馮瑾

摘要：如今，為了增強自身競爭力，越來越多的企業(yè)開始采用團隊的工作方式。然而，當團隊在工作時，成員之間產生分歧難以避免，當分歧演化成沖突，會對績效產生深遠的影響。因此，研究團隊沖突，了解其對績效的影響就顯得十分必要。本文通過系統(tǒng)梳理國內外關于團隊沖突與績效的相關文獻，總結出以往的研究成果，并對未來的研究方向予以展望，以期為團隊沖突管理提供一定的參考價值。

關鍵詞：團隊沖突;任務沖突;關系沖突;團隊績效

隨著經(jīng)濟全球化和科學技術的快速發(fā)展，當前的市場競爭越來越激烈。為了提高自身的工作效率和競爭力，以便在激烈的競爭中脫穎而出，企業(yè)的組織管理模式正在進行不斷的調整與革新，越來越多的企業(yè)開始采用團隊的工作方式。然而由于團隊成員的目標、期望、價值觀、建議和行為過程等存在差異，成員之間產生分歧的情況難以避免，當分歧演化成沖突，會對績效產生深遠的影響。因此，研究團隊沖突，了解其對績效的影響就顯得十分必要。

一、相關概念界定

（1）團隊沖突

回顧相關研究，許多學者對團隊沖突做出了不同的闡釋。Rahim（1992）認為團隊沖突是一種不協(xié)調、不一致的狀態(tài)，這種狀態(tài)產生于個體之間的互動交往過程oJehn（1995）認為，在互動交往的過程中，如果一方感覺到另一方的思維觀點與自己不一致，或者雙方的關系開始對立，那么就會產生沖突。Stephen P.Robbins（1997）認為，如果一方感覺到另一方對自己關心的事情會產生負面的影響，那么沖突就會應運而生，并且這種沖突表現(xiàn)為一種過程。

國內，汪潔（2009）認為團隊沖突是一種意識上的不融洽，這種不融拾的狀態(tài)來源于不同的個體有著不同的價值觀、目標、行為方式等。她進一步將團隊沖突劃分為三個層次，第一個層次是團隊與組織之間的沖突，第二個層次是團隊與成員之間的沖突，第三個層次是成員之間的沖突。吳鐵鈞和劉電芝（2012）認為，當成員之間的意識和觀點出現(xiàn)了不一致的情況甚至是無法調和、無法妥協(xié)的時候，就會產生沖突。

（2）團隊績效

Devine和Philips（2001）認為團隊績效是團隊的某種能力，能夠衡量團隊實現(xiàn)既定目標的程度。Brumbrach（1985）認為團隊績效表現(xiàn)為行為和結果兩個方面。Sandstorm（1990）指出團隊績效包括三個方面，分別是團隊產出水平、團隊對成員的影響以及改進團隊工作能力的程度。Levine（1993）將團隊績效劃分為組織、團隊和個人三個層面，組織層面是指組織效能的提高，團隊層面是指團隊成員相互合作來實現(xiàn)既定目標，個人層面是指團隊成員個人的成長與收獲，比如職業(yè)發(fā)展和技能提升o Guzzo（1992）也從三個方面來闡釋團隊績效，首先是團隊實現(xiàn)既定目標的程度，其次是團隊的整體協(xié)作能力，最后是成員個人的成長和滿意度。

國內學者也對團隊績效進行了研究并給出了不同的闡釋。徐芳（2001）指出團隊績效由三個部分組成，分別是團隊整體的工作成果、團隊成員個人的工作成果以及團隊未來工作能力的提高。徐芳認為，團隊績效的衡量不能局限于團隊層面，而應該與組織層面、個體層面相結合，只有當組織層面、團隊層面、個體層面有著共同的價值觀和愿景時，才能實現(xiàn)既定目標。付亞和、許玉林（2009）認為，處于不同階段、面對不同對象的時候，績效的涵義不是一成不變的。他們梳理了績效的相關研究，總結出學術界關于績效的三種角度，第一種角度是從結果出發(fā)來衡量績效，第二種角度是從行為過程出發(fā)來衡量績效，第三種角度是從員工潛能與績效的關系出發(fā)來衡量績效。

二、國內外研究綜述

（1）國外研究綜述

關于團隊沖突對績效的影響，國外的相關研究主要經(jīng)歷了以下三個階段。

第一階段是傳統(tǒng)的觀點，認為沖突只能給績效帶來消極的影響，應該堅決避免。Seiler（1963）認為員工之間產生沖突會讓他們花費更多的時間和精力來處理協(xié)調關系，影響工作進度，進一步影響組織目標的實現(xiàn)。Deutsch（1969）指出員工之間產生沖突會導致彼此關系惡化，敵意增加，雙方之間的信任感也會隨之降低。Lewin（1987）提出員工之間的沖突會導致員工情緒低落，工作滿意度和忠誠度降低，甚至缺勤頻繁，最終的結果是團隊工作效率下降，員工流失率上升。De Dreu和Beeisma（2005）指出團隊成員之間的沖突會帶來相互斗爭的行為，這種斗爭行為帶來的無助感會進一步增加員工的壓力。Wall和Callister（1995）也指出，團隊成員之間的沖突會導致彼此不信任對方，在互相配合完成工作等方面采取更加消極的態(tài)度，員工責任感降低，甚至消極怠工，最終導致工作任務不能高效完成。

