焦秀艷

摘 要：石油企業(yè)是我國重要的能源支柱產(chǎn)業(yè)，市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，石油企業(yè)資金管理風(fēng)險(xiǎn)因素多種。研究石油企業(yè)資金管理，對提高我國石油企業(yè)綜合競爭力，保障國民經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展具有一定的理論參考價(jià)值。本文總結(jié)了石油企業(yè)資金管理發(fā)展基本歷程，分析了我國石油企業(yè)資金管理中存在的主要問題，闡述了基于價(jià)值鏈的石油企業(yè)資金管理模式，提出了資金集中管理模式的基本概念，制定適于我國石油企業(yè)資金管理的內(nèi)控制度，得出符合客觀實(shí)際的基本結(jié)論。

關(guān)鍵詞：價(jià)值鏈? 石油企業(yè)? 資金管理

價(jià)值鏈理論認(rèn)為企業(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)行合作為增強(qiáng)自身競爭優(yōu)勢。使企業(yè)形成企業(yè)特有的核心競爭力。具備在不斷演變的環(huán)境中應(yīng)對各種突發(fā)情況的能力。價(jià)值鏈視角下加強(qiáng)企業(yè)資金管理，有利于促進(jìn)企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。有效解決石油企業(yè)資金管理中的問題。

一、石油企業(yè)資金管理研究

資金管理是對企業(yè)的資金結(jié)算、運(yùn)作與調(diào)度等業(yè)務(wù)實(shí)施的系統(tǒng)化管理，廣義的資金管理指資金運(yùn)作的全過程管理，包括資金在企業(yè)內(nèi)部的調(diào)劑使用，及通過資金與外部的聯(lián)系。狹義的資金管理為企業(yè)內(nèi)部資金組織監(jiān)控等過程。集團(tuán)企業(yè)資金主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的籌集、投放等過程及子母公司間的平衡資金。資金管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容，企業(yè)資金具有一定的獨(dú)立性，對企業(yè)的資金流動(dòng)有良好的促進(jìn)作用。

企業(yè)資金管理以預(yù)算計(jì)劃為控制準(zhǔn)則，以實(shí)現(xiàn)增值與加速周轉(zhuǎn)為目標(biāo)，資金管理即在資金流動(dòng)中對資金實(shí)施監(jiān)督，糾正偏差。資金管理以資金與企業(yè)實(shí)物資產(chǎn)相結(jié)合運(yùn)動(dòng)為控制對象。資金運(yùn)動(dòng)隨企業(yè)實(shí)物資產(chǎn)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)生，企業(yè)在資金管理中，必須將資金與實(shí)物資產(chǎn)結(jié)合運(yùn)作為控制對象。

中國石油行業(yè)隨著新中國的誕生起步，石油企業(yè)在我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮重要的作用。新形勢下，促進(jìn)石油企業(yè)的健康發(fā)展對保障我國國民經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定發(fā)展具有重要意義。市場經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)資金狀況代表企業(yè)的資源配置，資源的質(zhì)量。資金管理對企業(yè)生存發(fā)展具有重要意義。

一定的財(cái)務(wù)運(yùn)行管理體制與行政管理體制相適應(yīng)，90年代初期，我國石油企業(yè)內(nèi)部資金管理模式是以分權(quán)為基礎(chǔ)的多級(jí)核算形式，對調(diào)動(dòng)總公司下屬企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)生積極作用，但為公司整體資金管理工作帶來較大負(fù)面影響。實(shí)施財(cái)權(quán)下方以擴(kuò)大企業(yè)資金占用規(guī)模為代價(jià)，嚴(yán)重滋生具有財(cái)權(quán)的各級(jí)單位的本位主義思想，導(dǎo)致資金套用等現(xiàn)象泛濫。各石油管理局在局內(nèi)建立了內(nèi)部銀行，但此資金管理模式已不能滿足企業(yè)快速發(fā)展的客觀需求。

資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控管理的重要組成部分，資金管理目標(biāo)取決于企業(yè)的總目標(biāo)，傳統(tǒng)的管理模式將銀行融資作為資金管理的全部內(nèi)容，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，國際化趨勢使資金管理模式發(fā)生重大變革。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)理財(cái)主體應(yīng)進(jìn)一步細(xì)化，經(jīng)濟(jì)發(fā)展擴(kuò)展了企業(yè)資金范圍，要考慮社會(huì)公眾的社會(huì)經(jīng)濟(jì)責(zé)任最大化等。

資金管理是關(guān)于資金的籌投資分配的管理工作，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營管理中中，非現(xiàn)金資產(chǎn)與現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的資金循環(huán)，包括資金短期與長期循環(huán)，現(xiàn)金流轉(zhuǎn)不平衡原因包括企業(yè)內(nèi)部及外部方面?，F(xiàn)金收支管理目的為提高現(xiàn)金使用效率，資金管控應(yīng)注意有效使用現(xiàn)金浮游量，加速收款，推遲應(yīng)付款支付等環(huán)節(jié)工作。

二、石油企業(yè)資金管理中存在的問題

中石油集團(tuán)傳統(tǒng)的資金管理是資金收支管理模式，融資資金實(shí)行集中管理，強(qiáng)化商業(yè)信用管理。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張，信息需人工錄入，信息的實(shí)時(shí)性不能與企業(yè)物流、資金流同步。石油行業(yè)跨多地區(qū)的特殊性，采用分散管理模式使其資金管理未高度集中。不能發(fā)揮資金規(guī)模優(yōu)勢。無系統(tǒng)化的管理進(jìn)行信息收集，企業(yè)需花費(fèi)大量時(shí)間處理與諸多銀行間的合作關(guān)系，集團(tuán)每期付出大量財(cái)務(wù)費(fèi)用，無法發(fā)揮企業(yè)與銀行合作的規(guī)模優(yōu)勢。

