王楚

一、背景及對(duì)所投資公司管控現(xiàn)狀

根據(jù)常州市政府印發(fā)《常州市屬?lài)?guó)資國(guó)企改革和發(fā)展三年行動(dòng)計(jì)劃（2018-2020年）》文件精神，要求國(guó)有企業(yè)利用資本運(yùn)作優(yōu)勢(shì)和資源，開(kāi)展戰(zhàn)略投資和上下游產(chǎn)業(yè)鏈的兼并重組，推動(dòng)專(zhuān)業(yè)化整合，完成對(duì)二級(jí)及以下企業(yè)開(kāi)展同質(zhì)化經(jīng)營(yíng)合并，使資源更集中、主業(yè)更突出、管理更科學(xué)。同時(shí)要求完成四級(jí)企業(yè)管理層級(jí)壓縮，將投資決策權(quán)向二級(jí)以上企業(yè)集中。在此背景下，常州R集團(tuán)作為二級(jí)企業(yè)就應(yīng)進(jìn)一步優(yōu)化對(duì)所投資子公司的管控模式，利用集團(tuán)資源集中優(yōu)勢(shì)發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，綜合協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)子公司資源配置與控制，為整個(gè)集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展提供支撐。

常州R集團(tuán)是一家成立于上世紀(jì)80年代以經(jīng)營(yíng)煤氣、液化氣供應(yīng)為主的的中型國(guó)有企業(yè)。自2003年與港資合資成立經(jīng)營(yíng)管道天然氣、LNG、CNG的子公司后，集團(tuán)公司本部的主業(yè)已基本剝離，現(xiàn)職能結(jié)構(gòu)已經(jīng)由傳統(tǒng)制造轉(zhuǎn)變?yōu)橐再Y產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為主的管理型企業(yè)集團(tuán)。依托于天然氣業(yè)務(wù)及其他子公司板塊經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，公司效益良好，各年均能實(shí)現(xiàn)了國(guó)有資產(chǎn)保值增值的目標(biāo)。

對(duì)中外合資共同參股子公司主要依據(jù)合資協(xié)議及公司章程進(jìn)行管理，一方面充分行使股東應(yīng)有的權(quán)利，對(duì)子公司重大經(jīng)營(yíng)決策把控;其二，對(duì)子公司派出我方高層管理人員實(shí)際參與經(jīng)營(yíng)，并負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)公司及時(shí)匯報(bào)子公司階段性經(jīng)營(yíng)情況;第三，依據(jù)行業(yè)法規(guī)對(duì)子公司的安全及客戶服務(wù)方面開(kāi)展定期督查與評(píng)價(jià)，實(shí)施專(zhuān)項(xiàng)管控。

對(duì)全資子公司及投資公司管理總體思路是在不影響投資公司日常運(yùn)營(yíng)的同時(shí)，利用集團(tuán)公司的各類(lèi)資源為其發(fā)展提供支持，主要監(jiān)管途徑是信息上報(bào)與督察審計(jì)相結(jié)合。一方面，定期整理對(duì)所投資漬子公司需定期上報(bào)的材料清單，形成常態(tài)化管理機(jī)制，通過(guò)對(duì)主要經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，編制所投資子公司經(jīng)營(yíng)情況分析報(bào)告。

另一方面，通過(guò)定期下基層督查調(diào)研，了解所投資子公司發(fā)展現(xiàn)狀、發(fā)展難題和運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，共同商討對(duì)策。具體開(kāi)展企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況的內(nèi)審，涉及財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況（合并范圍）及母公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效情況、多維度營(yíng)銷(xiāo)、創(chuàng)新發(fā)展、項(xiàng)目建設(shè)、代管資產(chǎn)增加、減少、報(bào)廢及管理情況等，提出加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的整改意見(jiàn)，并督促整改。

二、現(xiàn)有管控模式存在的問(wèn)題

集團(tuán)公司行政管理性質(zhì)過(guò)重。具體管控中，常州R集團(tuán)本部定位不明確，存在較為嚴(yán)重的行政化傾向，更多承擔(dān)的是上傳下達(dá)，不問(wèn)業(yè)務(wù)、只管行政的作用，缺乏真正價(jià)值貢獻(xiàn)和實(shí)質(zhì)性影響力，未能正確行使集團(tuán)職能和發(fā)揮集團(tuán)作用，這結(jié)果是集團(tuán)本部自身的業(yè)務(wù)異化及專(zhuān)業(yè)人才缺乏所導(dǎo)致的，即基本停留在財(cái)務(wù)型管控層面，除了制訂主要的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)，并沒(méi)有有效的過(guò)程管理機(jī)制。

監(jiān)督約束機(jī)制不完善。部分子公司缺乏外部董、監(jiān)事的制約和監(jiān)督，會(huì)對(duì)于所投資子公司經(jīng)營(yíng)情況的了解產(chǎn)生影響，存在信息不對(duì)稱(chēng)的情況，對(duì)于子公司的監(jiān)督效果有限。

集團(tuán)企業(yè)文化管理存在欠缺。目前部分子公司分別制定了各自企業(yè)文化手冊(cè)，但由于各企業(yè)間業(yè)務(wù)范圍及管理方式的差異，導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)未能形成統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，在企業(yè)文化層面的管理效果并不明顯，沒(méi)有形成統(tǒng)一的核心價(jià)值理念，發(fā)展愿景和使命尚且停留在數(shù)據(jù)指標(biāo)上。

