王昌勝 汪秀

學(xué)校任何制度的制定、實(shí)施和修正，都要立足于學(xué)校階段性發(fā)展的要求，切合學(xué)校工作的實(shí)際需要，讓制度始終能保障每個(gè)人在規(guī)則內(nèi)的最大自由、最高效率和最佳效益。

我們項(xiàng)目組將制度分為三個(gè)層次：底線性制度是基本要求，不用討論，誰(shuí)都不可以觸碰;規(guī)范性制度是學(xué)校運(yùn)行的保障，需要不斷完善改良，逐步提升標(biāo)高;發(fā)展性制度是引領(lǐng)學(xué)校發(fā)展、促進(jìn)人成長(zhǎng)的推動(dòng)力，需要不斷創(chuàng)新。

底線性制度：宜少不宜多

[底線制度 案例剖析 給予處理 全員分析 案例提示 防微杜漸 出臺(tái)制度 不用協(xié)商 具有強(qiáng)制性 不能多 ]

底線性制度是剛性制度，學(xué)校里任何人都不可以碰觸，越線就是失職。底線性制度由國(guó)家的法律法規(guī)和師德要求中的條款構(gòu)成，如《教師法》《未成年人保護(hù)法》《師德標(biāo)準(zhǔn)》《中小學(xué)教師職業(yè)道德規(guī)范》等。如何保障教職工不觸、少觸碰底線制度？

一、出臺(tái)底線制度

依據(jù)學(xué)校實(shí)際情況，劃出幾條重要強(qiáng)調(diào)的底線制度。底線制度不能多，而在于必需。

案例：針對(duì)家長(zhǎng)盛行送禮、教師有償家教的現(xiàn)象，學(xué)校劃出了“三不底線原則”：不收禮;不打罵、體罰和侮辱學(xué)生;不進(jìn)行有償家教。讓全體教職員牢記制度，互相提醒、互相監(jiān)督，約束自我行為。

二、案例提示

對(duì)于底線的要求，我們不提倡以開會(huì)的方式解決問題。每月全校教職工召開“安全、師德”會(huì)議時(shí)，每個(gè)部門由教師輪流分享發(fā)生在我們身邊的/具有代表性的有可能觸碰底線制度的事例，提醒大家注意。引導(dǎo)教師從案例中去分析、思考，防微杜漸、吸取教訓(xùn)，并研究如何更堅(jiān)決、更有效地遵守底線制度。

三、案例剖析

如果有觸碰底線制度的事件發(fā)生，嚴(yán)肅處理絕不姑息。且將案例呈現(xiàn)出來，供全體教職員工分析問題根源，找出管理的漏洞，尋求解決辦法。

案例：一位教師因?yàn)槠綍r(shí)對(duì)學(xué)生較為嚴(yán)厲，偶爾言辭激烈，氣頭上可能有侮辱學(xué)生的言語(yǔ)，幾次提醒后效果仍不明顯。終于有一天，家長(zhǎng)找上學(xué)校不依不饒，非要學(xué)校處理這位教師不可。事后，學(xué)校則“就事論道”，引導(dǎo)全校教師深入分析緣由和利弊，教師認(rèn)識(shí)到：底線制度不是為難教師，而是保護(hù)大家不犯底線性錯(cuò)誤。

規(guī)范性制度：協(xié)商制定強(qiáng)化認(rèn)同

[規(guī)范制度 工作指導(dǎo)手冊(cè) 厘清流程? 匯編成冊(cè)? 優(yōu)化流程 完善? 改良? 優(yōu)化 共同制定 自下而上? 協(xié)商制定

提升認(rèn)同度 ]

規(guī)范性制度即常規(guī)制度，是隨著管理結(jié)構(gòu)的變化而不斷完善適應(yīng)的制度，是為了保障學(xué)校日常運(yùn)行的制度。通常規(guī)范性制度都來源于日常管理中的問題，對(duì)于這些已經(jīng)發(fā)生的問題，團(tuán)隊(duì)討論解決方案，完善修訂已有制度，最終形成手冊(cè)。

一、共同制定

很多制度和條例，可以采取自下而上的方式，由全體管理者或被管理者共同制定的方式產(chǎn)生。這種產(chǎn)生的過程，其實(shí)是教師思考和體會(huì)制度產(chǎn)生的背景、意義、必要性和價(jià)值的過程。可以化解教師的抵觸情緒，提升教師的認(rèn)同度。

案例：有學(xué)校為了讓教師上班不遲到，制定了每天開晨會(huì)的制度，這樣教師每天的考勤就一目了然了，但顯然“每天開晨會(huì)價(jià)值不大，流于形式?！迸c行政人員協(xié)商能否取消晨會(huì)，中層干部擔(dān)心教師們不能自覺按時(shí)到崗。又有主意說實(shí)行簽到，既取消晨會(huì)，又管理住了教師的遲到。（右為案例解說視頻）

