光 燦

（銅陵有色金屬股份有限公司，安徽 銅陵 244001）

1 銅陵有色ERP建設(shè)的現(xiàn)狀

在國家提出兩化融合伊始，銅陵有色便早早開始籌劃覆蓋全集團、復(fù)雜且龐大的企業(yè)資源計劃（Enterprise Resource Planning，以下簡稱ERP）建設(shè)項目。在整個“十二五”期間，本著“總體規(guī)劃，分步實施”的策略，銅陵有色與全球五大咨詢公司之一的德勤公司合作，分三期五年，共投入2.5個億，最終完成了以財務(wù)為核心，業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的ERP信息化系統(tǒng)。

目前，EPP管理系統(tǒng)已在銅陵有色集團公司內(nèi)全面推廣，覆蓋率高達100%。整個項目體現(xiàn)了國際先進水平，代表了中國大型銅企業(yè)集團信息化建設(shè)的一流水準。在財務(wù)管理上，業(yè)務(wù)驅(qū)動財務(wù)、會計核算多維度、客戶供應(yīng)商數(shù)據(jù)管理等都將財務(wù)管理提升到一個新的高度，現(xiàn)行系統(tǒng)集成了九恒星資金管理系統(tǒng)，金稅系統(tǒng)、海波龍合并報表系統(tǒng)，商務(wù)智能系統(tǒng)等多個外圍系統(tǒng)，為財務(wù)管理打開了無“信息孤島”，橫向整合，縱向集成，互聯(lián)互通的新局面。

2 ERP在銅陵有色財務(wù)管理上的優(yōu)勢（S—strength）

2.1 即時性

作為有著與共和國同齡的傳統(tǒng)國企，組織架構(gòu)層級多且復(fù)雜，財務(wù)作為信息的被動接受者，與前端業(yè)務(wù)部門無法即時溝通，往往在財務(wù)端發(fā)現(xiàn)問題時已經(jīng)追悔莫及了，缺乏對前端業(yè)務(wù)的管控。ERP系統(tǒng)中的財務(wù)模塊整合了信息流和資金流，把財務(wù)信息的展示從事后報表呈現(xiàn)，變成了實時處理實時展示的時點數(shù)據(jù)，改變了傳統(tǒng)財務(wù)管理模式，使集團公司領(lǐng)導(dǎo)的決策運作更加及時高效，能夠針對實時出現(xiàn)的變化改變策略，真正做到實時管理。例如，在簽訂銷售合同前，可以即時查詢ERP系統(tǒng)中的庫存以及生產(chǎn)交貨期、生產(chǎn)成本、歷史信用、客戶關(guān)系等信息資料，為快速準確地制定出銷售策略提供了決策依據(jù)，從而使得集團公司在市場競爭中處于相對有利的位置。

2.2 整體性

銅陵有色是個有著百余家分子公司的大型國企，其內(nèi)部業(yè)態(tài)繁多，財務(wù)核算復(fù)雜，傳統(tǒng)的層層上報方式耗時耗力，既缺乏各業(yè)態(tài)財務(wù)信息廣度上的集合，也沒有某一會計科目數(shù)據(jù)來源構(gòu)成的深度下鉆，這往往使得決策者得不到全面又細致的數(shù)據(jù)進行綜合考量。而ERP環(huán)境中的財務(wù)管理系統(tǒng)包含全部分子公司的一切財務(wù)數(shù)據(jù)，并采用統(tǒng)一的會計語言和規(guī)范的核算標準，建立一套全面細致的財務(wù)核算體系，適應(yīng)當(dāng)前“大數(shù)據(jù)”時代的要求，滿足企業(yè)內(nèi)外部需求，為集團公司實現(xiàn)扁平化管理提供了途徑。集團公司目前所采用的海波龍合并報表系統(tǒng)是一款專業(yè)的報表核算軟件，其無縫銜接了前端ERP的財務(wù)數(shù)據(jù)，然后對采集的數(shù)據(jù)再進行校驗，調(diào)整，抵消，合并，最終向使用者提供一個數(shù)據(jù)齊全、細致規(guī)范的財務(wù)核算平臺。

