溫永貴

近年來我國鐵路發(fā)展迅速，在預(yù)算管理方面體系制度均在不斷完善，更是將全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)制度建立，以及提高經(jīng)營綜合效益的關(guān)鍵措施，并且取得了良好的成績。為進(jìn)一步發(fā)揮出全面預(yù)算管理的優(yōu)勢，務(wù)必要對其中存在的問題和困難進(jìn)行分析，然后提出具有針對性的策略，達(dá)到最佳管理效果。

全面預(yù)算管理囊括了企業(yè)經(jīng)營全過程，可以說是針對企業(yè)未來一段時期經(jīng)營活動以及財務(wù)活動給出的整體預(yù)算計劃，對于企業(yè)發(fā)展來講具有至關(guān)重要的影響。以鐵路基層站段為對象，分析全面預(yù)算管理存在的問題，包括管理人員能力不足、預(yù)算與業(yè)務(wù)聯(lián)系不緊密、缺乏考核制度支持以及執(zhí)行力度較低等多個方面。在實際管理中還需要綜合多方因素，制定科學(xué)可行的管理計劃，將各項決策落實到位，從整體上來提高經(jīng)營管理效率。

一、鐵路基層站段全面預(yù)算管理難點

（一）業(yè)財融合度低

就鐵路基層站段預(yù)算管理現(xiàn)狀來看，業(yè)財融合還處于一個初級階段，即下達(dá)財務(wù)預(yù)算以后，業(yè)務(wù)科室將其劃分到各個車間內(nèi)，但是實際執(zhí)行效果非常有限，兩者之間并未有效融合，存在“兩張皮”問題。出現(xiàn)此類情況的根本性原因，一方面為基礎(chǔ)管理薄弱，另一方面則是年初業(yè)務(wù)、財務(wù)預(yù)算等未提前考慮到臨時下達(dá)的業(yè)務(wù)內(nèi)容，導(dǎo)致實際工作中業(yè)務(wù)與財務(wù)預(yù)算之間不匹配。

（二）管理方法老舊

現(xiàn)在部分基層站段對于全面預(yù)算管理的認(rèn)識不足，將其與財務(wù)預(yù)算混同，再加上重視度較低，導(dǎo)致各部門科目負(fù)責(zé)人管理水平參差不齊，應(yīng)用的管理方法老舊，無法適應(yīng)實際需求。在實際工作中全面預(yù)算管理執(zhí)行能力較低，存在重生產(chǎn)輕預(yù)算的問題。大部分是將預(yù)算按照時間進(jìn)行簡單的平均分配，而使得預(yù)算分解與業(yè)務(wù)不匹配、不均衡?；鶎诱径纹毡榇嬖谌粘Ｖ饕陨a(chǎn)為主，為實現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)，集中在年底辦理入賬手續(xù)，預(yù)算作用發(fā)揮不強。

（三）不具備主動權(quán)

基層站段主要業(yè)務(wù)指標(biāo)預(yù)算受市場環(huán)境和管理體制決定，基層站段自身并不具備自主權(quán)，這樣就在根本上導(dǎo)致了預(yù)算責(zé)任難以有效落實。主要可以表現(xiàn)在兩個方面：第一，經(jīng)營目標(biāo)確定，但是無調(diào)整主動權(quán)。在現(xiàn)有計劃管理體制下，由集團(tuán)公司來確定基層站段的主要經(jīng)營指標(biāo)，站段所執(zhí)行的僅僅為指令性計劃。第二，無法掌握控制部分預(yù)算指標(biāo)。以運輸生產(chǎn)預(yù)算指標(biāo)為例，基層站段對其并沒有主動權(quán)，無法通過自身來進(jìn)行控制，而是由市場營銷、上級政策以及運輸調(diào)度等多種因素同時影響決定。不具備主動權(quán)就無法有效落實預(yù)算責(zé)任，繼而不能發(fā)揮預(yù)算管理作用。

