溫孟飛

摘要：企業(yè)成敗的關(guān)鍵在管理，管理的核心在財務(wù)，而資金管理又是財務(wù)管理的重中之重。目前，公司集團化戰(zhàn)略是現(xiàn)階段中國企業(yè)改革和發(fā)展的方向。但是我國的集團公司管理水平的提高明顯滯后于組建速度。財務(wù)管理體制不夠完善，缺乏健全、有效的對子公司的資金管理監(jiān)控，對子公司的財務(wù)風(fēng)險防范意識差，集團公司資金管理總體還比較薄弱，資金管理觀念相對落后。文章從集團公司與其子公司的角度來探討資金管理這一課題，對其中存在的問題進行了分析，并總結(jié)出了解決途徑。

關(guān)鍵字：集團公司；資金管理；預(yù)算管理；信息失真；內(nèi)部控制

一、集團公司與其子公司資金管理存在的問題

（一）集團公司與其子公司財務(wù)數(shù)據(jù)失真

一般集團公司都是通過系統(tǒng)ERP信息平臺對企業(yè)資金流進行管理。但因為母公司與子公司之間、平級子公司之間或公司內(nèi)職能部門之間出于各自的利益，不愿準(zhǔn)確及時的提供準(zhǔn)相關(guān)資金信息，這種情況造成母子公司間信息不對稱，這導(dǎo)致集團公司合并的資金計劃與實際嚴(yán)重不符。加之中國對審計等中介機構(gòu)的管理流于形式，受利益驅(qū)動的影響，審計過程流于形式，這些也使假賬泛濫，假報表橫行。財務(wù)信息的失真，不但影響了集團公司的正確決策，而且嚴(yán)重侵犯了政府、股東、債權(quán)人、公司員工的利益，也影響了政府宏觀管理的效果。

（二）集團公司與子公司資金管理存在漏洞

就集團公司自身管理而言，有些集團公司盡管設(shè)置了一些監(jiān)督機構(gòu)，但由于監(jiān)管者地位不高，不能全面地行使監(jiān)控權(quán)力，董事長一人說了算的情況很普遍。不受任何監(jiān)督的權(quán)力，必然導(dǎo)致權(quán)力的濫用，也容易滋生腐敗。有些集團公司資金的流動缺乏嚴(yán)格的監(jiān)督控制，造成大量資金體外循環(huán)，資金管理失控。企業(yè)內(nèi)部管理者利用手中權(quán)力轉(zhuǎn)移公司資金、侵吞國有資產(chǎn)等腐敗問題層出。

（三）集團公司與子公司資金運作不能高效率運轉(zhuǎn)

為了集團整體利益，資金需要實行集中管理，但集團下屬子公司資金分散占用，這種矛盾已成為集團公司財務(wù)管理的突出問題。公司內(nèi)部資金調(diào)劑無度，子公司之間更不能互相調(diào)劑資金余缺，這導(dǎo)致一方面有些子公司賬戶有大量現(xiàn)金，另一方面有些子公司卻債臺高筑。

（四）集團公司與子公司資金管理方式存在矛盾

1. 資金管理集權(quán)時的優(yōu)點及缺點

優(yōu)點：有利于發(fā)揮集團公司的資金調(diào)節(jié)機制；有利于實現(xiàn)集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略；可以降低監(jiān)管成本。缺點：子公司資金管理的獨立性不能得到充分尊重，會影響子公司的積極性與發(fā)展動機；容易導(dǎo)致資金使用中脫離現(xiàn)實，最終使自己使用更加不合理。

2. 資金管理分權(quán)的優(yōu)點及缺點

優(yōu)點：對下屬子公司充分信任，子公司資金管理的獨立性得到實現(xiàn)，有利于提高子公司的積極性；可以減少資金管理的盲目性和死板性，提高準(zhǔn)確性和運營效率。缺點：不利于集團公司的整個協(xié)調(diào)性，會增加內(nèi)部矛盾和成本；母公司對子公司的資金使用狀況無法進行有效的管理，集團的利益無法得到有效保證。

