溫智玲

摘要：本文將從成本精細化管理的內(nèi)涵入手，以A銀行成本精細化管理現(xiàn)狀為例，探討如何進一步提升商業(yè)銀行成本精細化管理，以供參考。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行;成本;精細化管理;提升

精細化管理是商業(yè)銀行提升管理的主要方式和手段，目前不少商業(yè)銀行都在全面推行，而商業(yè)銀行收入核算主要依靠系統(tǒng)自動完成，成本核算則由人工完成，故本文主要對人工干預(yù)多的成本精細化管理進一步提升進行探討。不少商業(yè)銀行根據(jù)其自身業(yè)務(wù)開展及運營特點，都在采用先進的精細化成本管理模式，即作業(yè)成本法，全面實行成本精細化管理，將管理改革與創(chuàng)新管理職能的充分履行進行有機結(jié)合，使管理改革更加科學(xué)有效，但實際執(zhí)行中還有可以提升管理的地方。

一、商業(yè)銀行成本精細化管理的內(nèi)涵

商業(yè)銀行成本精細化管理實際就是采用先進的作業(yè)成本法進行成本分攤管理，先將一定會計期間的費用進行條線的首次歸集和分攤，對已能確認到具體條線的成本費用直接指認到條線的成本，對未能直接確認的其他費用項目，按責(zé)任中心屬性進行分類，形成管理類、服務(wù)類、經(jīng)營類、交易類四大成本中心，再結(jié)特定的分攤因子將各成本中心費用分攤至條線，進而分解至條線內(nèi)的逐個賬戶。最后，按照“誰受益、誰承擔(dān)”的原則，以賬戶為基礎(chǔ)匯總形成條線、產(chǎn)品、機構(gòu)、客戶維度的成本數(shù)據(jù)。為績效考核、資源配置、經(jīng)營發(fā)展等提供數(shù)據(jù)支撐。

二、案例

（一）A銀行基本情況

A銀行是一家大型的國有商業(yè)銀行，致力于成本精細化管理，全面提升企業(yè)管理水平。精細化成本管理通過系統(tǒng)實現(xiàn)，主要有維度維護、映射維護、維度集合、成本分攤規(guī)則、業(yè)績分成方案、流程配置、數(shù)據(jù)驗證、報表查詢、系統(tǒng)管理。管理的基本原則是共同參與、全面核算和“誰受益，誰承擔(dān)”原則，目標(biāo)是實現(xiàn)所有成本費用直接核算至機構(gòu)、部門、條線。取得了相當(dāng)可觀的管理成績，但在實際運行推進過程中所面臨的問題仍然較多，尤其是費用分攤成本動因分子的選擇。精細化系統(tǒng)是通過合理的、相對準(zhǔn)確的分攤因子將間接成本再分攤到具體條線、產(chǎn)品的。而產(chǎn)品是A銀行針對具體的客戶關(guān)系開發(fā)的特色業(yè)務(wù)，準(zhǔn)確核算關(guān)鍵客戶的成本，為A銀行的精準(zhǔn)服務(wù)，提升企業(yè)價值提供決策依據(jù)。

（二）問題分析

首先，成本核算精細化能力需要提升。在實際核算過程中，費用報銷部門存在未能在源頭按“誰收益、誰承擔(dān)”的原則，厘清機構(gòu)、部門、條線等的責(zé)任成本，對費用正確歸類。還有不能在費用分配界面將費用按照分攤比例或分攤金額準(zhǔn)確據(jù)實錄入相應(yīng)機構(gòu)、部門、條線，提高報賬端核算準(zhǔn)確性，大大增加財務(wù)審核的工作量，也影響了精細化財務(wù)分析系統(tǒng)成本分攤的準(zhǔn)確性。

其次，確定成本分攤動因分子的基礎(chǔ)信息收集需加強。間接成本費用首先是歸集要成本庫里，精細化系統(tǒng)通過合理的、相對準(zhǔn)確的分攤因子再分攤到具體條線。各分行管理能力不同，分攤因子依據(jù)的原始數(shù)據(jù)收集、整理和維護能力有所區(qū)別，“成本費用分攤動因表”數(shù)據(jù)收集是到末級機構(gòu)網(wǎng)點，有的分行收集人員經(jīng)驗豐富，能結(jié)合個人專業(yè)判斷，提供較合理的基礎(chǔ)信息;有的分行直接采用各機構(gòu)填寫的數(shù)據(jù)，對數(shù)據(jù)的合理性不能分辨，如將業(yè)務(wù)部門及崗位人員劃分至對應(yīng)條線去，兼職多個條線的可按照工作量評估各條線比例。另外實際中有的分行為了方便系統(tǒng)維護、核算，轄內(nèi)機構(gòu)使用統(tǒng)一的分攤因子。