三、管控模式優(yōu)化措施

集團(tuán)戰(zhàn)略的重新調(diào)整。作為40余年的國(guó)有企業(yè)，集團(tuán)本部承擔(dān)的原有業(yè)務(wù)板塊已經(jīng)剝離，現(xiàn)有發(fā)展及產(chǎn)業(yè)布局已經(jīng)不能適應(yīng)新時(shí)代國(guó)企轉(zhuǎn)型發(fā)展的要求，因此，常州R集團(tuán)應(yīng)結(jié)合自身經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，理性分析優(yōu)劣勢(shì)，在新的時(shí)代背景下將公司的發(fā)展目標(biāo)可以賦予其新的定義：以資本運(yùn)營(yíng)為基礎(chǔ)，整合公用事業(yè)板塊資源，打造成為最優(yōu)質(zhì)的公用事業(yè)投資、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)一體化企業(yè)?；趹?zhàn)略的重新定位，集團(tuán)公司應(yīng)將新的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行宣貫和動(dòng)員，要求所投資子公司能夠快速適應(yīng)新的戰(zhàn)略。

集團(tuán)本部功能的重新定位。R集團(tuán)作為常州市屬的國(guó)有企業(yè)集團(tuán)，在企業(yè)所處的外部環(huán)境中獲取信息方面，相對(duì)于子公司具備更大的優(yōu)勢(shì)，作為以公用事業(yè)為主的國(guó)有企業(yè)，對(duì)于城市發(fā)展中的任務(wù)與機(jī)遇，集團(tuán)公司可以更快、更全地獲取相關(guān)信息，有利于根據(jù)外部環(huán)境的變化制定和及時(shí)調(diào)整集團(tuán)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。集團(tuán)本部應(yīng)定位于戰(zhàn)略決策中樞，及時(shí)向所投資公司傳遞信息，服務(wù)并指導(dǎo)其根據(jù)所處行業(yè)的實(shí)際情況制定相應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略。

明確對(duì)所投資公司的管控事項(xiàng)和層次。（1）對(duì)重大事項(xiàng)的管控。對(duì)所投資子公司的行業(yè)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略進(jìn)行審核，確保不偏離整個(gè)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略;對(duì)所投資子公司重大產(chǎn)權(quán)變動(dòng)事項(xiàng)，如重大對(duì)外投融資、對(duì)外擔(dān)保等進(jìn)行審批，確保國(guó)有資產(chǎn)不得流失;建立重大事項(xiàng)請(qǐng)示審批制度;（2）嚴(yán)格對(duì)委派人員的管理與考核。集團(tuán)委派到子公司的人員必須堅(jiān)持重大事項(xiàng)報(bào)告制度、請(qǐng)示審批制度、述職制度、考核制度，確保委派人員能站在集團(tuán)角度審視子公司的發(fā)展，履行自身職責(zé);（3）對(duì)日常事務(wù)的監(jiān)管及服務(wù)。建立經(jīng)營(yíng)情況定期匯報(bào)機(jī)制，及時(shí)掌握子公司階段經(jīng)營(yíng)情況，并在子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)遇到困難時(shí)，給予指導(dǎo)與協(xié)調(diào)。

加強(qiáng)文化管控。由于常州R集團(tuán)各投資板塊業(yè)務(wù)分屬領(lǐng)域不同，子公司對(duì)集團(tuán)以及子公司之間未能在核心文化和總體發(fā)展理念上形成一致，會(huì)引發(fā)利益不一致帶來(lái)的沖突。打造共同的文化價(jià)值觀能夠提升集團(tuán)及子公司的向心力，既要建立統(tǒng)一的集團(tuán)形象，又要吸收與兼蓄子公司自身特色，匯合形成具有集團(tuán)特色的企業(yè)核心價(jià)值觀，還可以定期開(kāi)展跨企業(yè)的文化交流活動(dòng)，增進(jìn)各子公司的文化融合。

四、結(jié)語(yǔ)

加強(qiáng)對(duì)所投資子公司的管控是常州R集團(tuán)轉(zhuǎn)型升級(jí)的根本保障，優(yōu)化管控對(duì)于集團(tuán)實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值目標(biāo)具有重要的推動(dòng)作用。本文通過(guò)對(duì)常州R集團(tuán)的管控現(xiàn)狀以及存在的不足入手，提出了對(duì)所投資子公司管控需要優(yōu)化的幾個(gè)方面，在完善子公司治理結(jié)構(gòu)的同時(shí)，還須對(duì)集團(tuán)本部的管控職能進(jìn)行明確定位，既要利用外部監(jiān)督，又要結(jié)合子公司業(yè)務(wù)特性及管理實(shí)際，發(fā)揮集團(tuán)本部的決策中樞作用。同時(shí)建立統(tǒng)一集團(tuán)形象，建立支撐公司發(fā)展目標(biāo)的文化管控也十分必要?？傊Ｖ軷集團(tuán)本部需要重點(diǎn)做好核心管控，適度的分權(quán)和集權(quán)，一方面要針對(duì)不同的業(yè)務(wù)模式指導(dǎo)子公司采取不同的管控模式，另一方面要根據(jù)不同的內(nèi)外部環(huán)境隨時(shí)調(diào)整適合自身發(fā)展的管控模式。以上論述對(duì)于類(lèi)似于常州R集團(tuán)的國(guó)有企業(yè)在母子公司管控的優(yōu)化具有一定的指導(dǎo)意義，也能促進(jìn)國(guó)有企業(yè)更好發(fā)揮投資運(yùn)營(yíng)對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)作用。（作者單位：常州燃?xì)鉄崃瘓F(tuán)有限公司）