崢的目標漸漸清晰起來。

倒推其終極愿景，不難發(fā)現(xiàn)拼多多要做的無非是兩件事：一是通過大數(shù)據(jù)和持續(xù)的機器學習實現(xiàn)用戶畫像，搞懂消費者的消費習慣，“比你更懂你”;二是打通供應鏈，改革供給側，實現(xiàn)柔性定制。

盡管黃崢構畫了一個全新的烏托邦，但通向烏托邦的道路并不新鮮。拼多多做的第一件事其實就是字節(jié)跳動創(chuàng)始人張一鳴在做的事，只不過張一鳴聚焦的是用戶的閱讀習慣和娛樂需求;第二件事，有很多人在做，比如雷軍的小米有品、丁磊的網易嚴選、馬云的淘寶心選。

用戶畫像和機器學習意味著黃崢需要一個巨大的、高頻次的流量池。誰最符合這個條件？當然是騰訊。拼多多和騰訊微信的聯(lián)結也讓很多人將之誤讀為“社交電商”。

基于微信社交生態(tài)鏈的拼團模式成長起來的拼多多，無疑是依托微信生態(tài)成長最快、規(guī)模最大的一家公司。

不過，黃崢和馬化騰并非單方面依賴的關系，而是相互成就的。黃崢充分享受了微信生態(tài)紅利，流量+社交的賦能讓他省了很多力氣。而拼多多也讓馬化騰看到了微信生態(tài)的巨大潛力，小程序很快成長為騰訊轉型產業(yè)互聯(lián)網的核心引擎之一。在這一點上，馬化騰同樣應該感謝黃崢。

有了騰訊的賦能之后，黃崢需要考慮的是如何高效引流，打造自有流量池

有了騰訊的賦能之后，黃崢需要考慮的是如何高效引流，打造自有流量池。

這正是技術背景出身的黃崢最擅長的事。做過游戲公司的黃崢從游戲中得到啟發(fā)，設計了拼多多的產品玩法。千團大戰(zhàn)后靜寂許久的拼團玩法進入他的視野，拼團的方式既可以有效吸引用戶、又可以高效聚合用戶需求，對拼多多而言堪稱完美。

拼多多的核心玩法是拼團砍價和拆紅包。它的底層思維實際上是一款游戲，一般游戲是通過打怪升級、賺取游戲裝備等方式來獲得滿足感，而拼多多則是通過拼團砍價、組隊拆紅包等方式“省錢”以獲得滿足感。與一般游戲相比，能直接聯(lián)通虛擬世界和真實世界的“金錢”，來得更加直擊人心。

一位拼多多的忠實用戶告訴市界，“我習慣用拼多多是因為享受砍價帶來的成就感”。每天只要花點時間和精力，找到足夠多的人幫忙砍價，就能免費拿到某樣商品。既可以獲得游戲的快感，又可以收獲真實的商品，“哪怕質量不好，扔掉也不會覺得可惜”。

盡管黃崢也承認“抽獎和搶紅包是最簡單的娛樂行為，這種方式很矬”，但他們確實在試圖做消費和娛樂的融合。

拼多多獲客成本低的秘密同樣藏在它的玩法設計里：用戶砍價能力是不同的，參與砍價次數(shù)越多，砍價能力就越低。老用戶一刀可能只能砍0.1元錢，而新用戶則可以砍3—5元錢。這讓熱衷于砍價的老用戶不斷去主動發(fā)掘新用戶，以便獲得其含金量最高的“初刀”。 這是拼多多用戶得以迅速擴張的重要原因。

不過，隨著流量池越來越大，新用戶逐漸減少，獲客成本自然而然越來越高。伴隨而來的，還有砍價越來越難，帶來的老用戶用戶粘度的下降。

拼多多的玩法設計有一個致命缺陷。以“低價讓利”為核心的玩法是有天花板的，它并非對所有人都有吸引力。那些精致的“五環(huán)內人群”中不乏品牌信賴者和奢侈品愛好者，他們對拼多多選擇的低端供應鏈有著天然的免疫力。

以低價為突破口也意味著黃崢從一開始就選擇了七傷拳，“傷敵一千，自損八百”，以犧牲毛利率為代價獲得極速擴張。

為了適應更多人的消費需求，拼多多就必須擴展高端品類。這時候，拼多多又會遇到一個新的難題：如何消除人們的刻板印象，給拼多多“洗白”，讓五環(huán)內人群覺得它不low。

