徐珊

20世紀(jì)90年代初，時(shí)任波士頓咨詢公司CEO的約翰·克拉克森（John Clarkeson）就提出一個(gè)大膽而具有預(yù)見性的想法：“未來立于不敗之地的組織應(yīng)更像一個(gè)爵士樂隊(duì)，而領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該融入群體，不能依賴于決策制定中的絕對(duì)權(quán)威，整個(gè)團(tuán)隊(duì)再也不分你我……”

如今，從外部來看，企業(yè)正進(jìn)入創(chuàng)新變革的“新常態(tài)”，引發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力的升級(jí)需求;從內(nèi)部來看，企業(yè)普遍存在“共創(chuàng)”、“共振”、“共榮”的困境，其中固然有組織機(jī)制等問題，但領(lǐng)導(dǎo)力難辭其咎。

“外患內(nèi)憂”需要領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)身和升級(jí)：更強(qiáng)的內(nèi)聚力、更高的原創(chuàng)力、更廣的包容力。而爵士領(lǐng)導(dǎo)力則高度匹配當(dāng)下應(yīng)變、創(chuàng)新、開放、敏捷的競爭環(huán)境，也完美實(shí)現(xiàn)了高手集結(jié)團(tuán)隊(duì)的共創(chuàng)、共振和共榮。

具體而言，在爵士領(lǐng)導(dǎo)力的帶動(dòng)下，樂團(tuán)能夠邊高效實(shí)施、邊創(chuàng)新改進(jìn)，快速自我學(xué)習(xí)修復(fù);爵士領(lǐng)導(dǎo)力也能兼顧個(gè)人所長和集體協(xié)作，完美結(jié)合個(gè)人天賦，并使團(tuán)隊(duì)和諧協(xié)同、互相成就;爵士領(lǐng)導(dǎo)力還鼓舞樂手在不確定中探索創(chuàng)新、挑戰(zhàn)音樂極限。爵士領(lǐng)導(dǎo)力成功激發(fā)了組織在實(shí)施階段去中心化的自運(yùn)轉(zhuǎn)和自驅(qū)動(dòng)。

仔細(xì)觀察爵士樂團(tuán)的準(zhǔn)備和演奏，我們發(fā)現(xiàn)其具備五大行為特征（稱之為“MAGIC”），從而完美創(chuàng)造多點(diǎn)協(xié)同的即興表演，而作為領(lǐng)導(dǎo)者本人，也可將五要素作為行動(dòng)指南，以加速轉(zhuǎn)身。

去中心化創(chuàng)作

為了呈現(xiàn)精彩紛呈的原創(chuàng)佳作，爵士樂手普遍在深度、廣度和角度三方發(fā)力，若沒有扎實(shí)的基礎(chǔ)，創(chuàng)新即是無源之水。因此，他們的入門課程一般是枯燥的基本和聲和調(diào)式理論學(xué)習(xí)，之后再加以大量標(biāo)準(zhǔn)把位和音階組合的訓(xùn)練。

打好基礎(chǔ)后，爵士樂手依靠多聽、多練、多碰撞，識(shí)別和掌握更多風(fēng)格、律動(dòng)、solo、音階等模塊化元素和它們的常見組合方式，之后再將這些組合自然地分解，并通過大量吸收與練習(xí)，將“連點(diǎn)成線”內(nèi)化成一種反射行為，便能在短時(shí)間內(nèi)快速作曲（“即興創(chuàng)作”），形成新的“組合”，造就個(gè)人風(fēng)格。

爵士樂相較于古典樂最明顯的特質(zhì)之一是其創(chuàng)作的去中心化。其表演樂曲的即興創(chuàng)作并非完全是樂團(tuán)領(lǐng)隊(duì)一人的意志或在領(lǐng)導(dǎo)者的“授意”和嚴(yán)謹(jǐn)指揮下進(jìn)行，而是一種去中心化、人人可為、人人愿為的共同創(chuàng)新。