2.3 豐富性

一套信息化管理系統(tǒng)信息“吞吐量”的大小決定了其發(fā)揮管理作用的大小。企業(yè)的財務(wù)管理，主要是基于會計核算數(shù)據(jù)，對其進行分析、預(yù)測、管理和控制。銅陵有色所應(yīng)用的ERP系統(tǒng)是國際高端的Oracle EBS商務(wù)套裝軟件，數(shù)據(jù)庫采用Oracle 11g，目前系統(tǒng)囊括了采購、庫存、生產(chǎn)、銷售、應(yīng)收、應(yīng)付、資金、資產(chǎn)、總賬等多個模塊，除了滿足日常財務(wù)核算需求外，還能提供各類管理報表和業(yè)務(wù)明細級別查詢，并能提供業(yè)務(wù)人員要求的財務(wù)模型數(shù)據(jù)，實現(xiàn)各個模塊之間信息的高度集成，能最大化的滿足信息使用者的多樣化需求，為財務(wù)管理分析工作提供最準確、全面的第一手資料。目前，由德勤主導(dǎo)開發(fā)的客戶化報表已達百余張，極大地豐富了公司領(lǐng)導(dǎo)的信息獲取量。此外，對于未來可能出現(xiàn)的變化，系統(tǒng)也有著極強的擴展性，以滿足日益發(fā)展的財務(wù)管理需求。

3 限制ERP在財務(wù)管理中的因素（W—weekness）

3.1 ERP設(shè)計與我國財務(wù)制度有出入

集團公司所采用的Oracle軟件是基于國外的財務(wù)管理模式建立的系統(tǒng)，這其中有很多地方與我國的財務(wù)制度及習(xí)慣并不相符。目前我國大部分企業(yè)應(yīng)用的ERP系統(tǒng)主要還是以建立健全規(guī)范的企業(yè)業(yè)務(wù)流程和完善系統(tǒng)為目標，對于銅行業(yè)ERP的“探索者”，集團公司對ERP系統(tǒng)的應(yīng)用也還處在一個摸索的階段，對其認知還不全面不到位，在實際使用過程中對ERP系統(tǒng)的運用也難以再深入，充分發(fā)揮其價值。此外，系統(tǒng)在有些流程定位中，不能很好契合集團財務(wù)人員原本的工作習(xí)慣，這增大了員工的工作負擔(dān)，無法將ERP原本的成效發(fā)揮出來。

3.2 財務(wù)人員轉(zhuǎn)型困難

集團公司中很多資深財務(wù)人員都經(jīng)歷了手工記賬到會計電算化的變更，現(xiàn)在又要重新接觸ERP這個舶來品，可謂壓力不小。首先，使用ERP伊始，許多財務(wù)人員對ERP系統(tǒng)并不熟悉，面對琳瑯滿目的模塊功能，可選擇的流程操作，個性化的數(shù)據(jù)設(shè)置，我們往往云里霧里，難以抉擇，而此時系統(tǒng)就要求我們做出合理選擇，著實困難。其次，在后期使用過程中，又需要財務(wù)人員提出合理化的建議來改進現(xiàn)有流程，使其發(fā)揮作用，這些對傳統(tǒng)財務(wù)人員來說都是不小的挑戰(zhàn)。最后，一些財務(wù)人員不能夠主動更新知識，但這些財務(wù)人員對系統(tǒng)的了解程度又將直接決定ERP在企業(yè)財務(wù)管理中成效發(fā)揮的多少。財務(wù)人員素質(zhì)的參差不齊影響著集團下不同分子公司ERP的使用成效。

