■ 北京北控能源投資有限公司 李穎

近年來，國家“一帶一路”發(fā)展戰(zhàn)略及長三角、京津冀、粵港澳大灣區(qū)等區(qū)域經濟政策的實施和持續(xù)推進，給作為工程建設排頭兵的工程勘察設計行業(yè)帶來了巨大的機遇，國內大批大型綜合工程設計咨詢企業(yè)因具有較全面的綜合設計咨詢資質或具備開展工程總承包的業(yè)務能力，取得了良好的業(yè)績。在這個市場需求持續(xù)增長的大背景下，國內中小型工程設計咨詢企業(yè)雖業(yè)務領域較小，但因具有相對集中的專業(yè)技術資源，通過在專業(yè)領域內的深耕細作，也進入了平穩(wěn)發(fā)展的新階段。但隨著國家經濟增速放緩成為新常態(tài)，勘察設計行業(yè)市場競爭將進一步加劇，企業(yè)將面臨更大的市場壓力。中小型工程設計咨詢企業(yè)想要在專業(yè)領域內實現長足發(fā)展，就要沉下心來練好內功，走高質量發(fā)展之路，向自身企業(yè)管理要效益，通過主動地開展組織發(fā)展活動，調整好組織及個體之間的關系，進一步打磨與企業(yè)發(fā)展目標相匹配的組織模式，支撐企業(yè)走出一條以“專、精、特、新”為特點的專業(yè)精專型企業(yè)之路，成為設計咨詢行業(yè)中的一支重要力量。

1.中小型工程設計咨詢企業(yè)組織發(fā)展的必要性

1.1 企業(yè)組織管理現狀

圖1 直線職能制的專業(yè)所組織模式圖

中小型工程設計咨詢企業(yè)營業(yè)規(guī)模小，專業(yè)人員數量相對較少，工作內容專業(yè)性高、規(guī)范性強。這類企業(yè)一般采用直線職能制組織架構（圖1），一方面是因為企業(yè)規(guī)模小，直線職能制組織結構簡單有效、控制力強；另一方面是因為直線職能制有利于專業(yè)技術經驗的積累及專業(yè)技術的創(chuàng)新發(fā)展。同時，為了避免專業(yè)力量過于分散，中小型設計咨詢企業(yè)多采取專業(yè)所組織模式，管理資源集中設置在公司級職能部門，由職能部門統(tǒng)一完成對設計咨詢項目的計劃下達、進度控制及監(jiān)督管理，由各專業(yè)所按照公司職能部門的要求，配備專業(yè)人員完成本專業(yè)的設計咨詢任務。然而，隨著市場環(huán)境的不斷變化，面對日益激烈的市場競爭和日新月異的技術進步，在中小型工程設計咨詢企業(yè)中普遍應用的這種組織存在的結構彈性不足、內部溝通不暢、協作效率低下等問題逐步顯現。

1.2 中小型工程設計咨詢企業(yè)存在的問題

1.2.1 市場拓展力度欠缺

中小型工程設計咨詢企業(yè)普遍面臨社會資源相對較少的困境，設計任務越來越難以達到既定目標，再加上企業(yè)在項目管理及工程總承包方面經驗欠缺、人才缺乏等，工程總承包和全過程咨詢服務業(yè)務拓展也很難有所突破。特別是國有中小型工程設計咨詢企業(yè)原多依托所屬的企業(yè)或政府部門開展設計、規(guī)劃、咨詢等業(yè)務，企業(yè)轉型后，雖具有一定專業(yè)技術優(yōu)勢，在原有的設計咨詢專業(yè)領域具有一定的市場競爭力，但由于市場壟斷局面已經被打破，即使增加了市場拓展人員的數量，但市場拓展力度還是十分欠缺。