二、鐵路基層站段全面預(yù)算管理優(yōu)化

（一）重視預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控

對預(yù)算執(zhí)行的整個過程進(jìn)行嚴(yán)格把控，采取季度、月度經(jīng)濟(jì)活動分析的方式，對不同階段預(yù)算執(zhí)行效果進(jìn)行分析，及時發(fā)現(xiàn)存在的不足和問題，然后有針對性的采取措施來進(jìn)行糾偏和改正，將損失控制到最少。同時，還需要將責(zé)任體制落實到底，責(zé)任要落實到個人，尤其是每個季度、月度預(yù)算執(zhí)行未達(dá)到預(yù)算進(jìn)度要求的科目負(fù)責(zé)人以及科室負(fù)責(zé)人，需要由其來分析問題原因，并提出下一階段的整改計劃。另外，還需要對相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行預(yù)算節(jié)支指標(biāo)考核，根據(jù)考核結(jié)果來給予相應(yīng)的獎懲，消除結(jié)算不及時、報銷不規(guī)范等問題，有效推進(jìn)全面預(yù)算管理工作的可靠落實，減少無預(yù)算、超預(yù)算支出等情況的發(fā)生，有效控制各項成本支出，真正做到預(yù)算有序可控。

（二）提高成本支出規(guī)范性

為貫徹落實全面預(yù)算管理，需要嚴(yán)格落實預(yù)算編制工作要求，以集團(tuán)公司年初下達(dá)的各項預(yù)算額度作為依據(jù)，秉持“從緊從細(xì)、業(yè)財融合、收支匹配”基本原則，實現(xiàn)預(yù)算編制和分解過程的合理性與科學(xué)性，完全與實際生產(chǎn)工作相符合。通過對設(shè)備變化、人員、生產(chǎn)力布局、工作量指標(biāo)以及業(yè)務(wù)狀況等進(jìn)行綜合分析，同時就各業(yè)務(wù)科室提報的建議預(yù)算與上年度生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)和業(yè)務(wù)完成情況，來保證預(yù)算編制分劈的合理性，爭取做到橫向全業(yè)務(wù)預(yù)算，縱向全科室預(yù)算，真正做到全面預(yù)算管理。其中，橫向預(yù)算管理，可就直接費、間接費、管理費、福利費等項目進(jìn)行細(xì)化，所有費用的確定均需要以相關(guān)預(yù)算政策為依據(jù)，然后結(jié)合基層站段實際情況進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，保證預(yù)算編制的合理性?？v向預(yù)算管理則是以季度、月度來將預(yù)算分劈到各科室和科目負(fù)責(zé)人，然后基于生產(chǎn)維修計劃財務(wù)預(yù)算，細(xì)化到車間，做到業(yè)財有效融合。

（三）堅持經(jīng)濟(jì)活動分析

在內(nèi)部應(yīng)定期召開季度、月度經(jīng)濟(jì)活動分析會，相關(guān)負(fù)責(zé)人要全部參加，就各項生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)的完成情況、重點工作推進(jìn)情況以及當(dāng)前經(jīng)營工作現(xiàn)存不足和下階段整改計劃等進(jìn)行總結(jié)分析，并在此基礎(chǔ)上制定應(yīng)對策略，確保階段性目標(biāo)的可靠落實，并在此過程中對工作落實和執(zhí)行過程進(jìn)行有效控制。每次會議中財務(wù)科均需要做好詳細(xì)的記錄，并督辦相關(guān)工作，確保整改措施的可靠措施，實現(xiàn)整個經(jīng)營過程預(yù)算管理的可控性。

三、結(jié)語

鐵路基層站段推行全面預(yù)算管理，因為自身條件的限制，導(dǎo)致實際落實中存在較多的不足和問題，還需要就實際情況出發(fā)，從不同角度來進(jìn)行分析和調(diào)整，確保全面預(yù)算管理功能的有效實現(xiàn)，達(dá)到最佳運營效果。（作者單位：大秦鐵路股份有限公司太原南工務(wù)段）