石家莊寶德投資集團(tuán)有限公司 趙園

國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)似乎已是老生常談，又似乎是個(gè)常談常新的話題，隨著混合所有制改革的熱潮逐漸降溫，各地方政府把目光轉(zhuǎn)向了國(guó)企內(nèi)部資源整合，優(yōu)化國(guó)企布局結(jié)構(gòu)。組建多元化國(guó)有資本大集團(tuán)將成為一個(gè)趨勢(shì)，一是通過整合可以快速形成大體量級(jí)集團(tuán)化企業(yè)，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力；二是通過資本和人力資源的重組，可以迅速激發(fā)老舊國(guó)企活力。目前，國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人薪酬改革作為國(guó)企轉(zhuǎn)型升級(jí)的重大課題之一已被推上了風(fēng)口浪尖，現(xiàn)以優(yōu)化集團(tuán)化管控體系為出發(fā)點(diǎn)，對(duì)國(guó)企員工的薪酬體系改革優(yōu)化進(jìn)行探究。

1 改革思路與基本原則

通過薪酬結(jié)構(gòu)和績(jī)效考核的重新設(shè)計(jì)，形成留住人才和催生人才的全新薪酬體系，同時(shí)促進(jìn)人工成本管理工作的加強(qiáng)。

(1)綜合考慮內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性，結(jié)合考慮企業(yè)經(jīng)濟(jì)性和員工激勵(lì)性，即綜合考慮工作效率提高和員工工資水平市場(chǎng)對(duì)標(biāo)、人工成本投入產(chǎn)出比率等情況，進(jìn)行改革優(yōu)化。

(2)結(jié)合政府職能部門發(fā)布的工資指導(dǎo)線，建立起全員薪酬與企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益直接掛鉤的聯(lián)動(dòng)機(jī)制。

(3)打破原有“不勞也獲”的大鍋飯格局，形成根據(jù)業(yè)績(jī)考評(píng)情況浮動(dòng)發(fā)放的彈性工資模式。

(4)改掉唯職務(wù)、職級(jí)為標(biāo)準(zhǔn)的薪酬等級(jí)制度，建立健全以崗位貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)的技能工資制度，充分考慮員工的崗位價(jià)值和個(gè)人貢獻(xiàn)。

2 基于崗位的薪酬改革起點(diǎn)

國(guó)有企業(yè)“養(yǎng)閑人、懶人多”通病的源頭往往是因?yàn)槿狈侠?、科學(xué)的崗位設(shè)置和職數(shù)控制體系。這里的崗位設(shè)置是指基于對(duì)工作性質(zhì)和內(nèi)容的分析，確定組織需要什么樣的崗位(即崗位的類別)、需要多少崗位(及崗位的數(shù)量)，其根本目的是解決組織效率問題，最終達(dá)成組織目標(biāo)。

要想崗位設(shè)置的科學(xué)、合理、高效，要分四步走，一是要確定組織架構(gòu)是否合理，是否有需要合并或拆分的部門；二是要明確每一個(gè)部門的職能和職責(zé)，既要涵蓋現(xiàn)有全部工作，又要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃做前瞻性判斷，確保部門職責(zé)在短期內(nèi)穩(wěn)定實(shí)現(xiàn)；三是要撰寫崗位說明書，將部門的各職責(zé)體現(xiàn)到具體的崗位上去；四是要做崗位價(jià)值評(píng)估，將崗位進(jìn)行重要性、影響性大小排序，確定崗位的等級(jí)，以便與薪酬進(jìn)行匹配。

具體操作可以從以下幾個(gè)角度考慮。

(1)以工作流程為出發(fā)點(diǎn)，明確職責(zé)、合理分工。

(2)職責(zé)范圍限定：每5～7項(xiàng)相關(guān)聯(lián)的工作職責(zé)設(shè)置一個(gè)崗位，崗位價(jià)值低的承擔(dān)的責(zé)任相對(duì)較小，崗位價(jià)值高的承擔(dān)的責(zé)任相對(duì)較大。

(3)因事設(shè)崗，人崗匹配：崗位設(shè)置以事為中心，從公司的客觀需要出發(fā)，具體分析每個(gè)崗位在公司運(yùn)行過程中的作用，能發(fā)揮用處的崗位就設(shè)崗。