1.2.2 人才缺乏難以為繼

勘察設計企業(yè)是技術密集型、智力密集型企業(yè)，特別對走技術專精型路線的中小型工程設計咨詢企業(yè)而言，專業(yè)技術能力是企業(yè)的絕對核心競爭力，人力資源更是企業(yè)的第一資源。目前，中小型設計咨詢企業(yè)的人才缺失問題較為嚴重。一方面，成熟的人員因薪酬激勵不到位或成長空間缺乏而流失或不愿加入，特別是復合型創(chuàng)新管理人才，開拓性市場開發(fā)人才和關鍵性技術（新業(yè)務）帶頭人才等人才稀缺；另一方面，對一些自主培養(yǎng)人才的中小型工程設計咨詢企業(yè)而言，傳統(tǒng)的人才培養(yǎng)方式已不能滿足企業(yè)業(yè)務發(fā)展對人才的需要，出現人才青黃不接的狀況，組織內“人才陷阱”顯現，技術能力的傳承和企業(yè)傳統(tǒng)的傳承都難以為繼。

1.2.3 內部運營不暢

我國勘察設計體制改革和業(yè)務模式的不斷創(chuàng)新，都對企業(yè)組織模式提出了轉型的要求，然而中小型工程咨詢企業(yè)多忙于生計或因企業(yè)管理理念落后，出現組織模式與企業(yè)業(yè)務需要嚴重不匹配的情況，專業(yè)部門間、專業(yè)部門與職能部門間溝通協調不暢、組織效率低下。

（1） 專業(yè)部門間協作配合不暢

在直線職能制結構的專業(yè)所組織模式下，各專業(yè)在接收了職能部門的任務指令后，各自安排專業(yè)人員按要求完成本專業(yè)的任務，無需對項目交付直接負責，對項目的整體意識嚴重缺乏。但設計任務中存在大量的各專業(yè)間互提資料、相互審核等需要配合和協調的環(huán)節(jié)，專業(yè)間經常因缺乏項目整體意識而產生“本位主義”，嚴重時出現互相推諉、相互指責的情況，影響任務交付時間和設計質量（圖2）。

圖2 現項目任務流圖

（2） 職能部門與專業(yè)部門協調不暢

在項目運行過程中，由于職能部門與專業(yè)部門間存在監(jiān)督與被監(jiān)督、管理與被管理的關系，溝通、協調的工作量本來就非常大，特別在一些中小型設計咨詢企業(yè)中，采用職能部門獎金分配與專業(yè)部門獎金分配掛鉤的方式，即職能部門負責人與專業(yè)部門負責人的獎金分配為系數關系，各部門內部其他級別人員獎金分配與本部門負責人獎金分配也為系數關系。由于專業(yè)部門是企業(yè)的直接利潤中心，又處于被管理、被監(jiān)督的地位，專業(yè)人員認為自己加班加點，職能部門不僅亂指揮，還要從自己的勞動成果中獲取提成，有失公平。這種心理因素的出現，進一步加劇了職能部門與專業(yè)部門之間的溝通協調不暢。

2.組織發(fā)展（OD）概述

組織發(fā)展（OD）的定義產生于19世紀60年代，早期的定義為計劃變革到對變革的反應。19世紀90年代，麥克拉根認為：組織發(fā)展致力于確保組織之間以及組織內部各個單元之間的健康關系，同時幫助團體啟動并管理變革。組織發(fā)展關注的主要是個體之間和群體之間的相互關系與互動過程。組織發(fā)展干預主要是通過影響個人與群體之間的關系進而對整個組織系統(tǒng)產生作用。最新的組織發(fā)展理論認為：組織發(fā)展是基于行為科學的一種過程或者活動，這種過程有助于在一個組織內部增強知識、技能，提高生產率、滿意度、收入，改善人際關系，以及幫助組織得到期望得到的結果[1]。

