李同崎

（中國銀行青島市分行，山東 青島 266071）

商業(yè)銀行的管理層級(jí)多，崗位分工細(xì)，業(yè)務(wù)指標(biāo)復(fù)雜。運(yùn)用系統(tǒng)化思維，探索運(yùn)用積分形式，實(shí)現(xiàn)全行戰(zhàn)略目標(biāo)的有效傳導(dǎo)和員工的績效管理融合，對(duì)激發(fā)機(jī)構(gòu)和員工潛能，提高員工管理成效具有重要意義。

一、員工績效管理常見問題

一是員工崗位職責(zé)不清晰。主要表現(xiàn)在核心職責(zé)履職不到位；崗職不匹配、占坑現(xiàn)象以及特殊人員的問題等；二是績效考核目標(biāo)不清晰。比如：分序列員工考核核心指標(biāo)不明確、任務(wù)指標(biāo)分配缺乏科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)和客觀依據(jù)、機(jī)構(gòu)考核和員工考核之間缺乏有效傳導(dǎo)和銜接；三是獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)不清晰。主要表現(xiàn)在考核手續(xù)煩瑣、兌現(xiàn)不及時(shí)、薪酬獎(jiǎng)懲不合理、輔導(dǎo)與溝通不到位等。這些問題也會(huì)影響各序列專業(yè)化隊(duì)伍建設(shè)和員工成長。

二、員工積分制績效管理模式

（一）搭建員工驅(qū)動(dòng)力模型

員工的驅(qū)動(dòng)力主要來源于個(gè)人的自我滿足、組織認(rèn)同、收入待遇和職業(yè)發(fā)展。有效的借助外部驅(qū)動(dòng)促進(jìn)員工的內(nèi)生動(dòng)力，并最終達(dá)成銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)，是搭建員工驅(qū)動(dòng)力模型基本設(shè)計(jì)（如圖表1）。因而，建立以崗位職責(zé)為核心的考核機(jī)制，規(guī)范客戶經(jīng)理等級(jí)評(píng)定、基層網(wǎng)點(diǎn)序列員工績效管理目標(biāo)和考核激勵(lì)體系三項(xiàng)重點(diǎn)工作，是實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)機(jī)制的基本途徑。

圖表1 員工驅(qū)動(dòng)力模型

（二）構(gòu)建積分績效管理體系和機(jī)制

1、落實(shí)三個(gè)清晰

職責(zé)清晰：以員工的崗位核心職責(zé)為依據(jù)，實(shí)行統(tǒng)一業(yè)務(wù)計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)，員工目標(biāo)考核積分化；每日統(tǒng)計(jì)積分業(yè)績并實(shí)現(xiàn)及時(shí)兌現(xiàn)績效，提高激勵(lì)的及時(shí)性。

目標(biāo)清晰：分類別考核，不同類別的員工設(shè)定不同的目標(biāo)；分層級(jí)考核，市行確定業(yè)務(wù)計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)、支行確定積分目標(biāo)和積分價(jià)格；按等級(jí)設(shè)置目標(biāo)，薪酬等級(jí)越高，積分目標(biāo)任務(wù)越重。

獎(jiǎng)懲清晰：強(qiáng)化交叉銷售，各項(xiàng)業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)越大，積分越高；突出核心職責(zé)，關(guān)鍵核心職責(zé)完成越好，兌現(xiàn)比例越高；積分越高，核心指標(biāo)積分系數(shù)越大，收入越多。

