韋煒

在制造企業(yè)中開展IT項目一直以來困擾著管理者的就是項目成效難以衡量的問題。本文從制造企業(yè)的類型，以所從事的公司為研究對象，對企業(yè)IT項目開展所遇到的困境進行剖析，旨在說明離散型制造型企業(yè)在實施IT項目所遭遇的困境和原因。

一、項目推動企業(yè)業(yè)務(wù)變革

離散型制造（Discrete Manufacturing）區(qū)別于流程型制造（Process Manufacturing），離散型制造的最主要特征為：生產(chǎn)過程中基本上沒有發(fā)生物質(zhì)改變，只是物料的形狀和組合發(fā)生改變，即最終產(chǎn)品是由各種物料裝配而成，并且產(chǎn)品與所需物料之間有確定的數(shù)量比例，如一個產(chǎn)品有多少個部件，一個部件有多少個零件，這些物料不能多也不能少。

離散制造型企業(yè)一般都包含零部件加工、零部件裝配成產(chǎn)品等過程。在這類企業(yè)中，有些企業(yè)偏重于零部件制造，我們稱之為離散加工型企業(yè);有些偏重于裝配，我們稱之為裝配型企業(yè)：有些則加工和裝配都主要由自身完成，這類企業(yè)無論大小，相對前面兩類企業(yè)來說要復雜一些。整個離散制造業(yè)就是由此三類企業(yè)相互關(guān)聯(lián)配套而組成的產(chǎn)業(yè)鏈網(wǎng)絡(luò)。

離散型制造（ Discrete Manufacturing）特點：

從產(chǎn)品形態(tài)來說，離散制造的產(chǎn)品相對較為復雜，包含多個零部件，一般具有相對較為固定的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和零部件配套關(guān)系從產(chǎn)品種類來說，一般的離散制造型企業(yè)都生產(chǎn)相關(guān)和不相關(guān)的較多品種和系列的產(chǎn)品。這就決定企業(yè)物料的多樣性。

從加工過程看，離散制造型企業(yè)生產(chǎn)過程是由不同零部件加工子過程或并聯(lián)或串連組成的復雜的過程，其過程中包含著更多的變化和不確定因素。從這個意義上來說，離散制造型企業(yè)的過程控制更為復雜和多變。同時離散型制造企業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)能不像流程型制造企業(yè)，主要由硬件（設(shè)備產(chǎn)能能）決定，而主要以軟件（加工要素的配置合理性）決定。同樣規(guī)模和硬件設(shè)施的不同離散型企業(yè)因其管理水平的差異導致的結(jié)果可能有天壤之別。

按通常行業(yè)劃分屬于離散制造行業(yè)的典型行業(yè)有機械制造業(yè)、汽車制造業(yè)、家電制造業(yè)等等。

本人所在的A公司就是典型的離散型制造企業(yè)。A公司始建于1951年，1992年由國有企業(yè)改制為股份制企業(yè)。公司總部設(shè)在廣西玉林市，下轄10家子公司，生產(chǎn)基地布局廣西、江蘇、安徽、山東等地，是中國最大的獨立柴油發(fā)動機制造商，產(chǎn)品型譜齊全的內(nèi)燃機生產(chǎn)基地，年銷售收入超200億元，發(fā)動機年生產(chǎn)能力達60萬臺。產(chǎn)品線橫向布局、縱深發(fā)展，搭建了行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品鏈最長、產(chǎn)品帶最寬、適配性最廣的產(chǎn)品譜系，涵蓋10大平臺30大系列2000多個品種產(chǎn)品，功率覆蓋20～2800千瓦，產(chǎn)品包括柴油機、氣體機、混合動力系統(tǒng)、純電動系統(tǒng)，以大功率、大扭矩、高可靠、低油耗、低噪聲、低排放、適配性強的特點和專業(yè)細分的市場，是國內(nèi)主要卡車、客車、工程機械、農(nóng)業(yè)機械、船舶機械和發(fā)電機械、專用車、乘用車等首選的配套動力專業(yè)供應(yīng)商。

A公司作為一個以裝配為主的離散型制造企業(yè)在日常生產(chǎn)管理的具體內(nèi)容有：生產(chǎn)計劃、排程、存貨管理、質(zhì)量管理、車間管理、物料采購、配送、設(shè)備維護等管理活動。因?qū)儆谄嚭诵牧悴考纳a(chǎn)企業(yè)，影響計劃的因素較多，生產(chǎn)計劃的制訂非常復雜。相對于流程型制造企業(yè)計劃簡單，生產(chǎn)過程專注于物料的數(shù)量、質(zhì)量和工藝參數(shù)的控制所不同。離散型制造企業(yè)在日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，生產(chǎn)管理是企業(yè)組織的核心，生產(chǎn)管理占到企業(yè)所有的工作50%以上，并與企業(yè)組織中的其它管理活動息息相關(guān)。制造業(yè)生產(chǎn)管理的具體內(nèi)容有：生產(chǎn)計劃、排程、存貨管理、質(zhì)量管理、車間管理、物料采購、配送、設(shè)備維護等管理活動。

而IT在公司中屬于企業(yè)中層的服務(wù)性部門。長期以來在企業(yè)中對IT組織的定位不夠清晰，將IT定義為技術(shù)類服務(wù)部門，在2015年以前，其職能更多的還停留在后勤服務(wù)階段，核心主要負責企業(yè)內(nèi)計算機裝配和網(wǎng)絡(luò)維護服務(wù)，更多的像一個“計算機系統(tǒng)維護部”。每年大致開展2-3個IT項目，這些IT項目大都是技術(shù)平臺升級，如YCCS項目：Oracle Forms 轉(zhuǎn)到J2EE平臺，或是對企業(yè)原有IT系統(tǒng)的業(yè)務(wù)管理功能新增如在SAP ERP上自定義擴展開發(fā)業(yè)務(wù)功能。