(4)精確分類，控制數(shù)量：為了避免機(jī)構(gòu)冗余，人浮于事，需要在崗位設(shè)置是考慮到人員工作量的負(fù)荷程度。崗位設(shè)置太少或定編過低，就可能會(huì)出現(xiàn)一些事情沒有人去管，或者某些崗位的員工出現(xiàn)超負(fù)荷工作的現(xiàn)象。這不僅會(huì)影響員工工作的積極性還會(huì)影響公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展。崗位設(shè)置太多或定編過高，一方面不利于高效管理；另一方面公司的人工成本也難以控制。

(5)相對(duì)穩(wěn)定，動(dòng)態(tài)調(diào)整：崗位說明書一經(jīng)審定，在一定時(shí)間內(nèi)不得擅自修改，并應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行。但公司組織結(jié)構(gòu)、部門發(fā)生變動(dòng)時(shí)應(yīng)及時(shí)進(jìn)行調(diào)整；如不涉及到這些變動(dòng)，一般也需要在3～5年后進(jìn)行調(diào)整。

3 薪酬結(jié)構(gòu)再設(shè)計(jì)

員工薪酬實(shí)行績(jī)效浮動(dòng)型崗位等級(jí)工資制，浮動(dòng)體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是企業(yè)的收入或利潤(rùn)等經(jīng)營(yíng)指標(biāo)直接影響員工績(jī)效工資的基數(shù)；二是員工個(gè)人的工作表現(xiàn)直接影響績(jī)效工資的系數(shù)；等級(jí)也體現(xiàn)兩個(gè)方面：一是員工所在崗位的價(jià)值，按重要程度劃類歸級(jí)，然后進(jìn)行排序；二是同崗員工的不同貢獻(xiàn)度，主要從工作效率和成果質(zhì)量?jī)蓚€(gè)維度來評(píng)判。

這是一種網(wǎng)格化的工資等級(jí)的制度，意在讓員工與企業(yè)命運(yùn)聯(lián)動(dòng)，且即體現(xiàn)崗位的價(jià)值，又匹配個(gè)人的貢獻(xiàn)，崗變薪變，同崗不一定同酬。

3.1 薪酬構(gòu)成

月收入=崗位工資+績(jī)效工資+津貼/補(bǔ)貼。

3.1.1 崗位工資

崗位工資=基礎(chǔ)工資+崗技工資。

各公司可根據(jù)現(xiàn)有崗位數(shù)量和特性，按基層、中層、高層分大類，將員工的崗位劃分出15～25個(gè)崗級(jí)/薪級(jí)，每個(gè)崗級(jí)/薪級(jí)又分5～10個(gè)“檔級(jí)”，每個(gè)薪級(jí)的檔差是固定的，不同薪級(jí)的檔差有所不同。

表1

員工個(gè)人的崗位工資由其崗位所在的“薪級(jí)”以及對(duì)應(yīng)的“檔級(jí)”共同決定。每個(gè)薪級(jí)決定基本工資，每個(gè)檔級(jí)決定崗技工資(如表1所示)。

崗技工資不是一成不變的，需要匹配一套制度對(duì)入職定級(jí)、檔級(jí)變動(dòng)進(jìn)行規(guī)范，以實(shí)現(xiàn)“能者上、庸者下”、干的多拿的多、不進(jìn)步就倒退的規(guī)則。

3.1.2 績(jī)效工資

月績(jī)效工資=月績(jī)效基數(shù)×崗位系數(shù)×考核系數(shù)。

月績(jī)效基數(shù)=月度績(jī)效和/崗位系數(shù)和。

月度績(jī)效和=月收入(或利潤(rùn))×可分配比例。

員工的績(jī)效工資與公司收入、個(gè)人崗位系數(shù)和當(dāng)月績(jī)效考核結(jié)果掛鉤，每年年底根據(jù)員工的工作業(yè)績(jī)開放薪酬晉升通道，體現(xiàn)效率優(yōu)先的激勵(lì)性原則。

崗位系數(shù)可有多種定義，可以因崗設(shè)置固定系數(shù)、一崗一系數(shù)，也可以設(shè)置階梯系數(shù)、一崗級(jí)一系數(shù)或一檔差一系數(shù)等。

考核系數(shù)為績(jī)效考核分?jǐn)?shù)百分比，控制在0～1.2之間，并且嚴(yán)格控制各分?jǐn)?shù)段比例，避免大家都同一個(gè)系數(shù)。

可分配比例為企業(yè)愿意拿出來做員工激勵(lì)的部分收入或利潤(rùn)，視公司實(shí)力、發(fā)展戰(zhàn)略、成本控制等因素的影響。

3.1.3 津貼/補(bǔ)貼

津貼或補(bǔ)貼視公司實(shí)力和企業(yè)文化不同而異，可對(duì)工齡、司齡、學(xué)歷、職稱、加班、兼職等進(jìn)行個(gè)性化設(shè)置。