黃崢消除刻板印象的主要方法是打廣告，“投廣告是為了告訴消費者我不是騙子”。

擴展高端品類對黃崢而言是個新挑戰(zhàn)，在拼多多原本的玩法設計中并未考慮這一點。黃崢能想到的最有效方式還是低價讓利，即便是蘋果、小米等“硬價”產品，拼多多也往往是全網最低價。拼多多聯(lián)合品牌投入的補貼占據(jù)其2018年市場營銷費用的一半以上份額。

這不可避免地導致拼多多營銷費用和獲客成本的提升，最終導致虧損規(guī)模超出預期。

這成了拼多多的一個死結，持續(xù)折磨著黃崢。

事實上，拼多多創(chuàng)造的發(fā)展奇跡很大程度上得益于過往的商業(yè)成果：阿里鐵軍艱難的電商推廣和用戶培育、完備的倉儲物流體系、騰訊的社交和流量賦能、頭條開創(chuàng)的用戶推薦機制……

可以說，拼多多是黃崢拼出來的一家公司。除了一個烏托邦幻想，其它全靠外力。

但你不能否認也只有黃崢才能把這一切成果粘合起來。正如環(huán)球捕手創(chuàng)始人李瀟所說，“拼多多能起來是借勢，但黃崢是這股勢頭里翅膀最硬的鳥?！?h3>反烏托邦

正如黃崢和極客公園創(chuàng)始人張鵬對話時所說，“真實世界是復雜、具有多面性的?！睘跬邪钤绞敲篮?，也意味著現(xiàn)實世界里反烏托邦的力量越是強大。黃崢構建的烏托邦要求每塊積木都是完美的，任何一塊積木出現(xiàn)問題，都有可能導致大廈的崩塌。

對于烏托邦落地過程中可能遇到的種種阻礙，黃崢早就預料到了。他明白商場信奉的是叢林法則，弱肉強食，往往會出現(xiàn)“劣幣驅逐良幣”的奇異現(xiàn)象。

黃崢為此發(fā)明了一個新詞——“電影院現(xiàn)象”。所謂的“電影院現(xiàn)象”是一種集體自我傷害。想象一下，你在電影院里看電影，如果前排的人站起來了，你怎么辦？要不要跟著站起來？你后面的人呢？如果最終大家都站起來了，是不是就把本來可以坐著看的美事，變成了都得站著看的辛苦事？

一切理想都很美好，但規(guī)則破壞者勢必存在。但凡供給側的商品傷害了消費者的美好愿景，就會被無限放大，再想洗白就非常難了。

對此，黃崢在個人公眾號里并沒有給出思考成熟的解決方案，只有一些初步想法。在黃崢看來，改變部分破壞規(guī)則者的可商榷方案有兩種：一種是直接大范圍整肅，另一種則是利用渠道。

前者是拼多多正在踐行的方案。2018年，通過嚴密的大數(shù)據(jù)風控系統(tǒng)與人工巡檢，拼多多下架的涉嫌違規(guī)商品數(shù)量是投訴數(shù)量的150倍，關停超過6萬家涉嫌違規(guī)店鋪，前置攔截超過3000萬個商品鏈接。拼多多的整肅力度不小，得罪了商戶，卻也沒能討好消費者。

利用渠道的方法更接近于京東的模式，恰恰與拼多多的核心打法背道而馳。黃崢在個人公號中寫道，“比方說空調這樣的產品，需要有人安裝，也需要有人推薦，有可能類似小米的互聯(lián)網直銷，把價格打到最低還不如格力給安裝者、渠道以足夠利潤。雖然看起來渠道的做法抬高了商品的價錢，但實踐當中，渠道和服務成本也許是維護某種公共認識最節(jié)省的、良性的做法。”

在他看來，既然有部分供應商造假，導致“一粒老鼠屎壞了一鍋湯”，那能不能通過讓利渠道的方式，把部分成本擺在明處，從而杜絕掉惡意破壞規(guī)則、牟取私利的個體？

看起來似乎可行，但卻很難落地。黃崢隱隱將區(qū)塊鏈技術作為一種可能性：應該考慮讓這種確定性傳遞的產品化過程去中心化（因為它場景太多，情況太多），并且要能在這種相對去中心化的“確定性產品”生產流通的過程中避免欺詐。不知道區(qū)塊鏈是不是適時為這種“反向保險”而生……

