吳哲

一邊是新零售與傳統(tǒng)零售業(yè)之間的融合與競爭，一邊是電商與門店不同陣營間的唇槍舌劍，線上線下打得火熱，場內(nèi)場外你方唱罷我登場……當(dāng)下的市場業(yè)態(tài)，風(fēng)云變幻、時晴時雨。但仔細(xì)觀察不難發(fā)現(xiàn)，即使市場上各方早已劍拔弩張、“擂鼓震天響”，卻仍舊有這樣一個行業(yè)在低調(diào)地“悶聲發(fā)大財”，這個行業(yè)就是傳統(tǒng)零售業(yè)下的精品百貨。

精品百貨的行業(yè)特點類似于大家所熟知的“十元店”：價格親民，種類豐富，但它又不同于以往“十元店”的低價低質(zhì)、毫無特色，而是在“十元店”的優(yōu)勢上進(jìn)一步地深挖創(chuàng)新，打造出了適應(yīng)時代潮流的自身發(fā)展軌跡。

有人說新零售浪潮下，這些新“十元店”大限已至。其實不然，自2016年新零售的概念被提出，我們發(fā)現(xiàn)，這場零售領(lǐng)域的變革到目前為止也沒有一個堪稱標(biāo)桿的企業(yè)，并且大多數(shù)新零售企業(yè)的競爭是圍繞生鮮展開的，其他行業(yè)的一些企業(yè)在本行業(yè)雖也有不錯的嘗試，但多是蜻蜓點水，仍未脫胎換骨。所以，就目前來說，新零售會沖垮新“十元店”的論調(diào)似乎提得有些牽強。

新“十元店”的小日子似乎過得不錯。名創(chuàng)優(yōu)品在去年零售業(yè)廝殺的紅海中，得到了資本的厚愛，獲得了騰訊和高瓴資本的10億元融資，同時，在過去的幾年里名創(chuàng)優(yōu)品更是邁出國門，走向世界，國內(nèi)外2600家門店的布局不得不說是大手筆。不只是名創(chuàng)優(yōu)品，韓尚優(yōu)品、眾客優(yōu)品、優(yōu)尚誠品等，各種如雨后春筍般拔地而起的一眾“品”們，也都在各自的陣地發(fā)展得風(fēng)生水起。這就不得不引人思考，這些新“十元店”在當(dāng)下的生存之道究竟是什么？

利基集合

關(guān)于利基，科特勒給出的定義是：“利基是更窄地確定某些群體，這是一個小市場并且它的需要沒有被服務(wù)好，或者說有獲取利益的基礎(chǔ)?！睍r下的新“十元店”有別于早期“十元店”的清倉甩賣鍋碗瓢盆的粗狂銷售，而是開始著眼于細(xì)分下的利基市場的產(chǎn)品。舉個例子，同樣是買牙膏，在過去的“十元店”顧客看到的是冷酸靈、中華、黑人等各種牌子的牙膏，品牌和價格決定著消費者的選擇，除此之外，基本再無其他。而新“十元店”顧客看到的牙膏不再是簡單地以品牌價格區(qū)分，有按年齡區(qū)分的成人用牙膏、兒童用牙膏；有按口味區(qū)分的草莓味牙膏、西瓜味牙膏……品牌和價格對購物痛點的刺激開始減弱，各品牌牙膏之間的競爭轉(zhuǎn)而變成了以年齡、口味等要素，全方位多角度的競爭。各種牙膏市場下的細(xì)分類領(lǐng)域產(chǎn)品成為新“十元店”的“座上賓”。由一個小小的牙膏推而廣之，不難發(fā)現(xiàn)，新“十元店”對于產(chǎn)品的選擇，避開了主市場競爭的紅海，而開始向次市場傾斜，在利基市場的藍(lán)海進(jìn)行深耕細(xì)作。這樣做的好處就是這些產(chǎn)品本身就有憑借主市場帶來的受眾，又通過細(xì)分，主打差異化，以此滿足大市場下的小眾群體，通過把這些次市場、小市場產(chǎn)品集中在一起，繼而形成了一個不可小覷的“大市場”。

理性消費

一二線城市的競爭虎斗龍爭，經(jīng)營成本高。按理說走低價親民路線的新“十元店”似乎面臨“長安米貴，居大不易”的困境，可就算如此，新“十元店”卻還是偏向虎山行。以眾客優(yōu)品為例，其門店在省會及一二線城市的數(shù)量接近門店總數(shù)的一半；而名創(chuàng)優(yōu)品雖然在三四線甚至五線城市都有謀篇布局，但基本算是單純地滿足其戰(zhàn)略需要，開兩三家店，甚至一兩家店，提高一下知名度，擴(kuò)張一下地盤，僅此而已。其真正的重頭戲、主戰(zhàn)場還是在省會及一二線城市，門店數(shù)量最多的北京開了125家店，廣州99家，上海97家……越是在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的地方，新“十元店”越是滲透得厲害。在其“有恃無恐”地在大城市跑馬圈地的背后，是理性消費的趨勢在做支撐。如今“90后”已成為市場的消費主力，特別是大城市的“90后”，一方面迫于生活壓力、物價水平的影響，他們在消費支出時不得不考慮支出的必要性和產(chǎn)品的性價比；另一方面，由于大城市的“90后”消費理念更為超前，“輕奢極簡”“斷舍離”的生活觀念更深入人心，因此，小而精、高性價比的產(chǎn)品更切中他們的消費痛點，這與新“十元店”所走的路線不謀而合。