對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的啟示在于，為了做到去中心化式的主動(dòng)創(chuàng)新，需要具備以下三方面能力：第一，鞏固專業(yè)所長，識(shí)別基本范式和標(biāo)準(zhǔn)化模塊;第二，自身兼容并包，并鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和豐富多樣性;第三，通過改變環(huán)境，挑戰(zhàn)固有工作方式，強(qiáng)迫走出舒適區(qū)，探索差異化的路徑。

案例：谷歌的爵士領(lǐng)導(dǎo)

爵士樂的創(chuàng)新方式在常年盤踞“最新創(chuàng)新力公司”榜單的谷歌身上得到了驗(yàn)證。谷歌秉持“招聘最優(yōu)秀的人”的用人理念，以人才優(yōu)勢作為創(chuàng)新之根。在前CEO埃里克·施密特看來，公司內(nèi)部擁有最大影響力的“產(chǎn)品人”，他們需要兼具知識(shí)、商業(yè)專長和創(chuàng)造力三大能力，只有儲(chǔ)備好經(jīng)過這一標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)苛篩選的人才池，才能保障組織創(chuàng)新的源頭活力。

與硅谷不成文規(guī)定相左，谷歌還充分利用收購初創(chuàng)企業(yè)的契機(jī)，廣納優(yōu)秀將才，并通過組建大量項(xiàng)目制團(tuán)隊(duì)，以及開源創(chuàng)新模式，鼓勵(lì)組織內(nèi)部多元視角碰撞，擴(kuò)展創(chuàng)新的廣度。

在轉(zhuǎn)換視角上，谷歌創(chuàng)始人之一謝爾蓋·布林所提出的“70/20/10模式”也被人稱道，“逼迫”員工抽離現(xiàn)實(shí)、“放空”創(chuàng)新，從而成功催化出如Google Now、Google News等優(yōu)秀產(chǎn)品。

框架下授權(quán)自治

如同演奏家查理·帕克（Charlie Parker）所言：“只要給我八個(gè)小節(jié)，我可以將所知道的一切表演出來?！币环矫?，爵士樂手在授權(quán)下，具有盡可能大的個(gè)人自由發(fā)揮，以及與同伴甚至與現(xiàn)場觀眾的即興互動(dòng)空間;但另一方面，這種自由是有章可循的，爵士樂手們持有簡約但充足的樂譜做指引，以此構(gòu)成授權(quán)自治的最簡框架，從而實(shí)現(xiàn)“有限框架內(nèi)的無限自由”和“個(gè)人主義與集體主義的和諧統(tǒng)一”。

和其他藝術(shù)類似，爵士樂手激發(fā)自治的根源，首先來自他們對(duì)音樂源源不斷、無法遏制的熱忱;其次，雖無指揮，但領(lǐng)隊(duì)的“定調(diào)”確保大框架猶在，即使自治，團(tuán)隊(duì)也對(duì)行動(dòng)的基本方向確認(rèn)無誤。

領(lǐng)隊(duì)還往往在演出前精心挑選團(tuán)隊(duì)成員，深入了解每位樂手的喜好風(fēng)格、彈奏習(xí)慣，以此構(gòu)建最簡框架下自治的可行基礎(chǔ)，即只有“將對(duì)的人放在對(duì)的位置上”，才能通過簡化的規(guī)則實(shí)施基于信任的管理。

對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的啟示在于，為了做到最簡框架、授權(quán)自治，需要具備以下四個(gè)方面的能力：第一，能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)對(duì)工作的原始熱忱，使自治管理順勢而為;第二，闡明使命目標(biāo)和工作原則，使團(tuán)隊(duì)方向一致，但避免執(zhí)行具體細(xì)節(jié);第三，給予自治權(quán)前，判斷員工能力、個(gè)性、行事風(fēng)格，以及與團(tuán)隊(duì)整體文化的匹配度，“選人”因此變得更加重要;第四，根據(jù)團(tuán)隊(duì)當(dāng)下的實(shí)施情況和任務(wù)復(fù)雜、風(fēng)險(xiǎn)程度，設(shè)置“恰好”的指引。