組織發(fā)展是一個比較寬泛的實踐。在我國社會和經濟快速發(fā)展的大背景下，因其可以幫助企業(yè)提高生產效率、改善工作環(huán)境與條件、實現員工與企業(yè)共贏，在國內一些知名企業(yè)得到了一定的試用和推廣。但因為此方法具有一定的系統(tǒng)性、復雜性和模糊性，很多企業(yè)將實施組織發(fā)展的過程等同于組織變革，多在外部咨詢機構的參與下完成。但實際上，組織發(fā)展是一個推動組織進化的動態(tài)過程，熟悉企業(yè)實際運作情況的內部人員掌握了組織發(fā)展的方法和路徑，就能夠更好地幫助企業(yè)不斷對現有組織模式進行調整和修復，推動組織根據企業(yè)戰(zhàn)略需要不斷進化。

3.中小型工程設計咨詢企業(yè)組織發(fā)展的路徑

我國中小型工程設計咨詢企業(yè)在經歷了勘察設計整體行業(yè)管理模式和業(yè)務模式的改變后，通過在市場中的磨練，逐漸對企業(yè)所處的環(huán)境、自身的資源能力和未來的發(fā)展方向有了清晰的定位，越來越多的中小型工程設計咨詢企業(yè)制定了差異化戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略響應市場需求，并建立了與之相匹配的企業(yè)制度和組織結構，從而進入了平穩(wěn)發(fā)展的階段。但隨著企業(yè)業(yè)務周期的變換，用戶需求、市場環(huán)境、技術框架等條件都在更新迭代，這就需要企業(yè)不斷進行調整和進化，以跟上市場的步伐。某直線職能制專業(yè)所模式下的中小型工程設計咨詢企業(yè)的成功組織發(fā)展實踐證明，從組織層面、流程層面和個人層面3個層面進行組織發(fā)展，是進行這種調整和進化的有效路徑（圖3）。企業(yè)通過組織層面的重新構建、流程層面的再創(chuàng)新、個人層面的有效配置，形成企業(yè)堅實的骨架、暢通的血管和活力的細胞，實現了企業(yè)機體的正常代謝并保持了整個機體的活力。

圖3 組織發(fā)展路徑圖

3.1 案例基本情況

該直線職能制專業(yè)所模式下的中小型工程設計咨詢企業(yè)具有工程設計專項甲級資質，2003年完成轉企改制，建立了現代企業(yè)制度，此后持續(xù)主動開展組織發(fā)展工作，支持企業(yè)陸續(xù)開展了專業(yè)工程監(jiān)理、專業(yè)工程總承包資質及全過程咨詢服務業(yè)務發(fā)展，實現了在專業(yè)領域內的深耕細作，成功實現打造專業(yè)精專型現代企業(yè)的目標。該企業(yè)還持續(xù)在專業(yè)論壇、學術會議上發(fā)聲，作為國家專業(yè)標準規(guī)范的主編、參編單位，在專業(yè)領域內具有較大的影響力，連續(xù)多年摘取省部級優(yōu)秀工程設計、咨詢設計獎項，并獲得華夏建設科學技術獎及詹天佑獎等行業(yè)和國家級獎項。

3.2 組織層面

從組織層面推動組織發(fā)展，就是從企業(yè)整體出發(fā)，根據組織目標對企業(yè)戰(zhàn)略進行戰(zhàn)略分解，進行企業(yè)目標設定與推動的過程。其主要包括開展組織系統(tǒng)設計、績效目標設定與激勵機制建設及企業(yè)文化構建等活動。

3.2.1 組織架構

（1） 因直線職能制的設計所組織模式具有專業(yè)技術競爭力培育和便于集中火力、統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，該企業(yè)一直采用這種組織模式并沿用至今。在組織發(fā)展中，設立以項目管理為主要職能的機構，為重點客戶及重大項目配備全專業(yè)的設計咨詢團隊，彌補了因專業(yè)間存在本位主義、溝通協調效率低可能給項目帶來的缺陷。同時，這一機構也作為工程總承包和全過程工程咨詢人才的培育基地，有利于拓寬企業(yè)進一步市場化發(fā)展的視野。

（2）對直線職能制靈活性不足進行有益的補充，如對規(guī)模較小的項目采用矩陣式組織結構，由具備能力的專業(yè)設計人員擔任項目經理，自主聘用各專業(yè)設計師組建彈性團隊完成任務（圖4）。