不開晨會(huì)教師們就不能按時(shí)到崗？

“不能一味地想著怎么管住教師。教師的工作富含創(chuàng)造性，激發(fā)教師的自主和創(chuàng)造很重要，僅僅靠管是管不出創(chuàng)造和自主的。管得太死，教師哪有創(chuàng)造的空間？被管著，心情都沒有了，還談自主？經(jīng)常用檢查、督促的方式來管理教師，教師們可能因此會(huì)‘就做你檢查的，不做你希望的，那就得不償失了?！?/p>

中層還是擔(dān)心，別把教師想象得太自覺了，有的教師真做不到。追問有多少教師不能自覺做到，回答可能有五六人。

為了管住少數(shù)五六個(gè)人，讓全體教師陪著簽到，增加了所有人的負(fù)擔(dān)，增加了管理成本。更重要的是簽到讓所有教師都覺得自己被“監(jiān)管”著，破壞了學(xué)校與教師間的信任，感受不好。

經(jīng)過討論，我們決定讓保安私下記錄考勤向辦公室匯報(bào)，這樣就避免了需要專人記錄考勤的問題。對(duì)于遲到的教師，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)找其了解情況。特殊原因遲到了很正常，說明情況就是了，但應(yīng)事先請(qǐng)假，及時(shí)安排其他教師補(bǔ)臺(tái)。對(duì)于“不自覺”的教師，管理者私下找其“關(guān)懷性談話”：“今天是不是有麻煩事，遲到了幾分鐘？”一般兩三次后，也不好意思再遲到了。連續(xù)遲到三次及以上則交由校長(zhǎng)過問，給出處理辦法。這個(gè)新的制度，解放了大多數(shù)有自覺性的教師，讓他們可以有更多的時(shí)間去做發(fā)展性的工作。

所以，我們?cè)谌w教師會(huì)上宣布：不簽到，學(xué)校相信每位教師都是向上的，向善的，因?yàn)槲覀兪墙處?，具備必要的素養(yǎng)。第一個(gè)月，沒一人遲到，學(xué)校三年來也沒有在考勤上出現(xiàn)大問題。

二、優(yōu)化流程

很多事件的流程，并非一成不變，需要不斷地完善、改良和優(yōu)化。

案例：如對(duì)于請(qǐng)假制度，原有規(guī)定：請(qǐng)假要做到全面交接，教師自己要找教務(wù)處調(diào)課，找德育處申請(qǐng)安排代理班主任……這樣容易造成工作交接不到位，為規(guī)避這種情況，我們開發(fā)一個(gè)交接表格，將繁瑣的事務(wù)流程化。

借助表格，我們歸納出新的請(qǐng)假流程：教師請(qǐng)假只需找教務(wù)處填寫“請(qǐng)假工作交接單”。剩下的事情就交由教務(wù)處去告知、協(xié)調(diào)、督察和服務(wù)了。

三、工作指導(dǎo)手冊(cè)

我們將學(xué)校底線制度，以及學(xué)校教師共同制定的部分常規(guī)制度和發(fā)展性制度匯編成冊(cè)，利于新加入教師熟悉和實(shí)施。

案例：比如我們現(xiàn)在做的這個(gè)“協(xié)同化治理”就是以手冊(cè)的形式，將流程厘清，歸納成冊(cè)，以便教師參考。

發(fā)展性制度：激勵(lì)教師成長(zhǎng)

[發(fā)展制度 制度改進(jìn) 制度更新? 制度改良? 團(tuán)隊(duì)發(fā)展制度 指向團(tuán)隊(duì)? 發(fā)展導(dǎo)向? 個(gè)體成長(zhǎng)制度 面向個(gè)體? 激勵(lì)長(zhǎng)處? ]

發(fā)展性制度不同于底線性制度和規(guī)范性制度，其著重點(diǎn)不在于保障學(xué)校運(yùn)行，而是為學(xué)校和師生發(fā)展導(dǎo)向，促進(jìn)師生和學(xué)校更好的發(fā)展。發(fā)展性制度具有很強(qiáng)的導(dǎo)向性和驅(qū)動(dòng)力，因此具有開放性和創(chuàng)造性，是多元的，也是不斷發(fā)展的，會(huì)隨著團(tuán)隊(duì)和事物的發(fā)展成長(zhǎng)不斷推陳出新，得以不斷的激發(fā)團(tuán)隊(duì)和成員的內(nèi)驅(qū)力。發(fā)展性制度因?yàn)槭菍?dǎo)向性的，引導(dǎo)個(gè)人和組織成長(zhǎng)的，因此也具有一定的開放性和選擇性。

一、激勵(lì)個(gè)體成長(zhǎng)