領(lǐng)導(dǎo)力共享機(jī)制

杰出的爵士樂團(tuán)往往因?yàn)閹в写髱煗夂竦膫€(gè)性化烙印而受到觀眾和樂界的追捧，這極大程度上歸功于爵士樂團(tuán)的靈魂人物：他們往往是樂團(tuán)召集人（樂團(tuán)也常以他的名字命名）、樂曲作曲人和領(lǐng)隊(duì)，負(fù)責(zé)編制演奏風(fēng)格、配器方式、和弦主題等“交響化”規(guī)劃，以及組織團(tuán)隊(duì)。

而真正演奏時(shí)，不同于交響樂團(tuán)的指揮成為眾人焦點(diǎn)，爵士樂團(tuán)的靈魂人物隱匿于團(tuán)隊(duì)中，取而代之的是“適當(dāng)共享的領(lǐng)導(dǎo)力”的產(chǎn)生：每位樂團(tuán)成員無主次之分，各自基于對(duì)樂曲風(fēng)格和基本旋律、節(jié)奏走向的共識(shí)，交替solo、煥發(fā)光彩;伴奏時(shí)則快速轉(zhuǎn)換為支撐配合的角色，通過默契配合和補(bǔ)位 “琴瑟和鳴”。而要做到在領(lǐng)導(dǎo)者的高階規(guī)劃下，團(tuán)隊(duì)成員輪替共享領(lǐng)導(dǎo)，都需要領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)每個(gè)人的努力。

對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的啟示在于，為了做到大局引領(lǐng)、適當(dāng)共享，需要具備以下三種能力：第一，在扮演領(lǐng)導(dǎo)角色時(shí)，把控全局、催化引導(dǎo);第二，在扮演團(tuán)隊(duì)一員時(shí)，包容欣賞、全面“通才”，在一專多能基礎(chǔ)上，積累全局性的視野和宏觀洞察。

轉(zhuǎn)危為機(jī)之術(shù)

爵士樂認(rèn)為，錯(cuò)誤只存在于傳統(tǒng)音樂和固定制式中，今天的不拘一格、將錯(cuò)就錯(cuò)可能會(huì)鑄就未來的創(chuàng)新華章，即“錯(cuò)誤”反而能激發(fā)即興。

即興之錯(cuò)外，爵士樂手們也不免遇上真正的致命技術(shù)性失誤。12座格萊美獎(jiǎng)得主赫比.漢考克（Herbie Hancock）回憶起20世紀(jì)60年代中期與邁爾斯·戴維斯（Miles Davis）合作的場景：漢考克在為戴維斯的solo鋼琴伴奏時(shí)彈奏了明顯錯(cuò)誤的和弦，然而戴維斯僅略作停頓、簡單改變音符，就讓旋律峰回路轉(zhuǎn)、煥發(fā)生機(jī)?！拔乙庾R(shí)到戴維斯并沒有將之認(rèn)為是一個(gè)錯(cuò)誤……他只是覺得要彈些什么去適應(yīng)它。”

我們發(fā)現(xiàn)，在樂手們管理“錯(cuò)誤”的過程中，有三方面行為要素至關(guān)重要：首先是積極看待，重識(shí)“錯(cuò)誤”;其次是主動(dòng)對(duì)待，提前探索靈活應(yīng)變的多種可能性;最后是順勢應(yīng)變。

對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的啟示在于，為了做到擁抱錯(cuò)誤、靈活應(yīng)對(duì)，需要具備以下三種能力：第一，重新質(zhì)疑和評(píng)估“傳統(tǒng)錯(cuò)誤”在當(dāng)前環(huán)境下的適應(yīng)性，及時(shí)更新認(rèn)知，從中汲取經(jīng)驗(yàn)，并傳播給團(tuán)隊(duì);第二，預(yù)先培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)掌握逆轉(zhuǎn)錯(cuò)誤的能力，而非“臨陣磨槍”;第三，識(shí)別可利用的機(jī)會(huì)點(diǎn)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)順應(yīng)環(huán)境、借機(jī)調(diào)整、轉(zhuǎn)危為安。

