申美玲

摘要：在新媒體的沖擊下，傳統(tǒng)廣電媒體面臨著巨大考驗(yàn)，收視份額、廣告收入大大減少。廣電行業(yè)是資本密集型產(chǎn)業(yè)，再?zèng)]有強(qiáng)有力的資本支持，生存將會(huì)愈發(fā)困難，因此，廣電集團(tuán)必須走資本運(yùn)作之路。本文通過梳理廣電集團(tuán)資本運(yùn)作的現(xiàn)狀，提出了一些可行的路徑，簡單闡述了要點(diǎn)。

關(guān)鍵詞：廣電集團(tuán) ?資本運(yùn)作 ?路徑

新媒體的快速崛起，給傳統(tǒng)廣電媒體帶來極大沖擊，同時(shí)，文化體制改革又給傳統(tǒng)廣電媒體迎來了機(jī)遇，為廣電媒體資本運(yùn)作提供了發(fā)展空間。本文結(jié)合廣電集團(tuán)資本運(yùn)作的現(xiàn)狀，闡述了其可行的路徑以及要點(diǎn)。

一、廣電集團(tuán)資本運(yùn)作的現(xiàn)狀

1994年上海東方明珠在上交所的上市，此后，一些市場意識較強(qiáng)的廣電集團(tuán)開始探索資本運(yùn)作，分為四個(gè)階段：

1994-2001年，受改革開放、市場經(jīng)濟(jì)體制發(fā)展的推動(dòng)，文化產(chǎn)業(yè)體制機(jī)制得到了改革和創(chuàng)新，有些廣電媒體將當(dāng)時(shí)較易剝離的經(jīng)營性資產(chǎn)有線網(wǎng)絡(luò)單獨(dú)上市，如東方明珠、電廣傳媒、陜西廣電網(wǎng)絡(luò)。電廣傳媒于2000年設(shè)立了廣電集團(tuán)第一支市場化運(yùn)作基金——達(dá)晨創(chuàng)投。

2002-2008年，受全國廣電局、臺、網(wǎng)體制改革的影響，廣電媒體資本運(yùn)作進(jìn)度放緩，只有深圳臺的天威視訊在深交所上市。

2009-2012年，廣電企業(yè)上市數(shù)量激增，主要受國家政策影響。2009年，國務(wù)院通過《文化產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃》，指出要降低文化產(chǎn)業(yè)的準(zhǔn)入門檻，吸引更多資本參與國有文化企業(yè)的股份制改造。接著，陸續(xù)出臺了一系列政策，進(jìn)一步帶動(dòng)資本市場向文化產(chǎn)業(yè)傾斜。此背景下，各省市廣電按照市場化要求，紛紛成立集團(tuán)，整合資源，積極推進(jìn)資本運(yùn)作，如湖北廣電、百視通、樂視網(wǎng)等實(shí)現(xiàn)了上市。SMG于2009年設(shè)立華人文化產(chǎn)業(yè)投資基金，規(guī)模50億元是廣電集團(tuán)在基金運(yùn)作方面的典范之一。

2012年至今，隨著新媒體的快速發(fā)展以及文化體制機(jī)制改革的深入推進(jìn)，廣電企業(yè)上市進(jìn)入爆發(fā)期，如幸福藍(lán)海、快樂購、廣東南方新媒體，上市的經(jīng)營性業(yè)務(wù)范圍越來越廣，涵蓋了影視制作、新媒體等。資本運(yùn)作手段越來越復(fù)雜，最典型案例是湖南廣電集團(tuán)旗下芒果TV的資本運(yùn)作。

二、廣電集團(tuán)資本運(yùn)作的路徑

（一）并購整合

通過并購，從外部獲得更多資源和市場，再資源整合和配置，發(fā)揮并購協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)公司核心競爭力的提升。廣電集團(tuán)應(yīng)進(jìn)一步加大并購重組力度，可實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，可快速切入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)多元化戰(zhàn)略，可促進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈整合。但是，并購存在風(fēng)險(xiǎn)，需要重點(diǎn)關(guān)注：一是要有整體的并購戰(zhàn)略規(guī)劃;二是做好并購前的盡職調(diào)查;三是并購價(jià)格要合理;四是并購后的資源整合、業(yè)務(wù)協(xié)同、管理整合、文化整合非常重要。

（二）引進(jìn)戰(zhàn)略投資者

《文化產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃》的出臺，為廣電集團(tuán)引進(jìn)戰(zhàn)略投資者提供了可能。引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，對廣電集團(tuán)而言，有三個(gè)好處：一是直接帶來大量資金;二是彌補(bǔ)廣電集團(tuán)自身劣勢，為轉(zhuǎn)型提供渠道和平臺;三是改善股權(quán)結(jié)構(gòu)，倒逼廣電集團(tuán)去優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)、重構(gòu)組織架構(gòu)、提升管理能力，使其更具發(fā)展活力。由于廣電業(yè)有其特有的意識形態(tài)屬性和政治屬性，需充分研究好政策，只在政策允許的領(lǐng)域引進(jìn)戰(zhàn)略投資者。戰(zhàn)略投資者的選擇，要結(jié)合自身情況綜合考慮戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、管理、競爭等方面的需求。