3.3 維護成本高

這里的維護成本不光指的是每年支付給第三方咨詢公司的費用，還包括設(shè)備維護，后期技術(shù)開發(fā)，集團公司內(nèi)部運維人員的費用等多方面。ERP不光是一套財務(wù)操作管理系統(tǒng)，更是以標準化、規(guī)范化管理為理論基礎(chǔ)搭建出來的一套全新的財務(wù)信息化系統(tǒng)。集團公司要用好它，必需深刻認識到它的復(fù)雜性，做好投入大量的人力物力的準備，耐心持久的經(jīng)營下去，才能最大程度的發(fā)揮其功效。歷久彌香，當(dāng)ERP項目實施結(jié)束后，才是其發(fā)揮重要作用的時候，如若不重視后期維護，勢必虎頭蛇尾，竹籃打水一場空。

4 抓住ERP在財務(wù)管理中的機遇（O—opportunity）

集團公司ERP項目建設(shè)的完畢，其對財務(wù)人員工作的影響不光是業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)的改變，還對財務(wù)人員的工作實質(zhì)內(nèi)容帶來了根本的改變。其改變主要影響以下三個方面：

4.1 對工作的影響

ERP實施后，財務(wù)負責(zé)人的日常事務(wù)性工作比重將降低，而在業(yè)務(wù)控制、分析、決策等方面的工作比重逐步增加。對于普通核算會計而言，不少信息直接由信息生產(chǎn)方的業(yè)務(wù)人員來錄入，交易完成后會計信息會自動入賬產(chǎn)生會計分錄，最終自動生成財務(wù)報表。同時這些財務(wù)數(shù)據(jù)可以做到從系統(tǒng)中即時存取，這樣，原本許多財務(wù)端的日常工作被前端業(yè)務(wù)人員完成，普通財務(wù)人員的工作重心將發(fā)生偏移，從過去單純的記錄業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，轉(zhuǎn)向現(xiàn)在對錄入的財務(wù)信息進行加工、分析、決策。具體影響如下表：

ERP實施前 ERP實施后1. 信息輸入和記錄 1. 財務(wù)分析2. 會計賬務(wù)處理 2. 企業(yè)風(fēng)險評估及管理3. 資料整理歸檔 3. 部門直接溝通協(xié)調(diào)4. 編制財務(wù)報表 4. 參與管理決策5. 稅務(wù)規(guī)劃與處理 5. ERP系統(tǒng)教育培訓(xùn)6. 相關(guān)成本數(shù)據(jù)的處理

4.2 對角色的影響

財務(wù)人員在ERP實施后從例行事務(wù)性的工作中解放出來，能夠更多、更頻繁地參與公司的運營分析中，給領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。同時，也增加了財務(wù)人員和與ERP運行相關(guān)業(yè)務(wù)人員的溝通，財務(wù)工作將滲透到企業(yè)大大小小的角落。

4.3 對技能的影響

學(xué)習(xí)掌握ERP基礎(chǔ)知識是所有相關(guān)財務(wù)人員都必須完成的。對普通財務(wù)人員而言，需要廣泛涉獵ERP相關(guān)認知、提高會計專業(yè)技能、加強數(shù)據(jù)分析能力，最終能夠撰寫分析報告。而財務(wù)負責(zé)人相比于普通財務(wù)人員更需要提高溝通、跨部門協(xié)調(diào)工作和改進系統(tǒng)設(shè)計流程的能力。

5 ERP在財務(wù)管理中面臨的挑戰(zhàn)（T—threats）

5.1 內(nèi)部管控制度不夠完善

ERP系統(tǒng)以流程管理為核心設(shè)計理念，以現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)重塑優(yōu)化，在關(guān)鍵節(jié)點上建立風(fēng)險控制，強調(diào)數(shù)據(jù)的真實性、完整性和準確性。它與企業(yè)的其他財務(wù)管理軟件有著本質(zhì)的不同，ERP系統(tǒng)具有雙面性，它一方面能夠再造流程大大提升企業(yè)的業(yè)務(wù)管理效率，但另一方面新的流程也會帶來新的挑戰(zhàn)，給企業(yè)的運營帶來很多的風(fēng)險和不確定性。在銅陵有色ERP項目實施過程中，有些業(yè)務(wù)流程設(shè)計合理，但是在實際執(zhí)行過程中卻遇往往“不到位”，業(yè)務(wù)人員責(zé)任心不強，為圖“方便”自行簡化流程，這些都是內(nèi)部管控不完善所致。