案例：微軟的爵士領(lǐng)導(dǎo)力示范

一旦具有“化腐朽為神奇”的能力，商業(yè)世界的企業(yè)家和他們的團(tuán)隊(duì)將不再被過去的錯(cuò)誤束縛，微軟CEO納德拉就為我們提供了這種領(lǐng)導(dǎo)力行為的示范。

從依賴?yán)吓飘a(chǎn)品Windows，到發(fā)展新的核心業(yè)務(wù)云、人工智能，微軟重回巔峰。正是瞄準(zhǔn)了行業(yè)下一波創(chuàng)新大勢，納德拉堅(jiān)定了“移動(dòng)為先、云為先”和“智慧云、智慧邊緣”的愿景，快速調(diào)整業(yè)務(wù)戰(zhàn)線，推動(dòng)組織變革。

在這其中，納德拉所提倡的“成長型思維”功不可沒。2016年，微軟FUSE實(shí)驗(yàn)室推出的人工智能聊天機(jī)器人TAY被發(fā)現(xiàn)存在系統(tǒng)漏洞，即能發(fā)表有關(guān)種族和性別歧視的言論。出乎意料的是，納德拉給員工發(fā)了郵件，寫道“繼續(xù)努力，我與你們同在……關(guān)鍵在于學(xué)習(xí)和改善”。

與此同時(shí)，納德拉發(fā)起黑客馬拉松活動(dòng)，模擬實(shí)戰(zhàn)演練，從而鍛造團(tuán)隊(duì)在錯(cuò)誤中試驗(yàn)、改進(jìn)和迭代的能力。這些來自工程師、市場營銷等跨部門團(tuán)隊(duì)的員工，自由組隊(duì)，著力解決他們感興趣的新問題，進(jìn)行演示和激烈的互相挑戰(zhàn)，最終，一系列先鋒性解決方案，都已被嵌入為微軟重要產(chǎn)品的新功能，或是成為下一個(gè)新業(yè)務(wù)的突破點(diǎn)。

網(wǎng)狀溝通顯效

爵士領(lǐng)導(dǎo)力的“MAGIC”五要素

爵士鋼琴家湯米·佛萊納根 （Tommy Flanagan）認(rèn)為，無論作為主角還是配角，樂手們之間都在演奏中持續(xù)保持著張弛有度、神秘自如的互動(dòng)：“只有在演奏時(shí)實(shí)現(xiàn)彼此的溝通，你的彈奏才有意義，而這就像一次談話?！钡拇_，由于爵士樂沒有指揮作為信息集中處理和決策的中樞，同時(shí)樂譜也只具有框架性指導(dǎo)意義，因此需要樂團(tuán)成員在演出中建立持續(xù)即時(shí)的溝通，彼此應(yīng)和，才能交織融合為連貫的音樂篇章。

相比線性溝通的上傳下達(dá)，爵士樂團(tuán)的網(wǎng)狀溝通效率異常之高：這種溝通是即時(shí)性、社群化和心照不宣的，演奏各個(gè)樂器的團(tuán)員在同一溝通場景內(nèi)，所有交流都在音樂的流動(dòng)中同步、自然地發(fā)生，這其中傾聽、響應(yīng)兩個(gè)環(huán)節(jié)不可或缺。

對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的啟示在于，為了做到網(wǎng)狀溝通、默契連結(jié)，需要具備以下兩種能力：第一，不僅是主動(dòng)聆聽，而是回歸本質(zhì)的“真實(shí)聆聽”，人在心在，從而在具備同理意識(shí)和同理能力的基礎(chǔ)上，建立深刻的互信和認(rèn)同;第二，構(gòu)建動(dòng)態(tài)同步的決策機(jī)制，確保團(tuán)隊(duì)成員交流的即時(shí)化（透明暢通、隨時(shí)隨地）、社群化（非正式、無中心節(jié)點(diǎn)），并善于做出決策。

本文節(jié)選自波士頓咨詢公司報(bào)告《當(dāng)爵士樂遇見《道德經(jīng)》——“自時(shí)代”的領(lǐng)導(dǎo)力新解》，略有編輯和刪減，標(biāo)題為編者所加，經(jīng)授權(quán)發(fā)表。