（三）上市

湖南廣電、江蘇廣電、SMG在廣電行業(yè)中的強(qiáng)大地位與其上市戰(zhàn)略密不可分。通過上市募集的大量資金，更新改造制播設(shè)備，布局新型廣電業(yè)務(wù)，搶占發(fā)展先機(jī)，培育一批骨干企業(yè)，為他們在廣電業(yè)的龍頭地位奠定基礎(chǔ)。未來廣電集團(tuán)可以在新媒體和內(nèi)容兩方面打造上市平臺。一方面，媒體融合時(shí)代，搭建新媒體平臺，已成為傳統(tǒng)媒體未來的發(fā)展方向，也是資本追逐的陣地。另一方面，隨著在線視頻網(wǎng)站的崛起，傳統(tǒng)廣電將來很大程度上可能變成內(nèi)容提供商，廣電集團(tuán)要充分發(fā)揮內(nèi)容制作優(yōu)勢，制作出一批影視、節(jié)目精品，打造好內(nèi)容平臺。

（四）基金投資

近年來，成立股權(quán)基金成為廣電集團(tuán)布局資本市場的一個(gè)便捷而高效地通道，如湖南廣電、湖北廣電和江蘇廣電等都設(shè)立了股權(quán)基金?；鹂蓭硪韵潞锰帲阂皇峭ㄟ^基金募集，為廣電集團(tuán)帶來資金支持，有利于集團(tuán)內(nèi)部項(xiàng)目的扶持;二是投資新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，為集團(tuán)帶來新的利潤增長點(diǎn);三是通過投資廣電產(chǎn)業(yè)鏈上下游公司，實(shí)現(xiàn)與主業(yè)的協(xié)同;四是通過基金先投資處于成長期的公司，待成熟后，裝入廣電集團(tuán)的上市平臺，為上市主體注入優(yōu)質(zhì)資源，實(shí)現(xiàn)上市平臺業(yè)績的可持續(xù)增長。

三、廣電集團(tuán)資本運(yùn)作的要點(diǎn)

（一）搭建好運(yùn)營平臺，健全資本運(yùn)作環(huán)境

搭建好運(yùn)營平臺至關(guān)重要，可從三個(gè)方面建設(shè)：一是組織架構(gòu)上設(shè)立集團(tuán)投資管理部，具體負(fù)責(zé)投融資事宜，統(tǒng)一調(diào)配集團(tuán)資源，建立起集團(tuán)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、靈活便捷的資本運(yùn)作組織架構(gòu);二是搭建好集團(tuán)資本運(yùn)作的制度體系，出臺關(guān)于投融資流程、審批權(quán)限、風(fēng)險(xiǎn)管理等規(guī)范資本運(yùn)作的一系列制度、辦法，完善資本運(yùn)作環(huán)境;三是建立新媒體、內(nèi)容和基金三大投融資平臺。

（二）準(zhǔn)確把握和善用政策，處理好產(chǎn)業(yè)屬性與文化屬性的關(guān)系

廣電集團(tuán)兼有產(chǎn)業(yè)屬性和文化屬性，黨媒姓黨，在資本運(yùn)作的過程中，首先要服從政策。需對國家的相關(guān)政策、規(guī)定研究透，對政策層面的門檻及紅線要心中有數(shù)。然后，在政策許可的范圍內(nèi)，做到善用政策，積極進(jìn)行資本運(yùn)作的探索，發(fā)揮資本運(yùn)作的功能。

（三）完善法人治理結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度

投資管理部要擔(dān)負(fù)起完善各下屬公司法人治理結(jié)構(gòu)，建立所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離的現(xiàn)代企業(yè)制度的責(zé)任，確保資本運(yùn)作的穩(wěn)步開展。要健全各下屬公司“三會(huì)一層”管理，充分發(fā)揮企業(yè)黨組織的領(lǐng)導(dǎo)核心和政治核心作用;完善下屬公司“三重一大”決策機(jī)制;建立考核考評機(jī)制。

（四）強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識，提高風(fēng)險(xiǎn)化解能力

盡管資本運(yùn)作能給廣電集團(tuán)帶來很多好處，但運(yùn)作不當(dāng)，也會(huì)帶來巨大風(fēng)險(xiǎn)，因此，在資本這把有力“權(quán)杖”面前要保持清醒與謹(jǐn)慎。為了防范風(fēng)險(xiǎn)，首先，要樹立風(fēng)險(xiǎn)管理意識，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)感知敏感性;其次，要做好資本運(yùn)作整體規(guī)劃，根據(jù)實(shí)際需求和自身能力實(shí)施理性的資本運(yùn)作;再次，健全集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，如設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，所有重大資本運(yùn)作都需要通過風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的審議;最后，采取多種資本運(yùn)作手段，分散風(fēng)險(xiǎn)。

四、結(jié)束語

廣電行業(yè)屬于資本密集型產(chǎn)業(yè)，有效的資本運(yùn)作是廣電集團(tuán)做大做強(qiáng)的必由之路，在推進(jìn)過程中，也要重視其中的風(fēng)險(xiǎn)，要規(guī)范、健康的發(fā)展，才能獲得更高的經(jīng)濟(jì)效益和更好的社會(huì)效益。

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