《中國農(nóng)資》記者 魏 萌

唯改革者進(jìn)，唯創(chuàng)新者強(qiáng)。2018年8月，國務(wù)院國企改革領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室印發(fā)《國企改革“雙百行動”工作方案》，云南云天化股份有限公司入選首批實施“雙百行動”的企業(yè)名單。通過多年持續(xù)有效的改革，云天化股份初步實現(xiàn)了企業(yè)轉(zhuǎn)型升級和發(fā)展質(zhì)量提升的目標(biāo)，也為公司深入實施“雙百行動”綜合改革奠定了堅實的基礎(chǔ)。

2019年，新中國迎來70周年華誕。作為老牌國企和行業(yè)巨擘，云天化股份不忘初心，緊抓“雙百行動”和“云南省深化國企改革三年行動”的契機(jī)，從人力、管理、股權(quán)等制度層面入手，深入開展一場刀尖向內(nèi)的改革，徹底打破“鐵飯碗”，從根本上激活企業(yè)發(fā)展的新動能，力爭在新時代作出新貢獻(xiàn)，創(chuàng)造新輝煌。

云天化股份草鋪工業(yè)園區(qū)

由人入手打破“鐵飯碗”

近年來，農(nóng)資行業(yè)市場低迷、企業(yè)經(jīng)營效益不景氣，從中也暴露出老國企的一些積弊，例如管理效率低下、導(dǎo)向不明晰、激勵約束不明顯等問題，歸根到底還是人的問題。2019年1月，在公司召開的年度工作會議上，云天化股份有限公司總經(jīng)理段文瀚正式宣布，股份公司及所屬主要分、子公司高管身份將轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人，公司的改革將繼續(xù)由人入手，能者上庸者下。

消息一出，可謂“一石激起千層浪”。對于不少旱澇保收，吃慣了“大鍋飯”的老員工來說，公司突然打破“鐵飯碗”的做法令他們一時間很難接受。面對質(zhì)疑，段文瀚的態(tài)度非常堅決：“國企的許多弊端和問題就是出在人的身上，我們就是要通過一系列制度的改革，激活人的效率、活力、潛力、創(chuàng)造性。我們雖然是國企，但要努力做‘新國企’，從最根本的人事來進(jìn)行改革，通過人的改革使公司成為按市場化規(guī)律運(yùn)作的高效企業(yè)組織?！痹铺旎煞萆罨母锏臎Q心，由此可見一斑。

在段文瀚看來，通過對人的改革，激活全體干部員工的凝聚力，這是國企改革的第一步，也是至關(guān)重要的一步。為了搶抓改革機(jī)遇期，云天化股份首先從“組織、機(jī)制和人”三大核心要素入手，建立“運(yùn)作精良”的新型組織，通過“強(qiáng)組織、控總量、調(diào)結(jié)構(gòu)、降成本、活機(jī)制”等手段，打出組織變革“組合拳”，提升公司人力資源效能。

據(jù)了解，云天化股份采用內(nèi)部競聘、組閣制和外部市場化引進(jìn)相結(jié)合的方式，推動人才管理市場化。在員工退出上，充分維護(hù)員工合法權(quán)益，通過業(yè)務(wù)剝離、內(nèi)部分流、自然減員、停薪停職、清退勞務(wù)用工、協(xié)商解除勞動合同、進(jìn)入內(nèi)部人力資源市場等優(yōu)化崗位方式，實現(xiàn)了人員優(yōu)化“四個50%”的改革成效：在崗人員總量下降50%，從2.15萬人減少到1.2萬人；組織機(jī)構(gòu)壓縮50%，干部配置精簡50%，機(jī)關(guān)管理和后勤服務(wù)人員精簡50%。

針對工資總額管理的問題，云天化股份有限公司人力資源部部長韓儀表示，傳統(tǒng)工資總額管理模式存在工資水平與效率、效益匹配度不高、管理導(dǎo)向不清晰等問題。為此，公司于2017年開始推行聚焦雙效工資總額管理新模式，以雙效為原則，強(qiáng)化了薪酬總額與經(jīng)營結(jié)果的直接掛鉤，改變了過去工資總額“普增普降”的管理方式，實現(xiàn)了工資總額管理的巨大轉(zhuǎn)變。具體來說，就是從“分蛋糕”向“掙蛋糕”轉(zhuǎn)變，從過去強(qiáng)調(diào)目標(biāo)向強(qiáng)調(diào)結(jié)果轉(zhuǎn)變；從過去“減人不減資，增人不增資”向“減（人）增（效）漲（工資）”轉(zhuǎn)變；工資總額確定依據(jù)從過去根據(jù)歷史基數(shù)、目標(biāo)考核、人數(shù)變化等因素來確定，向根據(jù)企業(yè)效率、效益確定工資總額轉(zhuǎn)變；從過去“管總額”向“建機(jī)制、定規(guī)則”轉(zhuǎn)變；從過去行政式、命令式調(diào)控向企業(yè)自我管理、主動改進(jìn)轉(zhuǎn)變。