以個(gè)人的發(fā)展為基礎(chǔ)，我們可以為學(xué)校中層、教師、學(xué)生制定出團(tuán)隊(duì)發(fā)展的制度，也可以面向每個(gè)人，量身制定發(fā)展性制度。與底線制度相比，發(fā)展性制度可以有很多，涵蓋其可能成長(zhǎng)的每一個(gè)方面，最大程度的激發(fā)成員向他們感興趣的方向發(fā)展。

案例：為了啟發(fā)教師寫反思，我們提倡教師寫“每周一得”，視其質(zhì)量給予教師一定的獎(jiǎng)勵(lì);為了營(yíng)造教師學(xué)習(xí)的氛圍，我們實(shí)行教師外出學(xué)習(xí)申報(bào)機(jī)制，以及教師“代學(xué)校購(gòu)書籍”的制度;為了激勵(lì)教師改革創(chuàng)新，我們特別設(shè)立了學(xué)?！罢n改創(chuàng)新獎(jiǎng)”……

二、促進(jìn)團(tuán)隊(duì)發(fā)展

團(tuán)隊(duì)的發(fā)展需要促進(jìn)，不同階段，也需要不同的制度建設(shè)。

案例：《激勵(lì)機(jī)制我們說了算》

學(xué)校綜合學(xué)科教研組向來很有活力，但如果不做好引領(lǐng)，也很容易走向散漫。如何激發(fā)該組織的內(nèi)驅(qū)力？學(xué)校引導(dǎo)綜合組本著激發(fā)教師積極性為宗旨，由組長(zhǎng)組織大家討論《綜合組激勵(lì)機(jī)制》。放手讓教師們自己協(xié)商制定激勵(lì)方案，這不僅僅是管理重心下移的表現(xiàn)，它本身就是學(xué)校的一種發(fā)展性機(jī)制。組長(zhǎng)和教師既得站在管理者的角度思考問題，又得站在教師的立場(chǎng)平衡。當(dāng)經(jīng)過自下而上及自上而下的流程，經(jīng)歷共同協(xié)商、溝通、完善討論出來的方案，教師們認(rèn)識(shí)更清晰，接受度也更高。這樣的方案看上去只是一種結(jié)果的呈現(xiàn)，但對(duì)于科任組教師來說，就是在建設(shè)制度的過程中重新審視、定位了自我工作，可以幫助由領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督轉(zhuǎn)變?yōu)樽晕壹s束。

三、制度改進(jìn)

隨著個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的不斷進(jìn)步，目標(biāo)和方式會(huì)發(fā)生漸進(jìn)式的變化，伴隨著制度本身也需要不斷更新和發(fā)展。比如面向全體教師的發(fā)展性制度，在大多數(shù)人都能做到之后，教師發(fā)展到了新階段，就可以將這個(gè)制度視為規(guī)范性制度，或由標(biāo)準(zhǔn)更高的制度取代。

案例：為了促進(jìn)教師個(gè)人的不斷發(fā)展，在不同階段，我們采取了不同的策略和方法，分階段配套了不同的制度。先后經(jīng)歷了：每周一得、當(dāng)專家、個(gè)人出書、學(xué)術(shù)休假（具體操作辦法附后），這是一個(gè)逐步發(fā)展提高的過程。

每周一得：提倡教師將日常的教育教學(xué)中與學(xué)生發(fā)生的真實(shí)故事記錄下來，字?jǐn)?shù)800字即可，可以是現(xiàn)實(shí)場(chǎng)景的描述，也可以加上一定的自我反思和提升。記錄的過程其實(shí)就是梳理反思的過程。

當(dāng)專家：當(dāng)教師成長(zhǎng)積累到一定程度，就需要分享自己的經(jīng)驗(yàn)，從而積攢“再出發(fā)”的干勁。這時(shí)應(yīng)該創(chuàng)造很多機(jī)會(huì)和平臺(tái)讓教師展示自己，發(fā)表自己的研究和經(jīng)驗(yàn)。于是在全體教師會(huì)上、在教研組會(huì)上，給優(yōu)秀教師介紹經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會(huì);其次，將教師推出去做專家，到其他兄弟學(xué)校做指導(dǎo);再則，將教師中優(yōu)秀的每周一得作品，推薦發(fā)表……以激勵(lì)教師不斷前行。

個(gè)人出書：當(dāng)教師進(jìn)一步提升，可以出書的時(shí)候，學(xué)校提供機(jī)會(huì)幫助教師出個(gè)人專輯。

學(xué)術(shù)休假：對(duì)于研究成果突出的教師，可以獨(dú)立開展系統(tǒng)研究的教師，可以給予一段時(shí)間的學(xué)術(shù)休假，鼓勵(lì)教師到科研院所專題學(xué)習(xí)和做系統(tǒng)研究，但肯定有相應(yīng)的要求。