二、集團公司與其子公司資金管理存在問題的解決途徑

（一）成立集團資金管理中心，加強集團資金收付的管理

資金被稱為企業(yè)的“血液”，一方面企業(yè)資金分散到公司的整個經(jīng)營環(huán)節(jié)，一切經(jīng)營操作都需要依靠資金的流動實現(xiàn)；另一方面資金運作的效率決定了企業(yè)的經(jīng)營效益。集團公司資金統(tǒng)一口徑開展各項資金業(yè)務(wù)，下屬公司除保留日常小額支出賬戶以外，統(tǒng)一在集團結(jié)算中心開設(shè)結(jié)算賬戶，此運作模式使子公司賬戶中的大量沉淀資金得以激活，提高了整個集團資金使用效益，也使子公司間資金調(diào)配的全過程處于集團資金預(yù)算計劃的監(jiān)管之下，有效降低了資金違規(guī)風(fēng)險。

（二）在集團公司成立預(yù)算部門，全面推行資金預(yù)算

實現(xiàn)全面預(yù)算是集團公司各項資金活動有序開展的的重要基礎(chǔ)，也是集團對下屬子公司進行有效監(jiān)督、內(nèi)控、績效考核的重要依據(jù)。資金預(yù)算又是集團各層次開展日常工作、經(jīng)營管理活動的標(biāo)準(zhǔn)。任何一家集團的資金收付都應(yīng)該有資金計劃、有支付預(yù)算，其中包括銷售費用多少，管理費用多少，財務(wù)費用多少，都要提前制定好目標(biāo)，進行嚴(yán)格控制。預(yù)算作為一種內(nèi)部控制的程序，是進行集團資金集中管理的基本前提，必須做到事前嚴(yán)格控制、事中嚴(yán)格控制資金收支，通過預(yù)算制度保證資金收付有序進行。

預(yù)算的范圍應(yīng)包含從采購到生產(chǎn)再到銷售等全方面、整個過程的資金預(yù)算，資金預(yù)算參加員工應(yīng)包含采購人員、技術(shù)人員、生產(chǎn)人員、營銷人員、公司中層人員、公司高管等全部人員。全面、全員資金預(yù)算管理既要包含重大項目支出，也要包含各層面人員的福利費和績效考核工資等小額支出。企業(yè)如果控制不了花費，就無法控制企業(yè)盈虧。中國的很多集團公司，就垮在對各項資金預(yù)算支出沒有進行有效管控，沒能按照量入為出，也沒能按投入產(chǎn)出比計算邊際效益，沒能有效管理集團資金。因此，資金計劃經(jīng)公司董事會批準(zhǔn)后，集團各層面必須嚴(yán)格按資金預(yù)算執(zhí)行。集團資金預(yù)算就是集團層面的法律，資金收支預(yù)算一經(jīng)董事會通過，就成為集團各層面進行資金收支的制度規(guī)定，不能按一個人的意志而改變，要不然集團資金管理就是紙上談兵了。

（三）在集團公司成立內(nèi)部控制部門，加強企業(yè)內(nèi)部控制工作

1. 實行下屬子公司財務(wù)人員集團派駐制度

很多集團公司因為集團內(nèi)部控制不完善，管理不到位，使得資金收支管理失去控制，下屬公司有兩套賬，甚至暗地里把公司資金設(shè)立“小金庫”。集團下屬公司總經(jīng)理授意或者強令財務(wù)人員編制假的會計報表，有的國有企業(yè)，轉(zhuǎn)移國家資產(chǎn)，下屬子公司主要領(lǐng)導(dǎo)甚至貪污公款，違規(guī)使用公司資金用于個人消費。造成這種后果的影響因素很多。目前集團公司下屬子公司財務(wù)人員由子公司總經(jīng)理管理，“財務(wù)核算跟著總經(jīng)理走”情況普遍存在，子公司層面內(nèi)部控制難以發(fā)揮效果，財務(wù)監(jiān)督機制極度不健全。因此，將財務(wù)人員從下屬子公司人事體系中獨立出來，實行集團財務(wù)總監(jiān)總負責(zé)，集團財務(wù)總監(jiān)管理子公司財務(wù)部長，子公司財務(wù)保證再管理具體財務(wù)人員等各種形式的會計委派制度，對強化資金預(yù)算全過程監(jiān)督，對有效維護集團股東權(quán)益，有效避免財務(wù)信息不對稱和下屬子公司內(nèi)部人控制現(xiàn)象的發(fā)生起到了很好效果。