5.2 ERP發(fā)揮的效果

在ERP項目實施后，很多公司管理者都想通過ERP系統(tǒng)來快速提高企業(yè)財務(wù)管理水平，但管理者實際上對使用ERP可以解決哪些問題，可以通過怎樣的方式解決問題不甚了解。在集團公司ERP系統(tǒng)實施完成后，一些分子公司財務(wù)人員抱怨ERP處理業(yè)務(wù)不如以前順暢，原來通順好用的業(yè)務(wù)處理流程現(xiàn)在反倒無法實現(xiàn)，協(xié)調(diào)財務(wù)活動與其他業(yè)務(wù)活動之間的關(guān)系也變得困難起來。這些原因使得ERP的功效不能展現(xiàn)出來，企業(yè)達不到理想的效果，ERP的未來面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。

5.3 ERP人才的匱乏

鄧小平同志提出過“人才是第一生產(chǎn)力”。當(dāng)ERP項目實施結(jié)束，外部顧問撤離后，培養(yǎng)集團公司自己的內(nèi)部顧問就顯得尤為重要。目前全集團財務(wù)核算均使用ERP及其配套系統(tǒng)，而為全集團服務(wù)的ERP從業(yè)人員卻大為不足。那些跟隨項目實施、對集團公司ERP系統(tǒng)及功能有著深入了解的專業(yè)人才儲備數(shù)量少之又少，而ERP又需要大量人員進行后期維護才能發(fā)揮其巨大優(yōu)勢，專業(yè)人才的匱乏對于ERP來說是個不容忽視的隱患。

6 對ERP在財務(wù)管理中如何發(fā)揮優(yōu)勢的建議

6.1 優(yōu)化完善管理制度

集團公司印發(fā)的《銅陵有色金屬集團ERP操作管理辦法》為ERP系統(tǒng)持續(xù)健康發(fā)展保駕護航。首先，由ERP管理中心負責(zé)總體協(xié)調(diào)ERP管理相關(guān)工作，包括ERP管理相關(guān)規(guī)范及配套制度的制定、ERP系統(tǒng)的應(yīng)用推廣、系統(tǒng)功能拓展優(yōu)化、系統(tǒng)運行維護、相關(guān)培訓(xùn)和會議組織、系統(tǒng)權(quán)限管理、數(shù)據(jù)庫管理等。其次，集團ERP管理中心下設(shè)的應(yīng)用支持組和技術(shù)支持組兩條服務(wù)線分工合作，共同支持集團ERP管理工作。其中應(yīng)用支持線主要負責(zé)業(yè)務(wù)需求分析、業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)方案設(shè)計、客戶化開發(fā)功能設(shè)計、期間管理、報表合并管理、主數(shù)據(jù)維護、用戶權(quán)限管理、應(yīng)用問題處理等相關(guān)工作；技術(shù)支持線主要負責(zé)客戶化開發(fā)的技術(shù)設(shè)計及代碼編寫、數(shù)據(jù)庫及系統(tǒng)管理、服務(wù)器管理、配合應(yīng)用問題處理等相關(guān)工作。最后，各成員單位建立二級ERP管理機構(gòu)，負責(zé)本單位及其下屬使用單位的ERP系統(tǒng)運維和相關(guān)管理工作，并配合集團ERP管理中心開展相關(guān)工作。通過全新構(gòu)建的管理制度達到以下三點意義：一是指引了ERP覆蓋業(yè)務(wù)的全過程處理和管控；二是確保ERP系統(tǒng)業(yè)務(wù)處理的真實性、完整性和準確性；三是明確各部門職責(zé)和業(yè)務(wù)處理要求。