是否可以這樣理解：黃崢在推演拼多多商業(yè)模式時已經料到了可能出現(xiàn)的種種問題，但至今沒有找到對策？

現(xiàn)實是，拼多多所遭遇的反烏托邦力量比他預想的還要強大。

假貨已經成為拼多多難以擺脫的標簽。4月25日，美國貿易代表辦公室將拼多多列入其侵犯知識產權的年度“惡名市場”名單，指責拼多多在平臺治理和技術投入上決心不足。

其實拼多多在打假上的投入力度不小，怎奈效果一般。

某種程度上，拼多多在極速擴張過程中把三四線城市廣泛存在的路邊攤和10元店之類的低端供應鏈都搬到了平臺上。拼多多所暴露出的山寨、假貨問題是中國制造業(yè)的固有問題。它不是因拼多多而生的，更不會因為拼多多而消失。讓拼多多以一己之力對抗整個行業(yè)都無法應對的痼疾，未免太難了。

拼多多面對的假貨問題，其他電商也都遇到過。只不過飛速發(fā)展的拼多多把近20年電商之路上的矛盾都聚集在短短3年時間里，治理難度更大。享受急速發(fā)展帶來的紅利，就必須承受伴隨而來的痛苦，這對誰都是公平的。

最棘手的反烏托邦力量來自競爭端。

在拼多多的終極構想實現(xiàn)之前，無論是下沉市場、讓利的拼團模式，還是供應鏈升級都毫無壁壘可言，極易模仿或超越。

拼多多崛起后，京東、淘寶等電商平臺都開始試水拼團模式，并通過各種方式搶占下沉市場，尤以淘寶勢頭最猛。2018年，淘寶推出淘寶特價版APP、上線支付寶拼團小程序，升級天天特賣，集中火力對抗拼多多。2019年初，曾在千團大戰(zhàn)中收割戰(zhàn)場的聚劃算又宣布回歸。

從一淘網到返利網，阿里在搶奪下沉市場方面經驗豐富：立足淘寶網、天貓、飛豬等豐富商品基礎，阿里曾嘗試過返利、紅包、優(yōu)惠券等多種促銷方式。當年一淘的玩客社區(qū)有個薅羊毛小棧，曾經如火如荼，后來都關掉了，只剩下返利業(yè)務。

來自淘寶的用戶爭奪也是推高拼多多獲客成本的重要原因。

拼多多努力推進的農產品上行，競爭同樣不小。無論是擅用小程序的社區(qū)團購，亦或是直播平臺和短視頻APP上的“鄉(xiāng)村網紅”都在試圖分流。

如今的黃崢似乎有些“黔驢技窮”，他理想中的錯位競爭最終又回歸到了傳統(tǒng)電商建帝國、爭地盤的老路子。

反倒是淘寶等他口中的傳統(tǒng)電商仍在努力探索直播電商等新的增長點。2018年，淘寶直播引導的成交規(guī)模已超過千億元，靠直播帶貨5000萬元以上的店鋪多達84家。淘寶總裁蔣凡表示，直播已經不是點綴，而是未來商業(yè)模式的主流。

盡管不認同傳統(tǒng)電商的競爭思路，但黃崢明顯被帶偏了。從概率學來講，超過4億的流量池足以覆蓋中國16億人口的消費類型和消費需求，足夠拼多多進行用戶畫像和機器學習，可黃崢卻不惜花重金繼續(xù)擴張流量池，搞得資本市場怨聲載道。

用戶超過京東后，下一個對手就是淘寶了。很難說，黃崢的做法中沒有賭氣的成分。

眼下，拼多多的玩法已經接近天花板。通過超高營銷成本帶來的高增長得不償失，拋棄獲客成本優(yōu)勢對拼多多而言無異于自斬雙臂。有舍才有得。對黃崢來說，放棄高增長的光環(huán)，將主要精力花在用戶畫像和供應鏈打通上才是明智之舉。

可是，資本市場常常容易讓人丟失初心?，F(xiàn)在的黃崢還記得當初那個聲稱“流量邏輯是上個時代的邏輯”的黃崢么？

那時的黃崢反對帝國式競爭，他眼中的拼多多有著完全不同的成長環(huán)境，“在一個看似沒有機會的飽和領域找到了新的商業(yè)突破，因此不需要浪費大量資源過度競爭”。那時的黃崢還會把來自淘寶的制衡當作一種贊揚。

只是，農村易占，城市難圍。