高顏值、低價格

回歸到新“十元店”商品本身，其特點是“高顏值、低價格”。首先“高顏值”是對其目標(biāo)人群采取的營銷策略。以韓尚優(yōu)品為例，其目標(biāo)客戶為15 35歲的學(xué)生、白領(lǐng)、小資等主流消費人群，在這個年齡區(qū)間內(nèi)的消費者，產(chǎn)品顏值的高低成為影響其購買與否的第一要素。抓住了目標(biāo)人群“顏控”的心理，各大新“十元店”便開始在產(chǎn)品設(shè)計上投注加碼。比如優(yōu)尚誠品的“全球海淘”，眾客優(yōu)品的“全球新銳設(shè)計師99+”…… 各大新“十元店”可謂是挖空心思。

低價格是新“十元店”對于過去“十元店”傳統(tǒng)經(jīng)營手段的延續(xù)。在新“十元店”貨架上，基本是價格在幾元到幾十元之間的產(chǎn)品，這對消費者有極大的吸引力。新“十元店”采取低價策略，究其原因是多樣的。除去上述理性消費的大環(huán)境因素之外，首先，由于消費者對于“顏值”的熱捧，促使著產(chǎn)品必須要保持一個較高的更迭速度，如果貨架上的商品更迭太慢，久而久之就會減弱顧客對產(chǎn)品的新鮮感，“顏控們”長期面對同一種商品，自然會審美疲勞。這就促使新“十元店”加快產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)速度，加快資金回流，這樣才能保證新品的迭代，在此情況下，最好的辦法就是低價銷售。

其次，產(chǎn)品售價保持在低價區(qū)間的原因在于新“十元店”的經(jīng)營策略。以名創(chuàng)優(yōu)品為例，它采取的是“工廠到門店”的策略，直接找代工廠下單，沒有中間商，跳過省代市代環(huán)節(jié)，產(chǎn)品渠道變得極短，一系列環(huán)節(jié)的減少，使其敢于壓低產(chǎn)品價格。相較于實力雄厚的名創(chuàng)優(yōu)品，其他的新“十元店”采取的是廣撒網(wǎng)，著眼于全國，甚至于全世界找產(chǎn)品供應(yīng)商，盡可能“攜量議價”，爭取低價貨源。

線上“飛地”、即興消費

不管是線上還是線下的購物群體，都可以分為兩大類，一種是有目的的，一種是無目的的。有目的的客戶群體按照需求緩急再做細(xì)分，可以分為急需和非急需。

或許會有人好奇，按照當(dāng)前零售業(yè)的態(tài)勢，線上的淘寶、拼多多、京東等各大電商理應(yīng)早該把線下這種“十元店”逼到了懸崖邊，但現(xiàn)實非但如此，新“十元店”反而是一派生機勃勃，這是為何？其實可以延續(xù)上面的劃分展開我們的思路。線上線下都在賣著相同的產(chǎn)品，雖然線上的產(chǎn)品價格更低，品類更多，但線上商品也有其致命的缺點，就是時間。就拿如今在物流上做得最好的京東來說，雖然在努力補齊這一短板，但最快也得一天的時間才能將商品送達(dá)，時間差的存在，使得線上店很難把握住“有目的”的客戶細(xì)分類別下的“急需”客戶，而反過來看新“十元店”，卻恰恰占領(lǐng)了這一塊線上觸及不到的線下“飛地”。

舉個例子，小A手機的充電器壞了，此時的他在沒有備用充電器的情況下多半不會考慮去網(wǎng)購一個，而會直接去實體店購買。去專賣店買吧，價格太貴，去街邊小店購買，品質(zhì)沒有保障。這時候，名創(chuàng)優(yōu)品、眾客優(yōu)品等便成了他的首選。所以，在“有目的”的目標(biāo)群體中，線上零售并不能完全把線下新“十元店”堵死。再看“無目的”的目標(biāo)人群，“無目的”狀態(tài)下的消費屬于即興消費，本身沒有購買的欲望，但可能因為無意中看到哪個網(wǎng)頁，或是無意中走進(jìn)哪家門店看到的某個產(chǎn)品，激發(fā)了消費的沖動。在這一點上，線上網(wǎng)購平臺與線下新“十元店”似乎是不相伯仲、平分秋色的。

線上網(wǎng)店的優(yōu)勢在于產(chǎn)品多，種類樣式齊全，海量的商品會讓消費者難以決策，在這種情況下，電商平臺就很容易通過消費者的視覺觸點，引發(fā)其購買欲望。但短板也是很明顯的，電商的本質(zhì)決定了它必定要放棄消費者的購物體驗。而新“十元店”則恰恰相反，進(jìn)店顧客并非都有購買需求，但通過視覺傳遞，通過觸碰，甚至免費體驗，很可能就會激發(fā)消費者的購買欲望。但受限于門店面積、房租等問題，雖然很多新“十元店”也在努力擴(kuò)大產(chǎn)品種類，可終究難以追趕線上平臺。從引發(fā)“無目的”目標(biāo)群體的購物需求來看，線上平臺似乎與線下新“十元店”難分優(yōu)劣。

雖然就目前看，新“十元店”依舊可以在一個相對安全的舒適區(qū)過得如魚得水，但是，就長期來看，還是潛藏著危機的?；貧w到上文中提到的新零售的問題，一旦新零售業(yè)態(tài)發(fā)展成熟，其近場景化的“觸手”，必然會延伸進(jìn)新“十元店”的安全區(qū)，到時候無疑就會將競爭主場擴(kuò)大到新“十元店”的陣地上。如果新“十元店”忽視了在當(dāng)下的排兵布陣，在未來面對新零售的沖擊時必然會陷入被動的局面。