2、完善考核體系

一是確定考核對(duì)象，將員工分為大堂經(jīng)理、理財(cái)經(jīng)理、個(gè)人客戶經(jīng)理、公司客戶經(jīng)理、綜合客戶經(jīng)理等五大營銷類客戶經(jīng)理和柜員、營業(yè)主管、普通職員等三大類非營銷職員，按類別細(xì)分考核對(duì)象，確定員工歸屬。二是確定考核內(nèi)容，定計(jì)分產(chǎn)品，本著全面性、多樣性、和差異化的原則，根據(jù)業(yè)務(wù)、產(chǎn)品不同的類型和類別，確定可以進(jìn)行積分的產(chǎn)品，并明確積分產(chǎn)品的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)口徑和收集來源。三是明晰核心職責(zé)。按類別、分序列設(shè)置員工核心指標(biāo)。四是分解崗位目標(biāo)。各支行根據(jù)本行的經(jīng)營目標(biāo)計(jì)劃，將任務(wù)分解至員工，并根據(jù)產(chǎn)品計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及任務(wù)計(jì)劃折算相應(yīng)的目標(biāo)積分。五是確定激勵(lì)規(guī)則，實(shí)行積分績效管理后，可將員工的績效獎(jiǎng)勵(lì)分為崗位績效獎(jiǎng)金和超額績效獎(jiǎng)金兩部分。崗位績效獎(jiǎng)金根據(jù)員工崗位職責(zé)完成情況發(fā)放，根據(jù)員工的核心積分與崗位積分的比例確定。超出目標(biāo)積分的部分及非核心指標(biāo)以外的積分算作超額績效獎(jiǎng)金。明確考核分工，理順績效管理流程。

3、建立矩陣式積分管理機(jī)制

實(shí)行積分績效管理后，市行和支行應(yīng)明確分工，建立對(duì)員工以支行考核為主、市行條線管理為輔的矩陣式積分績效管理機(jī)制。上級(jí)行條線部門根據(jù)發(fā)展要求，上報(bào)并確認(rèn)崗位核心指標(biāo)和產(chǎn)品計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)；基層支行根據(jù)指標(biāo)情況，將任務(wù)分解至營銷類員工，形成員工個(gè)人的目標(biāo)積分和底線積分；上級(jí)行條線部門匯總各月員工錄入的積分情況，并按基層支行核實(shí)錄入結(jié)果；人力資源部根據(jù)員工個(gè)人核心積分的目標(biāo)完成情況和超額積分，預(yù)兌現(xiàn)員工崗位績效和超額績效；上級(jí)行根據(jù)發(fā)展?fàn)顩r適時(shí)調(diào)整崗位的核心指標(biāo)和產(chǎn)品的計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)按月、按周對(duì)員工個(gè)人進(jìn)行短信提示，按月對(duì)支行進(jìn)行積分通報(bào)；基層支行根據(jù)員工預(yù)兌現(xiàn)情況，按月對(duì)其考核輔導(dǎo)、溝通反饋；在季度末和年末，基層支行根據(jù)其最終考核結(jié)果，對(duì)員工進(jìn)行考核，并統(tǒng)算績效獎(jiǎng)勵(lì)（如圖表2）。

圖表2 績效管理分層關(guān)系圖

（三）實(shí)施有效激勵(lì)

1、績效獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)

各基層支行建立本行的獎(jiǎng)金池和積分池（如圖表3），根據(jù)員工的積分考核結(jié)果兌現(xiàn)績效獎(jiǎng)金?？冃И?jiǎng)金分為了崗位績效獎(jiǎng)金和超額績效獎(jiǎng)金兩部分。崗位績效獎(jiǎng)金根據(jù)員工崗位職責(zé)完成情況進(jìn)行兌現(xiàn)，超額績效獎(jiǎng)金根據(jù)員工超額完成的任務(wù)進(jìn)行兌現(xiàn)。

圖表3 支行獎(jiǎng)金池和積分池模型

2、等級(jí)激勵(lì)

除收入外，等級(jí)評(píng)定也是員工激勵(lì)的重要手段。通過積分績效管理實(shí)現(xiàn)各序列員工在同一評(píng)價(jià)體系內(nèi)公開的業(yè)績信息展示，規(guī)范了全行員工等級(jí)評(píng)定。

通過積分績效管理機(jī)制，形成了對(duì)員工的矩陣式、分層次的積分績效管理模式，員工考核貫穿了市行、支行和員工，有效傳導(dǎo)了機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略績效管理目標(biāo)，而支撐整個(gè)績效管理體系的是員工的崗位清晰、職責(zé)清晰、獎(jiǎng)懲清晰（如圖表4）。