2. 按集團要求做好集團內(nèi)部控制工作

我國內(nèi)部控制起步比較晚，中國的國情和西方發(fā)達國家整體管理水平存在一定差距。與西方發(fā)達國家的集團內(nèi)部控制存在著很大的差距，中國目前內(nèi)部控制工作現(xiàn)在還處于初級發(fā)展階段，在中國集團企業(yè)中內(nèi)部控制人員在集團的地位偏低，實行內(nèi)控力度也不夠充分。所以集團公司層面應(yīng)建立董事會直管的內(nèi)部控制監(jiān)督機構(gòu)，并在內(nèi)部控制機構(gòu)中設(shè)置預(yù)算委員會。集團公司層面應(yīng)設(shè)置專職崗位，集團公司層面確定好預(yù)算委員會的地位，明確其職能，并健立內(nèi)部控制監(jiān)督考核制度，保證公司財務(wù)數(shù)據(jù)的真實可靠。

（四）明確集團資金管理中心責(zé)任，全程做好資金預(yù)算管理

隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，提高資金使用效率，已成為集團公司董事會最為關(guān)注的問題。資金在企業(yè)經(jīng)營過程為企業(yè)擴大規(guī)模及生產(chǎn)提供者不可替代的作用，需要加強對集團公司各層面資金收支預(yù)算的管理。在保證集團公司生產(chǎn)經(jīng)營正常資金需要的同時，集團資金管理中心需合理保持好集團的資金結(jié)構(gòu)，努力提高集團公司資金的使用效率。保持集團公司適當(dāng)?shù)呢搨?，不但要充分利用銀行貸款等融資工具獲取資金杠桿利潤，提高集團公司資金盈利水平，而且還要注意防止集團公司舉債過多而加大集團公司財務(wù)風(fēng)險，避免整個集團公司陷入資金周轉(zhuǎn)困難的境地。

（五）努力提高資金使用效率

1. 盤活集團公司各子公司現(xiàn)有資金，提高資金周轉(zhuǎn)速度

集團公司有項目多，投資大，產(chǎn)品種類繁多等特點，加上一些市場因素，容易造成集團公司資金的超儲積壓。集團應(yīng)盡量減少銀行資金沉淀，盤活各子公司不用資產(chǎn)，是集團公司增加收入，節(jié)約成本，提高整體效益的途徑之一。

2. 加快生產(chǎn)資金向貨幣轉(zhuǎn)化，提高資金周轉(zhuǎn)速度

集團公司應(yīng)有計劃地投入經(jīng)營資金。各工廠和車間應(yīng)按月、按季按加工生產(chǎn)進度需要的資金向集團資金管理中心報送資金預(yù)算，集團資金管理中心按資金計劃按時、足量撥付資金。

3. 做好集團員工培訓(xùn)，使集團全體員工認識到資金能產(chǎn)生價值

集團公司定期組織公司全體員工學(xué)習(xí)《銀行法》、《票據(jù)法》、《會計法》等財經(jīng)法規(guī)，集團資金管理中心不定期進行資金預(yù)算使用培訓(xùn)，并與業(yè)務(wù)人員一起組織如何提高資金效益的交流活動。提高集團公司整體理財意識，強化全員資金價值觀。

參考文獻：

[1]陳學(xué)儉.企業(yè)理財方略[M].經(jīng)濟科學(xué)出版社，2001.

[2]傅元略.企業(yè)信息化下的財務(wù)監(jiān)控[M].中國財政經(jīng)濟出版社，2003.

（作者單位：新疆元禾財務(wù)管理有限公司）