3.2 薪崗匹配

為了避免因人設(shè)崗，因人付薪，以及一崗一級(jí)導(dǎo)致的薪級(jí)過多，對(duì)國(guó)有企業(yè)而言，最好是先設(shè)置薪酬等級(jí)，控制“帶長(zhǎng)”(即薪酬差距)，確定好整體薪酬的上線和下線，用薪級(jí)決定崗級(jí)，即有多少薪級(jí)就有多少崗級(jí)；然后再以市場(chǎng)化價(jià)格為參考，以崗位價(jià)值確定“帶寬”，即每個(gè)崗級(jí)薪酬的最小值和最大值，也就是說不是每個(gè)崗級(jí)都有相同數(shù)量的檔級(jí)，例如，司機(jī)崗可有5個(gè)檔級(jí)，網(wǎng)絡(luò)工程師崗可有10個(gè)檔級(jí)。

崗位價(jià)值的確定需要從工作技能、責(zé)任、強(qiáng)度、貢獻(xiàn)以及任務(wù)復(fù)雜程度等要素綜合測(cè)定，Mercer職位評(píng)估(IPE系統(tǒng))是目前應(yīng)用較廣的崗位評(píng)價(jià)工具，但是對(duì)以黨建促發(fā)展、由黨管干部的國(guó)有企業(yè)而言，這套體系有些水土不服，需要企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)，結(jié)合崗位排序法或因素比較法進(jìn)行調(diào)整。

4 績(jī)效考核再討論

基于崗位的薪酬體系建設(shè)，將MBO(目標(biāo)管理)和KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))結(jié)合起來考核，目標(biāo)考核思路是自上而下的，各崗位的目標(biāo)由公司整體目標(biāo)分解而來，關(guān)鍵指標(biāo)考核思路是自下而上的，各崗位的指標(biāo)直接由崗位工作內(nèi)容而定，各崗位的關(guān)鍵指標(biāo)組成了部門的關(guān)鍵指標(biāo)，各部門的關(guān)鍵指標(biāo)組成了全公司的關(guān)鍵指標(biāo)。通過結(jié)合這兩條方向相反的路線進(jìn)行考核，既保證了結(jié)果，又兼顧了過程。

4.1 考核方案設(shè)計(jì)思路

(1)定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合，目標(biāo)以定量考核為主，關(guān)鍵績(jī)效以定性考核為主。

(2)指標(biāo)選取遵循關(guān)鍵性、可測(cè)性、可達(dá)成性原則。

(3)根據(jù)不同層級(jí)，設(shè)置目標(biāo)考 核和關(guān)鍵指標(biāo)考核的不同比重。

4.2 考核指標(biāo)的選擇

考核指標(biāo)可以基于績(jī)效考評(píng)四要素進(jìn)行設(shè)計(jì)，即工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度和個(gè)性表現(xiàn)。

考核指標(biāo)可以按通用指標(biāo)和個(gè)性指標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)，通用指標(biāo)比如說工作態(tài)度，所有人的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是相同的，而個(gè)性指標(biāo)比如工作能力，考核的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)因崗位、職級(jí)的不同而不同，例如，對(duì)業(yè)務(wù)員溝通能力的要求比打字員就要高的多，對(duì)基層員工的可能不需要考察的人才培養(yǎng)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力，對(duì)中層管理者來說就十分重要。

考核指標(biāo)還可以從正向激勵(lì)和負(fù)向激勵(lì)思路進(jìn)行設(shè)計(jì)，分為評(píng)分指標(biāo)、扣分指標(biāo)和加分指標(biāo)，對(duì)企業(yè)想推行的、鼓勵(lì)的，以加分指標(biāo)形式出現(xiàn)，對(duì)企業(yè)想摒棄、淘汰的，以扣分指標(biāo)形式出現(xiàn)。

4.3 考核周期的選擇

考核周期視企業(yè)自身情況而定，從無到有的，應(yīng)拉長(zhǎng)考核周期，易采用半年度、季度考核，可再將考核結(jié)果合理分配、兌現(xiàn)到每個(gè)月。

國(guó)有企業(yè)薪酬體系改革阻力多、壓力大，要先做好思想建設(shè)，再進(jìn)行實(shí)施方案設(shè)計(jì)，要充分尊重和聽取廣大職工的意見和建議，但又不能動(dòng)搖根本原則。