圖表4 員工積分績效管理金鼎圖

三、面臨的挑戰(zhàn)和對(duì)策

員工積分績效管理激勵(lì)體系的搭建，可實(shí)現(xiàn)全行戰(zhàn)略和員工績效目標(biāo)的有效銜接，一方面各業(yè)務(wù)條線部門可通過各序列員工核心指標(biāo)調(diào)整及產(chǎn)品增加或調(diào)整產(chǎn)品計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)等方式，將全行的戰(zhàn)略發(fā)展方向迅速傳導(dǎo)到員工；另一方面員工可隨時(shí)查看本人的任務(wù)目標(biāo)、業(yè)績完成及排名、預(yù)考核兌現(xiàn)系數(shù)等內(nèi)容，尋找差距、自我激勵(lì)，提高員工內(nèi)生動(dòng)力。但也面臨一些挑戰(zhàn)，主要是定性指標(biāo)積分衡量合理性，比如：工作進(jìn)程類指標(biāo)、創(chuàng)新行為的識(shí)別、項(xiàng)目類和持續(xù)時(shí)間長的指標(biāo)、業(yè)績虛增積分管理等。另外，在對(duì)積分績效管理的理解上存在著兩種極端：一是極端依賴積分績效管理體系，認(rèn)為積分績效管理系統(tǒng)可以解決所有的考核問題；二是極端抵制積分績效管理體系，認(rèn)為積分績效管理對(duì)傳統(tǒng)的考核體系是一個(gè)沖擊。主要發(fā)展對(duì)策：

（一）傳導(dǎo)積分績效管理理念，塑造積分文化

一方面應(yīng)進(jìn)加強(qiáng)宣傳積分績效管理理念，指導(dǎo)管理者積極開展績效管理工作，理順各個(gè)環(huán)節(jié)，展現(xiàn)合理地績效考核工作對(duì)員工績效提升和減輕管理工作負(fù)擔(dān)的意義；另一方面，做好積分文化的塑造，以積分為導(dǎo)向，帶動(dòng)員工產(chǎn)生自我驅(qū)動(dòng)力，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作，提升績效、爭先創(chuàng)優(yōu)。

（二）加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目類指標(biāo)的積分考核

商業(yè)銀行單純依靠市場(chǎng)和自然增長的發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，應(yīng)轉(zhuǎn)變營銷理念，依靠項(xiàng)目化營銷提高規(guī)模效益。將項(xiàng)目指標(biāo)納入積分管理體系，通過積分系統(tǒng)帶動(dòng)項(xiàng)目營銷，增強(qiáng)內(nèi)部員工跨部門、跨機(jī)構(gòu)、跨團(tuán)隊(duì)的合作意識(shí)，形成積極向上的共創(chuàng)共贏企業(yè)文化；促進(jìn)項(xiàng)目整合、增強(qiáng)精細(xì)化管理，進(jìn)一步增強(qiáng)條線部門之間的協(xié)作能力；有效彌補(bǔ)過程性指標(biāo)的缺失，實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的結(jié)合。

（三）加強(qiáng)客戶關(guān)系維護(hù)與管理

重視建立以客戶為核心的積分管理體系，一方面把存量客戶的挖潛工作作為客戶群建設(shè)的重點(diǎn)和關(guān)鍵，實(shí)施客戶認(rèn)養(yǎng)積分系統(tǒng)管理，客戶產(chǎn)生效益可直接計(jì)入員工的積分績效。另一方面，加大新增客戶積分的獎(jiǎng)勵(lì)力度。運(yùn)用積分激勵(lì)促進(jìn)商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)對(duì)存量客戶持續(xù)挖潛和新增客戶有效識(shí)別和增加。

四、結(jié)語

通過推行積分績效管理，實(shí)現(xiàn)員工分層、分級(jí)、分類績效考核管理，理順機(jī)構(gòu)考核和員工績效管理的流程。上級(jí)行從戰(zhàn)略層面確定員工核心指標(biāo)、業(yè)務(wù)和項(xiàng)目積分標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)基層行和員工施以督導(dǎo)和激勵(lì)，并通過積分點(diǎn)評(píng)通報(bào)引導(dǎo)全行戰(zhàn)略績效管理進(jìn)展；轄屬支行在積分管理體制下，明確員工的積分目標(biāo)和底線目標(biāo)，有效的傳導(dǎo)和分解銀行的整體戰(zhàn)略，對(duì)員工進(jìn)行積分目標(biāo)管理，并通過績效溝通和績效獎(jiǎng)勵(lì)，實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)員工。