第二階段是人際關系的觀點，認為沖突的產生是自然而然的現(xiàn)象，并且沖突并不是只有消極影響，某些沖突在某些情況下能夠給績效帶來積極作用，應該辯證看待。隨著Guetzkow和Gyr在1954年將沖突劃分為任務沖突（實質沖突）和人際關系沖突（情感沖突），許多學者開始對團隊沖突的影響進行辯證性的研究。Jehn（1995）提出了團隊沖突的任務-關系模型，認為任務沖突能夠正向影響團隊績效。后來許多學者在研究團隊沖突時都采用了Jehn提出的任務一關系二維模型，并且指出任務沖突有助于團隊工作時的頭腦風暴和協(xié)調配合，能夠制定出更加科學的決策，也有助于增進團隊成員對于決策的理解，讓決策變得更容易被接受。Rahim（2002）認為，當團隊在制定決策的階段產生任務沖突時，有些成員提出建設性的批評，反而有助于制定出更加科學的決策。Janssen（1999）指出團隊成員之間的任務沖突能夠讓潛在的問題浮出水面，讓成員們發(fā)現(xiàn)問題并進行積極的溝通，減少信息不對稱的情況，在相互合作完成工作目標的過程中能夠更加理解彼此，更加協(xié)調配合，因此可以對團隊績效產生積極的影響。

第三階段是互動的觀點，認為沖突水平太低或者太高都不利于提高績效，只有當沖突維持在適度的水平才能對績效產生積極的影響。Brown（1983）研究發(fā)現(xiàn)，如果沖突水平過高，會影響員工的工作狀態(tài)和情緒，降低工作滿意度和忠誠度，影響員工之間的協(xié)調配合，最終影響到團隊目標的實現(xiàn);而如果沖突的程度太低，會讓團隊缺乏必要的思維碰撞，缺乏創(chuàng)新的生機與活力，最終導致績效一般，甚至產生低績效。

（2）國內研究綜述

1.從團隊沖突的整體出發(fā)，分析其影響的二重性

邱益中和原葆民（1996）、胡文琦（2002）、劉廷華（2007）指出團隊沖突對績效的影響具有二重性，即破壞性的一面和建設性的一面。破壞性的一面是指團隊沖突會帶來消極的影響，具體包括：成員身心健康受到影響和傷害;群體優(yōu)勢喪失，企業(yè)經(jīng)營效果差;禁錮個體思維，阻礙創(chuàng)新;損害企業(yè)形象，降低企業(yè)市場競爭力。建設性的一面是指團隊沖突會帶來積極的影響，具體包括：增強企業(yè)活力;增強群體凝聚力，提高企業(yè)市場競爭能力;暴露團隊中存在的問題，有利于企業(yè)創(chuàng)新。

蘇京（2012）指出這種二重性主要體現(xiàn)在不同程度的沖突對績效的影響也不同。如果沖突水平太低，團隊內部缺乏改革的動力，可能會導致團隊的發(fā)展停滯不前;如果沖突水平太高，又會影響團隊工作的正常開展，導致團隊目標難以實現(xiàn)，甚至會危及團隊的生存。

2.將團隊沖突分類，分別研究其影響

陳晶琦（2013）研究發(fā)現(xiàn)，團隊成員之間的關系沖突對績效的影響是負向的，而任務沖突對績效的影響不能一概而論。根據(jù)實證分析的結果表明，當任務沖突處于較低水平時，團隊績效會受到其積極的影響;而當任務沖突處于較高水平時，團隊績效會受到其負向的影響。

蔡翔、史烽（2011）指出團隊成員之間的關系沖突對高校創(chuàng)新型科研團隊績效的影響是負向的，任務沖突對高校創(chuàng)新型科研團隊績效的影響是正向的，過程沖突的影響不顯著。關系沖突和任務沖突都是通過團隊行為整合的中介作用來影響團隊績效。李雪（2013）研究發(fā)現(xiàn)，團隊成員之間的關系沖突對知識型團隊績效的影響是負向的，任務沖突對知識型團隊績效的影響是正向的，并且兩種類型的沖突都是通過交互記憶系統(tǒng)的中介作用來影響知識型團隊的績效。

馬志強（2014）將團隊內聚力引入團隊沖突與團隊效能關系的研究當中，并從認知沖突、情緒沖突、過程沖突三個維度出發(fā)研究團隊沖突對團隊效能的影響作用。具體而言，認知沖突對團隊內聚力的影響是正向的，情緒沖突和過程沖突對團隊內聚力的影響是負向的。團隊內聚力正向影響團隊效能。團隊內聚力作為中介變量，三種類型的沖突都能通過團隊內聚力的中介作用來影響團隊效能。