（3）圍繞以上組織架構的調整，完善職業(yè)通道設置，形成組織說明書，建立項目經理、工程總承包和全過程咨詢經理勝任力模型，根據企業(yè)發(fā)展需要，健全、完善組織設計。

3.2.2 績效體系

該企業(yè)在轉制初期即以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，以長期可持續(xù)經營發(fā)展為組織目標，建立了關鍵績效指標（KPI））管理體系，在企業(yè)業(yè)務指標分解方面有出色的表現，支撐了企業(yè)業(yè)績的持續(xù)增長。在隨后的組織發(fā)展中，企業(yè)對該體系的運用不僅僅只關注年度經營目標，而是更多地著眼于將組織中的每個部門和每個員工的日常工作與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略聯系在一起，特別注重內部運營溝通、個人和組織能力建設、鼓勵專業(yè)創(chuàng)新發(fā)展及加大市場占有率等方面的績效提升，很好地發(fā)揮了績效管理體系的導向作用。關鍵績效指標與目前常用的目標管理（MBO）、平衡計分卡（BSC）及目標與關鍵成果（OKR）等績效管理工具相比，在戰(zhàn)略導向和系統(tǒng)性方面并非最優(yōu)，但該企業(yè)在發(fā)展中很好地將績效工具與自身的特征和目標進行了結合，取得了良好的效果。

圖4 變革后組織機構及項目任務流圖

3.2.3 激勵機制

該企業(yè)以效率優(yōu)先、兼顧公平為原則，建立了與績效管理體系相匹配的激勵機制，將個人貢獻與績效結果緊密聯系，著重激勵關鍵崗位員工并適當向培育業(yè)務崗位人員傾斜。建立了員工持股計劃，增強了員工的企業(yè)歸屬感，激發(fā)了員工的工作熱情。在組織發(fā)展過程中，該企業(yè)深挖內部溝通不暢的根源，對傳統(tǒng)職能部門與專業(yè)部門獎金掛鉤分配的方式進行了調整，根據各自的工作特點分別建立了更加科學的激勵機制。對職能部室各崗位的價值進行了評估，結合市場指導價位和企業(yè)效益情況等因素確定職能崗位薪酬水平，職能人員薪酬結構采取“高固定、低績效”結構。專業(yè)人員及項目管理人員薪酬分配綜合考慮專業(yè)差異并與交付產值緊密掛鉤，薪酬結構采取“低固定、高績效”結構，績效獎金的分配充分體現績效考核結果的優(yōu)劣，適當向項目管理人員傾斜，加大了對市場拓展人員的激勵力度。

3.2.4 建設學習型組織

為了更好地應對新問題、新任務、新挑戰(zhàn)，企業(yè)主動從組織層面、流程層面和個人層面對組織進行分層掃描，進行一次又一次的調整，每一次調整都重復著“解凍—進行變革—再凍結”的變革過程，以實現組織的持續(xù)改進，從而使企業(yè)不斷獲得新生。通過標桿企業(yè)的尋訪、職業(yè)道德的倡導、工作價值觀的促進融合、教學相長的研究性學習活動及系列專家講學等組織學習和文化構建活動，在促進知識技能提升的同時，注重對組織成員信念、態(tài)度以及價值觀的培養(yǎng)，逐步將企業(yè)打造成為了擁抱變革、有向心合力，組織內成員相互信任、樂于分享、善于溝通反饋，力求持續(xù)改進的學習型組織，使企業(yè)集聚足夠的破殼而出的內動力，促進了主動變革過程的持續(xù)有效進行。

3.3 流程層面

從流程層面推動組織發(fā)展，就是把握組織的實際運行狀態(tài)，從人和人之間的關系及相互作用的角度出發(fā)，從本質上反思業(yè)務流程，重新設計業(yè)務流程并進行權利再分配，進行組織內部發(fā)展的過程，主要包括業(yè)務流程重組和質量管理體系的建立等活動。