最后，成本費用分攤上系統(tǒng)支撐度不夠。目前分攤靠人工依據(jù)采集的“成本費用分攤動因表”計算出具體各產(chǎn)品條線成本金額，然后在報賬系統(tǒng)錄入具體成本明細，有的要多次重復(fù)錄入，工作量非常大。如，不能直接界定的產(chǎn)品條線成本費用，在報賬時要按筆結(jié)合特定分攤因子，計算出各成本中心費用分攤至條線，然后手工在報賬系統(tǒng)中錄入。

三、商業(yè)銀行提升成本精細化管理路徑

商業(yè)銀行通過反復(fù)實踐與理論研究，在成本管理工作的實踐過程中，逐漸總結(jié)出了一套切實可行的管理經(jīng)驗，但在創(chuàng)新改革過程中還面臨一些實際問題，可以通過如下路徑進一步提升全行成本精細化管理水平。

（一）宣貫成本精細化理念，落實共同參與

精細化核算既反映各業(yè)務(wù)條線、產(chǎn)品的直接費用支出，也合理分配綜合管理部門為其所發(fā)生的成本費用，全面核算各業(yè)務(wù)條線、產(chǎn)品的損益狀況，對全行管理意義重大，是一項全局性、常態(tài)化的工作。一定要通過各種形式將成本效益理念傳導(dǎo)至各條線、各責(zé)任中心，全行各部門從日常工作的各環(huán)節(jié)入手，要全力做好基礎(chǔ)信息的收集、整理和維護，選擇合理的分攤因子，尤其是高層管理中心，因其職能與業(yè)務(wù)并沒有直接關(guān)聯(lián)，發(fā)生的費用需要以管理經(jīng)營為導(dǎo)向，綜合平衡各方面因素，分攤要盡可能合理并被業(yè)務(wù)條線接受。同樣支付中心因其職能多樣，需要從人數(shù)、收入等多個方面出發(fā)，設(shè)計合理可被接受的組合因子。在費用報銷報賬環(huán)節(jié)，通過“單筆單議”的形式，在核算系統(tǒng)源頭厘清機構(gòu)、部門、條線等責(zé)任成本，有效降低后續(xù)在精細化財務(wù)分析系統(tǒng)中打包分攤的誤差。只有全行共同參與，充分協(xié)助配合財務(wù)人員，才能確保最終核算的結(jié)果真實客觀。

（二）強化與完善職責(zé)分工

第一，計劃財務(wù)部。作為成本費用分攤工作的牽頭部門，負責(zé)制定成本費用精細化核算實施方案，統(tǒng)一分攤標(biāo)準(zhǔn)，明確分攤規(guī)則;協(xié)調(diào)各部門進行分攤動因的收集、整理和維護;收集、整理和維護條線收入占比;負責(zé)精細化財務(wù)分析系統(tǒng)中“成本中心屬性”數(shù)據(jù)錄入;審批是否合理分攤成本費用;負責(zé)按照設(shè)定的動因分攤本部門管理、報銷的費用;負責(zé)按照相關(guān)部門分攤要求進行財務(wù)核算;開展數(shù)據(jù)分析，持續(xù)改進并修正成本費用分攤方法，提高分攤準(zhǔn)確度。第二，人力資源部。作為負責(zé)管理人工成本費用的部門，要按照設(shè)定的動因分攤?cè)斯こ杀竞捅静块T報銷的費用;收集、整理和維護部室、網(wǎng)點的人員數(shù)量占比、條線人員占比。第三、辦公室。作為市場發(fā)展費用、部分機構(gòu)運行費用的歸口管理部門，負責(zé)按照設(shè)定的動因分攤本部門管理、報銷的費用。第四，業(yè)務(wù)部門和網(wǎng)點。收集條線人員占比的信息，配合人力資源部工作;按照設(shè)定的動因分攤本部門報銷的費用。第五，其他部門。按照設(shè)定的動因分攤本部門報銷的費用。