企業(yè)集團(tuán)二級(jí)單位實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金集中，未采取有效的手段，二級(jí)單位分支機(jī)構(gòu)資金未形成石油企業(yè)的資金庫，不能發(fā)揮企業(yè)籌投資的規(guī)模優(yōu)勢。集團(tuán)上市企業(yè)各設(shè)資金庫，未實(shí)現(xiàn)集團(tuán)統(tǒng)一資金庫，多資金庫運(yùn)作必然導(dǎo)致融資分化與投資獨(dú)立化。

石油企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制帶有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的色彩，財(cái)務(wù)管理圍繞生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃指標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)行。企業(yè)管理者缺乏資金管理意識(shí)，對資金統(tǒng)一使用規(guī)劃重視不足，企業(yè)內(nèi)部各職能部門間缺乏相互溝通協(xié)作。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等信息不能實(shí)現(xiàn)一體化，不能實(shí)現(xiàn)公司整體信息共享。部分企業(yè)存在資金預(yù)算不準(zhǔn)，資金管理效率低等問題。未形成適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)資金管理的價(jià)值鏈管理模式。

石油企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算編制缺乏科學(xué)合理設(shè)計(jì)。單位進(jìn)行編制資金預(yù)算時(shí)缺乏內(nèi)部溝通，資金預(yù)算審批考核未充分評(píng)估企業(yè)未來事項(xiàng)，僅依據(jù)歷史指標(biāo)活動(dòng)，導(dǎo)致各成員單位細(xì)化資金預(yù)算利用手中預(yù)算操縱業(yè)績，造成部分預(yù)算資金失效。

三、石油企業(yè)資金管理模式的改革探索

基于價(jià)值鏈的企業(yè)資金管理模式要求以企業(yè)運(yùn)營過程中資金流活動(dòng)為管理對象。通過業(yè)務(wù)與資金流程再造，減少消除不增值的流程，實(shí)現(xiàn)全程控制的資金管理。通過價(jià)值鏈聯(lián)盟企業(yè)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的資金管理目標(biāo)，通過強(qiáng)化資金管理，用可量化的管理對象替代原管理對象。對流程中的資金開展全過程管理。實(shí)現(xiàn)時(shí)空雙重延伸，改造原傳統(tǒng)的資金管理體系。

價(jià)值鏈資金管理以滿足客戶需求為導(dǎo)向，其目標(biāo)體現(xiàn)在企業(yè)共贏的思想上。外部環(huán)境變遷，使得石油企業(yè)必須發(fā)展自身核心競爭力，企業(yè)集體在全球發(fā)展擴(kuò)張中，金融資源管理成為企業(yè)重要戰(zhàn)略管理部分，知識(shí)化經(jīng)濟(jì)發(fā)展處于經(jīng)濟(jì)發(fā)展主導(dǎo)地位，形成以先進(jìn)便捷實(shí)時(shí)的低成本方式與客戶交易。企業(yè)間可利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)建立動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略聯(lián)盟，石油企業(yè)在全球化競爭中，有效控制風(fēng)險(xiǎn)，要結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)。摒棄傳統(tǒng)的資金管理理念方法，集中企業(yè)優(yōu)勢戰(zhàn)略，不斷提升企業(yè)核心競爭力。

不具競爭優(yōu)勢產(chǎn)品同質(zhì)化需求，使企業(yè)必須突圍價(jià)格競爭，全球經(jīng)濟(jì)一體化時(shí)代的發(fā)展背景下，企業(yè)間產(chǎn)品同質(zhì)化傾向明顯，企業(yè)價(jià)值鏈管理能有效將外部環(huán)境沖擊的負(fù)面影響降到最低，僅以產(chǎn)品差別化作為企業(yè)核心競爭力以不具競爭優(yōu)勢。企業(yè)間的協(xié)調(diào)將同一價(jià)格產(chǎn)品提供于客戶，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期盈利趨勢，促進(jìn)企業(yè)贏得市場競爭。

實(shí)施價(jià)值鏈資金管理要以協(xié)調(diào)母子公司間的關(guān)系為前提，優(yōu)化金融資本配置，降低企業(yè)的資金閑置率。企業(yè)內(nèi)部各成員單位相互配合協(xié)調(diào)資金的使用，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部各職能部門間的溝通協(xié)作，企業(yè)聯(lián)盟要實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流、資金流等全過程緊密配合協(xié)作。實(shí)現(xiàn)共贏的局面。

企業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目資金投入時(shí)，應(yīng)選擇利于提高自身盈利能力的項(xiàng)目，各企業(yè)尋求資金有效使用途徑，實(shí)現(xiàn)共贏?；趦r(jià)值鏈的企業(yè)資金管理可依據(jù)同一價(jià)值鏈上企業(yè)所處外部環(huán)境變化及時(shí)調(diào)整，確保企業(yè)資金的投放與使用發(fā)揮最大效用。

四、結(jié)束語

以價(jià)值鏈管理為核心的模式是石油企業(yè)集體財(cái)務(wù)管理未來發(fā)展的必然趨勢，借助價(jià)值鏈理論，石油企業(yè)可實(shí)施核心業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，整合石油企業(yè)外部資源，實(shí)現(xiàn)上下游價(jià)值鏈一體化及資金集中高效管理。贏得企業(yè)市場持久競爭優(yōu)勢。

參考文獻(xiàn)：

[1]宮勇.淺談基于價(jià)值鏈的石油企業(yè)資金管理[J].時(shí)代經(jīng)貿(mào)，2018（12）：51.