3.3.1 業(yè)務流程重組

該企業(yè)緊盯企業(yè)發(fā)展目標，在發(fā)展中主動打破原有的思維定勢，將企業(yè)原有的以職能為中心的業(yè)務流程轉變?yōu)橐钥蛻粜枨鬄閷虻臉I(yè)務流程，堅持每一個工作環(huán)節(jié)都以下一個環(huán)節(jié)為客戶的原則，通過對現有流程的描述、診斷分析，設計新流程，實施新流程，反饋并修正的程序，對業(yè)務流程進行重組。對權利分配進行了重新思考，對自上而下的縱向權利分配進行了調整，適當將決策權下放給靠近客戶的專業(yè)部門，以提高企業(yè)應付市場變化的速度和能力。對專業(yè)間的橫向資源分配進行調整，將諸如獎金分配權、人員考核權向項目經理轉移等（圖4）。

3.3.2 質量管理

對工程設計咨詢企業(yè)而言，設計質量是企業(yè)的生命線。該企業(yè)以開展ISO9001質量認證工作為抓手，進一步提高設計咨詢質量管理水平。在發(fā)展過程中又以全面質量管理為依托，搭建工程設計和質量管理的信息管理系統(tǒng)，通過加強流程管控、進度控制，實現了質量控制，確保了資源的合理分配，使持續(xù)改進的理念融入了企業(yè)血液之中并成為每一位員工的工作習慣。

3.4 個體層面

從個體層面進行組織發(fā)展，就是推動和提升作為企業(yè)核心競爭能力的載體和組織業(yè)績創(chuàng)造者的個體滿意度的過程，主要包括個體崗位設計、職位描述、職責分配等工作及為個體發(fā)展提供實現自身價值的平臺。

3.4.1 合理進行人員配置

該企業(yè)在工作流程分析和組織設計的基礎上，確立了職位說明書，使每位員工都明晰了責權，也為企業(yè)各項管理打下了堅實的基礎。但是在發(fā)展過程中發(fā)現，雖然公司的人力資源規(guī)劃配備了專業(yè)人員，但部門負責人為了便于人員調配，總抱怨人手不夠，傾向于多設置專業(yè)人員職數。但從公司整體角度出發(fā)，各專業(yè)人員職數設置過多不僅會造成人工成本過高，也容易引起內部不公平，影響公司整體激勵機制作用的發(fā)揮。面對這一難題，該企業(yè)采取了部門負責人獎金按部門平均獎金分配的方式，確保職數設置的自洽性。通過這種設置，由于平均獎關系到切身利益，部門負責人會更加合理地設置崗位職數。

3.4.2 設置平臺激活員工活力

在人員選用方面，該企業(yè)持續(xù)通過崗位競聘、鼓勵自主創(chuàng)新、建立經驗分析分享機制、創(chuàng)優(yōu)評先、干部選用等多種途徑，多維度給員工創(chuàng)造實現自我價值的平臺，促進個人發(fā)展方向與企業(yè)發(fā)展目標相融合，激活每位員工的活力，使之成為了企業(yè)發(fā)展源源不斷的動力。

4.結語

中小型工程設計咨詢企業(yè)所從事的專業(yè)和自身的稟賦情況不盡相同，公司性質及所處的發(fā)展階段也各有不同，但在企業(yè)發(fā)展過程中，特別是在技術變革或行業(yè)機遇面前，都需要企業(yè)在根據市場環(huán)境和客戶需求制定的企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展策略的指引下，持續(xù)不斷地調整內部組織模式，使其與業(yè)務發(fā)展相匹配，并最終接受市場的檢驗。本文對中小型工程設計咨詢企業(yè)組織發(fā)展的路徑進行的初步探討，是對組織發(fā)展方法的簡化。文中對這一路徑進行了實例分析，希望能夠幫助企業(yè)相關人員更好地駕馭組織發(fā)展方法，根據自身企業(yè)情況進行靈活運用，以變應變，不斷對組織模式進行重新審視，并適時提出對組織進行修復或變革的建議，最終實現組織進化、主動響應環(huán)境和市場變化的需求。