在IT項目的實施中缺乏專業(yè)的項目管理，也很少涉獵諸如項目績效、項目風險等，在項目管理工作中更多的集中在對項目工作分解執(zhí)行和項目計劃本身的管控上。盡管如此，由于對項目管理領(lǐng)域知識的欠缺和匱乏，IT項目出現(xiàn)以下幾個突出的問題：

1.時間進度與計劃出現(xiàn)嚴重偏差，滯后情況嚴重;

2.IT項目的質(zhì)量無法令利益相關(guān)方滿意;

3.IT項目成員大都由IT部門人員組成，橫向業(yè)務(wù)部門成員積極性不高;

4.項目范圍隨著項目的推進，不斷的出現(xiàn)變更，常常無法達成共識造成項目組與業(yè)務(wù)單位的矛盾和對立;

5.IT項目前期調(diào)研不足，缺乏可行性論證，往往是一個OA（OA：指公司內(nèi)部行政審批類流程和內(nèi)部溝通郵件系統(tǒng)）內(nèi)部流程說明要啟動這個項目，經(jīng)過領(lǐng)導審批就完成了項目的啟動，項目開展隨意性比較大。致使IT項目的立項選擇不科學，從而使得項目開展后無法有效支撐公司的績效指標。

以上問題其實歸結(jié)起來本質(zhì)上都是因為項目成效與公司績效指標之間關(guān)聯(lián)缺乏所導致。因為項目對公司的績效指標支撐性不夠，因此項目組在公司層面上得不到肯定，同時項目預期收益也不明顯，甚至無法衡量，這直接導致了參與項目人員對于項目的目標認識不足，作為IT項目，從客觀上來講，這個項目目標不僅僅是包含軟件產(chǎn)品開發(fā)、測試，還包括了對原有業(yè)務(wù)的優(yōu)化和提升在內(nèi)的整個團隊的目標，缺乏對于目標成效的了解，在項目開展中就會顯得很無力，因為項目人員既不能幫梳理業(yè)務(wù)、也不懂擼起袖子自己敲代碼所帶來的是什么功能、更不能越俎代庖的替業(yè)務(wù)人員做系統(tǒng)功能測試。目標的不明確勢必會導致各方面的項目時間投入及參與度不足，同時對橫向業(yè)務(wù)部門而言，對于效益不顯著的項目，配合起來大多是傾向于應(yīng)付式。即便不是應(yīng)付式，在項目開展中隨著需求逐漸清晰，會慢慢發(fā)現(xiàn)項目所定義的內(nèi)容與實際業(yè)務(wù)需求相去甚遠，因此項目范圍變更的出現(xiàn)便是不可避免的愈發(fā)的嚴重。

對公司的業(yè)務(wù)單位而言，上馬信息化項目的初衷是幫助業(yè)務(wù)提升，或適應(yīng)當前的業(yè)務(wù)變化，當發(fā)現(xiàn)隨著項目的開展與自己預期不符時，肯定會要求調(diào)整項目范圍，甚至是項目目標。這也是過往前幾年在IT項目開展中所遇見的普遍問題。以往我們以為是業(yè)務(wù)多變，時至今日才明白，這是我們項目在前期項目效益和績效策劃不足所埋下的隱患。

除了項目績效這個問題外，對于項目管理的理解不足，也是IT項目在開展過程中暴露的明顯問題。在信息技術(shù)部內(nèi)部很多IT項目經(jīng)理將項目管理，錯誤理解成了單一的項目進度計劃管理。認為項目管理就是：

1.項目初期制定項目進度計劃;

2.項目過程中定期了解項目的進展，不斷維護好計劃完成情況;

3.當出現(xiàn)進度延遲，則根據(jù)延遲情況，調(diào)整進度計劃，使之與實際情況相符;

4.項目計劃中的任務(wù)完成，則項目完成，系統(tǒng)隨之上線、驗收項目。

在這種“項目管理”思路下開展項目工作，往往使得項目做到哪是哪，整個項目管理過程形同虛設(shè)，對于項目干系人、項目風險等方面的內(nèi)容完全不涉獵?？梢赃@么說，這種項目管理對于項目成功的作用就是“靠天吃飯”。

即：

碰到容易的項目（涉及范圍相對小、變化相對弱、業(yè)務(wù)相對成熟的領(lǐng)域）能夠湊巧順利上線、驗收;

碰到艱難的項目（涉及范圍相對大、變化相對強、業(yè)務(wù)正在進行大幅變革的領(lǐng)域）則出現(xiàn)項目進度大幅的延期，甚至是項目完成后幾乎沒有效益（即對公司績效指標找不到支撐作用）的情況。

此時的項目的幾乎是完全依靠外部因素來決定，成功與否與項目管理工作是否開展的關(guān)聯(lián)因素不大，此時的項目管理工作最多可以稱之為對項目執(zhí)行的數(shù)據(jù)收集和統(tǒng)計，與項目管理領(lǐng)域所述的五大過程組（啟動過程組、規(guī)劃過程組、執(zhí)行過程組、監(jiān)控過程組、收尾過程組）;十大知識領(lǐng)域（項目整合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理、項目關(guān)系人管理）相去甚遠。

這也就不難理解為什么IT項目出現(xiàn)大面積的延遲及項目成果缺乏對公司績效指標支持的原因了，在離散型制造企業(yè)由于企業(yè)生產(chǎn)組織管理特性，類似的情況屬于普遍現(xiàn)象。（作者單位：廣西玉柴機器股份有限公司）