楊帆

內(nèi)容和技術(shù)，國有和民營，未讀對于自身定位的探索也經(jīng)歷了漫長的摸索。

未讀對于行業(yè)的特殊性，既在于它試圖跨出內(nèi)容產(chǎn)業(yè)的姿態(tài)，也在于公司自身的建構(gòu)。未讀品牌的母體——聯(lián)合天際（北京）文化傳媒有限公司在創(chuàng)立之初就是一家混合所有制企業(yè)，在2018年完成首輪融資之后，今天的未讀到底是誰？它還是不是一家圖書公司？能否繼續(xù)用“民營書企”的描述去定義它？它成立、融資的模式又能否為行業(yè)帶來啟發(fā)？帶著這些問題，我們采訪了未讀創(chuàng)始人兼CEO韓志。

《出版人》：未讀是一家“不止會做書”的企業(yè)，這一點在過去五年中已經(jīng)得到了反復(fù)的論證，那么對于未讀而言，“做書”這件事究竟意味著什么？在未來，未讀會否有脫離圖書產(chǎn)品的那一天？

韓志：我們一直說自己不希望成為一家純粹的圖書公司，但事實上這五年的時間里，我們就是一家圖書公司。因為從財務(wù)上來看，未讀的主營業(yè)務(wù)都是圖書，我們的目標(biāo)是把品牌打響，讓它的口碑和知名度更高，而品牌是需要有所依靠的。我們要給品牌加上一些和產(chǎn)品、意象關(guān)聯(lián)的要素，讓大家更好地理解它，否則“未讀”兩個字如何解讀其實是很難的。我們得通過一本一本有特點的、與眾不同的產(chǎn)品不斷地去豐富它、去定義它。

我們會用注冊資金的一半去砸“天書”《塞拉菲尼抄本》，后來又在科普市場上投入了大量的資源，這些決定的出發(fā)點就在于，我們希望這個品牌有各種各樣的產(chǎn)品，不同產(chǎn)品有各種各樣的特點。《塞拉菲尼抄本》是神秘、未知，科普是探索的精神、跨界的欲望……正是這些產(chǎn)品豐富了品牌的含義。這樣一步一步走過來，我們最初的框架也就一步一步清晰了。我們會知道自己已經(jīng)擁有的品牌基礎(chǔ)、產(chǎn)品基礎(chǔ)是什么，可以在這個基礎(chǔ)上再去做什么事情，并逐漸向最開始設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)靠近，完成從傳統(tǒng)內(nèi)容行業(yè)到互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的轉(zhuǎn)型、跨界。

當(dāng)然這并不是說未讀的轉(zhuǎn)型是變成一家純粹的互聯(lián)網(wǎng)公司。這兩個行業(yè)中間未來還是會有很大交集，我希望未讀在這個交集之中，而不是腳踏兩條船來回?fù)u擺。我想先把這個交集的界限摸索出來，未讀先進(jìn)去，相信后面也會有人跟著進(jìn)來，不管是從互聯(lián)網(wǎng)那端還是從傳統(tǒng)行業(yè)這邊，這樣一來，兩個行業(yè)疊合的面積也會越來越大，我們可以把這個面積理解成一個新的市場。

《出版人》：出版的要素和互聯(lián)網(wǎng)的要素，何者才是未讀立足的根本？

韓志：這也是我在反復(fù)思考的一個問題。我現(xiàn)在傾向于認(rèn)為，未讀的根還是在圖書，或者說在內(nèi)容。

互聯(lián)網(wǎng)的運營理念中經(jīng)常會出現(xiàn)“all in”這個詞，就是當(dāng)看準(zhǔn)一個產(chǎn)品、一個項目時，就要傾公司所有的力量去死磕，用盡一切辦法把它做到極致。我覺得與其說它是一種模式，倒不如說它是整個互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的一種心態(tài)。因為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里最大的變數(shù)是時間和競爭對手的變化，可能在短短的一個月內(nèi)，競品就會出現(xiàn)，所以必須爭分奪秒搶上線的進(jìn)度，然后拼運營拼維護(hù)拼流量拼所有的東西，最后存活下來一兩個，這是這個行業(yè)天然的競爭屬性導(dǎo)致的。

出版行業(yè)就遠(yuǎn)沒有這么殘酷。這個行業(yè)最大的特點在于內(nèi)容的想象力是無窮的，而且它在上游階段是沒法被任何一個人、一個組織所壟斷的。一家出版機構(gòu)可以大而全，可以在全球市場擁有一定份額和占有率，但在大眾圖書市場，這個份額和占有率絕對不會是壓倒性的，這就天然為很多小而美的內(nèi)容產(chǎn)出方留下了很大的市場空間和想象力。