股權(quán)激勵簽署“軍令狀”

化肥行業(yè)面臨嚴(yán)重的產(chǎn)能過剩和惡性競爭，如果不通過改革把人的工作效率、創(chuàng)造性和積極性提升起來，企業(yè)就會面臨嚴(yán)峻的生存問題。對于云天化股份來說，解決冗員與薪酬管理的問題，只是邁出了“萬里長征”的第一步。

為了徹底打破“鐵飯碗”，全面推行職業(yè)經(jīng)理人管理模式，云天化股份及其下屬單位經(jīng)理層的53名領(lǐng)導(dǎo)干部，通過內(nèi)部轉(zhuǎn)聘方式，率先完成身份轉(zhuǎn)換，從原來的國企領(lǐng)導(dǎo)干部轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌龌穆殬I(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人管理模式要求嚴(yán)格目標(biāo)考核和任期管理，簽訂勞動合同書、聘用合同書、年度/任期業(yè)績合同書，實現(xiàn)“管理契約化”。對此，段文瀚表示：“每個干部都要簽訂嚴(yán)格的績效考核‘軍令狀’，考核結(jié)果70分以下降職，60分以下解聘，50分以下直接解除勞動合同?！?/p>

為了充分點(diǎn)燃員工的奮斗激情，云天化股份于2018年首次實施限制性股權(quán)激勵計劃，授予930人限制性股票10629.58萬股，股權(quán)激勵對象占公司在崗人數(shù)的7.4%?！肮蓹?quán)激勵不完全是獎勵，更意味著風(fēng)險與責(zé)任。按照規(guī)定，只有2019年至2021年公司凈利潤的增長幅度，依次達(dá)到2017年公司凈利潤的10%、50%、150%，獲授股份的對應(yīng)份額才能解禁?！倍挝腻珡?qiáng)調(diào)。

限制性股票激勵計劃強(qiáng)調(diào)的是激勵與約束并重，此舉的落地，進(jìn)一步健全了云天化股份中長期激勵體系，充分激發(fā)了關(guān)鍵少數(shù)員工的創(chuàng)造力、潛力和活力，打造了“共創(chuàng)、共擔(dān)、共享”的事業(yè)共同體，實現(xiàn)了股東與員工的雙贏。

不過，股權(quán)激勵的對象畢竟是少數(shù)人，如果不能制定令人信服的遴選標(biāo)準(zhǔn)并嚴(yán)格執(zhí)行，反而容易產(chǎn)生矛盾，挫傷員工的積極性。對此，云天化股份子公司云南天安化工有限公司黨群工作部副部長尹魁星深有感觸。他告訴記者，此次選拔股權(quán)激勵對象，不看年齡、不看級別，只認(rèn)能夠直接創(chuàng)造價值的業(yè)務(wù)骨干。

云天化股份聚甲醛裝置

任重道遠(yuǎn)不走“回頭路”

短短數(shù)月間，云天化股份“雙百行動”改革事項中的限制性股票激勵計劃、經(jīng)理層契約化及職業(yè)經(jīng)理人管理、法人治理結(jié)構(gòu)完善、社會職能剝離等目標(biāo)先后落地實施，公司創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新氛圍和員工的精神面貌煥然一新。

改革的目的是為了實現(xiàn)公司盈利能力提升，在段文瀚看來，云天化股份的市場化改革才剛剛起步，盡管未來的路仍然充滿挑戰(zhàn)，但內(nèi)部管理的改革和優(yōu)化已經(jīng)起效，公司在持續(xù)地改革中已逐漸具備迎接市場競爭和抵御風(fēng)險的基礎(chǔ)。

2018年，云天化實現(xiàn)營業(yè)收入530億元，工業(yè)增加值51億元，利潤總額5.15億元，較2017年增幅22.17%，較2015年增幅92.66%。全員勞動生產(chǎn)率從2015年的26萬元/人提升到2018年的42萬元/人，公司人力資源效能指數(shù)從2015年的0.55提升到2018年的0.72。2019年一季度，在市場環(huán)境較往年更加不利的背景下，云天化的業(yè)績實現(xiàn)逆勢上漲，改革成效初顯。

國企改革任重道遠(yuǎn)，決不能走“回頭路”。談到未來的改革目標(biāo)時，段文瀚表示，公司下一步的改革計劃將聚焦人力資源效率的提升、深化資本和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。具體來說，包括建立權(quán)責(zé)對等、運(yùn)作協(xié)調(diào)、有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)，靈活高效的市場化經(jīng)營機(jī)制和激勵約束機(jī)制，全面推動“國企市營”，全面增強(qiáng)企業(yè)活力和競爭能力，有效突破經(jīng)營困局，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。