夏宇宙（2010）將團隊沖突作為中介變量，探討了團隊成員的異質性是如何通過團隊沖突來影響團隊效率的。該研究將異質性劃分為兩種類型，包括與工作高度相關的異質性和與工作低度相關的異質性;也將團隊沖突劃分為兩個維度，包括任務沖突和關系沖突。研究結果表明，不同類型的異質性對團隊效率的影響途徑是不同的。與工作高度相關的異質性是由任務沖突的中介作用來影響團隊效率，并且這種影響是正向的。與工作低度相關的異質性是由關系沖突的中介作用來影響團隊效率，并且這種影響是負向的。

梅強、徐勝男（2012）也將團隊沖突作為中介變量，探析了高管團隊（TMT）異質性是如何通過團隊沖突來影響創(chuàng)業(yè)績效的。研究發(fā)現(xiàn)任務沖突和關系沖突在高管團隊（TMT）異質性和創(chuàng)業(yè)績效之間都起到了部分中介作用，并且這種影響是正向的。

3.團隊沖突管理對績效的影響

湯學?。?010）認為在管理實踐中，團隊成員之間的情緒沖突和認知沖突都會對績效產生不利的影響，因此需要對團隊沖突進行有效的管理。增強團隊內聚力就是有效的沖突管理方式之一。團隊內聚力的增強可以有效減少情緒沖突和認知沖突產生的頻率，進而提高績效。

趙明非、吳云燕（2008）認為團隊沖突管理的前提是正確地界定沖突，針對不同的沖突類型采用不同的沖突管理方法。根據(jù)沖突對團隊績效的影響，可以將沖突分為建設性沖突和破壞性沖突。對于建設性沖突，團隊應該善于引導，激發(fā)成員的活力，挖掘成員的潛力，形成有益的思維碰撞，進一步提高成員的工作能力和工作積極性，最終實現(xiàn)既定目標。對于破壞性沖突，團隊應該及時干預，加強沖突雙方的溝通與理解，促進沖突雙方的合作與協(xié)調，最終化解沖突。

陳曉紅、趙可（2010）從沖突與沖突管理的交互作用出發(fā)，指出了不同類型的沖突管理行為會給團隊績效帶來不同的影響。競爭型沖突管理行為對成員之間的關系沖突具有激發(fā)作用，不利于團隊績效的提高，而回避型沖突管理行為可以減少成員之間的關系沖突。該研究也指出了員工層面的沖突管理行為對其自身工作滿意度和創(chuàng)新績效的影響。結果表明，與采取回避型沖突管理行為相比，如果員工采用合作型沖突管理行為，會產生更高的工作滿意度和創(chuàng)新績效。

孫衛(wèi)（2014）將團隊自省性引入團隊沖突管理行為與創(chuàng)業(yè)績效關系的研究當中，團隊沖突管理行為影響團隊自省性，團隊自省性影響創(chuàng)業(yè)績效。具體而言，合作型沖突管理行為正向影響團隊自省性，回避型沖突管理行為負向影響團隊自省性，競爭型沖突管衛(wèi)衛(wèi)行為的影響不顯著。團隊自省性正向影響創(chuàng)業(yè)績效。因此，為了提高創(chuàng)業(yè)績效，團隊應該努力提高自省性水平;而為了提高自省性水平，應該采取合作型沖突管理行為。

蘇京（2012）認為應該通過科學積極的沖突管理來提升團隊績效。在工作的過程中，團隊成員可能會提出一些具有建設性的意見，管理者如果不夠重視，會讓成員產生不滿情緒，引發(fā)破壞性的沖突，進而對團隊績效產生消極的影響。如果管理者足夠重視，加強與成員的溝通，了解成員的思想動態(tài)和工作思路，那么可以在最大程度上將這種沖突轉化為建設性的沖突，進而提升團隊績效。

三、述評與展望

對國內外相關文獻進行梳理后，可以發(fā)現(xiàn)國外的相關研究起步較早，提出了沖突理論的基本框架和模型。相對而言，國內的相關研究起步較晚，因此只嘗試分析國內現(xiàn)有研究的不足，并對未來研究方向予以展望。

第一，現(xiàn)有研究的思路之一是把團隊沖突當做整體，定性分析其對績效影響的二重性;另一種思路是從國外的相關理論和模型出發(fā)，進行實證研究和定量分析，較少提出具有創(chuàng)新性并且適合本土國情的團隊沖突理論。

第二，現(xiàn)有研究傾向于探討團隊沖突的最終影響結果，即團隊沖突給績效帶來什么樣的影響，而較少研究是通過何種機制產生這種影響效果。也即，不僅應該研究團隊沖突什么時候會對績效產生什么樣的影響，還應該引入中介作用來分析為什么會產生這種影響。

第三，現(xiàn)有研究所采用的量表多是從整體層面上來考慮團隊績效，相對而言，對于團隊績效各個維度的衡量比較缺乏。而且，由于團隊績效的維度有不同的劃分方法，其對應的衡量指標不同，衡量出的團隊績效結果也不同。因此，建立有效的團隊績效衡量指標體系是非常必要的。

參考文獻

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