另一個方面，市場對于內(nèi)容的需求帶有極強的不確定性，這就決定了內(nèi)容產(chǎn)業(yè)永遠(yuǎn)會存在供需關(guān)系的微妙的化學(xué)反應(yīng)。作為內(nèi)容生產(chǎn)方而言，你并不能確保你做的每一個產(chǎn)品都能變成超級暢銷書、都能變成經(jīng)典。作為受眾更是如此，絕大多數(shù)的讀者和受眾也不知道自己的需求是什么，每個人的需求是被動的、模糊的。這是一個很奇怪的市場，它離你日常的吃穿住行、物質(zhì)生活有一點距離，正是因為這個距離的存在，你會發(fā)現(xiàn)這是一個想象力無窮的行業(yè)，加上在上游沒有辦法做到完全的壟斷，所以它必然是一個百花齊放、百家爭鳴的狀態(tài)。在這種狀態(tài)下，就決定了你做出的產(chǎn)品會為市場和用戶帶來更多樣性的選擇。

《出版人》：所以您認(rèn)為立足于內(nèi)容，能讓未讀的發(fā)展之路走得更加穩(wěn)健？

韓志：是的?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)存活率很低，某一個領(lǐng)域的很多產(chǎn)品，最終能存活下來的可能只有一到兩款，就像千軍萬馬過獨木橋。但內(nèi)容行業(yè)恰好相反，大有大的活法，小有小的活法，大家都能找到自己的生存之路。

再從公司的經(jīng)營角度來講，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)絕大多數(shù)企業(yè)都是依靠融資、依靠人力，做技術(shù)性的投入，在產(chǎn)品上線的初期也沒有辦法形成現(xiàn)金回籠的收入。但在我們這個行業(yè)，很多時候我們就像農(nóng)民，種瓜得瓜種豆得豆，只要我們勤奮，不管怎么樣，都會有現(xiàn)金回籠。我們的地里有莊稼，口袋里有現(xiàn)金，在這種情況下，我們的心態(tài)就不會太慌張。這些是未來我們面對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，我們要去跨界時可以利用到的優(yōu)勢——最起碼我們有存續(xù)生命的能力，有了這種能力，也就有了更多試錯的可能，就不用再去走那道所謂的獨木橋。

所以我認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)對于我們而言只是工具。不要幻想在內(nèi)容行業(yè)里締造一個劃時代的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，去改變現(xiàn)在的世界、改變所有人的生活。我們的本職不是搞研發(fā)，而是做內(nèi)容。我們要做的事情其實就是把互聯(lián)網(wǎng)工具用好，找到最適合我們的功能、技術(shù)，包括運營模式，用來服務(wù)于內(nèi)容的流通，滿足用戶的體驗，做到這些就夠了。實際上做到這些的時候，你就已經(jīng)處于兩個行業(yè)的交叉處了。

《出版人》：聯(lián)合天際在2018年底完成了創(chuàng)業(yè)后的首輪融資。目前在我們行業(yè)，像聯(lián)合天際去年這樣的融資過程還是比較少見的。

韓志：過去國有出版集團收購民營公司的案例比較多。我們這次是以一個民營公司的主體進(jìn)行融資，股東中兼有國有資本和市場資本。我傾向于認(rèn)為這種架構(gòu)會更加健康，它可能會在未來變成我們這個行業(yè)里面體制融合的一種創(chuàng)新模板。如果在這種模板下未讀能夠發(fā)展得越來越好，肯定會有越來越多的國有出版機構(gòu)和民營資本嘗試這樣的組合，把各自的資源、優(yōu)勢裝到一塊來，用商業(yè)化的運營去做出符合社會效益和經(jīng)濟效益的好產(chǎn)品。

《出版人》：這種模式的優(yōu)勢體現(xiàn)在哪里？

韓志：前些年有大量的國有出版企業(yè)與民營出版人或工作室合作，但不少最后都不歡而散，我覺得還是跟合作機制有關(guān)。如果你只是在社內(nèi)搞工作室、項目制的分配模式，它是沒有辦法真正進(jìn)入商業(yè)化層面的。有些合作乍一看是國有絕對控股，好像國有資本的風(fēng)險是降到最低了，但它有一個問題，就是沒有真正激發(fā)起民營出版人的熱情，沒有給創(chuàng)業(yè)者足夠的驅(qū)動力。這種模式只能滿足創(chuàng)業(yè)者資本套現(xiàn)的需求，但這種激勵是有限的、短期的，從做事業(yè)的角度，需要的無疑是長期的激勵，是創(chuàng)業(yè)者想把這家公司、這個品牌做到多大，這種心態(tài)是需要機制、架構(gòu)來驅(qū)動的。

所以我認(rèn)為更好的選擇是國民雙方在一開始就采取各自出資的狀態(tài)，以公司化的方式來操作。公司的運營者是一個職業(yè)經(jīng)理人的角色，而不是一個單純的策劃性人才，這樣公司才有可能健康地發(fā)展下去。