6.2 建立聯(lián)席會議制度

ERP系統(tǒng)與以往財務(wù)系統(tǒng)最大的不同就是功能的集成性，這就使得ERP環(huán)境下的財務(wù)管理需要與周圍部門的配合，不僅僅局限于財務(wù)部。ERP系統(tǒng)將企業(yè)各部門日常運營活動緊密聯(lián)系起來，從原材料采購到付款、從物資入庫到領(lǐng)用、從產(chǎn)品銷售到收款等等，這些業(yè)務(wù)流程都在ERP系統(tǒng)中體現(xiàn)出來，每步產(chǎn)生的數(shù)據(jù)都會影響最終結(jié)果的準確性。因此，集團公司財務(wù)部應(yīng)該與其他部門積極溝通，同各分子公司也要建立緊密的聯(lián)系，定期召開聯(lián)席會議，交流經(jīng)驗教訓(xùn)，共同監(jiān)督管理并及時修正基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，讓ERP系統(tǒng)更好的發(fā)揮作用。例如：根據(jù)ERP系統(tǒng)中客戶的數(shù)據(jù)信息，對其進行分級管理，區(qū)分優(yōu)質(zhì)客戶和失信客戶，避免風(fēng)險，保護集團公司的經(jīng)濟利益不受損失。

6.3 構(gòu)建具有集團特色的ERP

ERP是標準化的產(chǎn)物，但是對于復(fù)雜多變的經(jīng)濟形勢和管理不斷變化的集團公司而言，摸索出符合集團公司自身特點的一套ERP財務(wù)管理理念顯得尤為必要。1.不同業(yè)態(tài)區(qū)分對待，如針對房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)房屋信息管理及房款管理平臺。2.根據(jù)需求展示數(shù)據(jù)，目前ERP系統(tǒng)已開發(fā)140余項個性化表單供管理人員查閱。3.滿足集團特色需求，如開發(fā)集中采購平臺來實現(xiàn)集團公司的集采業(yè)務(wù)。這些成果都是員工結(jié)合自身特點、多部門配合努力實現(xiàn)的。所以，ERP下的財務(wù)管理應(yīng)該強調(diào)人的主導(dǎo)地位，鼓勵全體員工發(fā)揮主動性和創(chuàng)造力，構(gòu)建一個有集團特色的ERP系統(tǒng)。

6.4 不斷優(yōu)化管理流程

ERP管理核心之一就是流程再造和流程優(yōu)化。在實施ERP過程中，集團公司和德勤公司共同制定了基于財務(wù)管理的流程解決方案和ERP流程運行規(guī)范，即流程再造。但隨著市場環(huán)境的變化，系統(tǒng)中有些流程已然跟不上集團公司的發(fā)展要求，這時需要由財務(wù)部門牽頭、其他業(yè)務(wù)部門協(xié)作來共同解決流程障礙問題，即ERP系統(tǒng)中現(xiàn)有流程是需要不斷予以優(yōu)化的。

6.5 提升財務(wù)管理能力，為領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)好參謀。

如何利用高度集成的生產(chǎn)經(jīng)營信息為管理者提供更加有效的決策數(shù)據(jù)，在很大程度上依靠財務(wù)人員對信息的分析能力。應(yīng)當(dāng)加強對財務(wù)人員的后續(xù)教育，對于ERP基礎(chǔ)理論、實際操作和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)均應(yīng)有所涉及。ERP系統(tǒng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)有很強的邏輯性，系統(tǒng)中存儲著海量的業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)，財務(wù)人員只有了解了這些才能準確地提取出各類生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)進行分析，并形成決策分析報告給管理層參考。