張祥

【摘 要】隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷深入，國際化經(jīng)營已經(jīng)成為越來越多公司的戰(zhàn)略選擇。尤其是在“一帶一路”戰(zhàn)略背景下，中國企業(yè)與沿線國家合作日趨密，由于不同地域文化而導(dǎo)致的跨文化沖突及跨文化管理成為當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)迫切渴望解決的難題。本文在當(dāng)前“一帶一路”戰(zhàn)略不斷推進(jìn)的背景下，借助霍夫斯泰德跨文化維度研究，通過比較各維度下中國與“一帶一路”沿線部分國家之間的文化距離，結(jié)合中國企業(yè)跨國管理的文化特征，提出企業(yè)在跨文化管理過程中與國家“一帶一路”倡議對接的思路以及相應(yīng)的對策。

【關(guān)鍵詞】“一帶一路；文化差異；跨文化管理

中國經(jīng)濟(jì)經(jīng)過改革開放的多年發(fā)展，取得巨大的成績。2013年9月和10月，國家主席習(xí)近平提出多國共建“絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶”與“21世紀(jì)海上絲綢之路”的偉大倡議，簡稱“一帶一路”。“一帶一路”倡議的實(shí)施不但完成對自漢唐以來古代絲綢之路與海上絲綢之路的創(chuàng)新、改造和升級，而且對于推動中國與沿線國家經(jīng)濟(jì)合作和貿(mào)易往來具有重要的戰(zhàn)略價值。截至目前，我國已經(jīng)與沿線多個國家、地區(qū)和企業(yè)間構(gòu)建起雙邊與多邊合作機(jī)制，一個均衡的、平等的、行之有效的區(qū)域合作有機(jī)體正在形成。中國與全球伙伴關(guān)系的建立，為中國企業(yè)走出去提供了前所未有的發(fā)展機(jī)遇。其中，由文化差異構(gòu)成的“軟”環(huán)境對中國企業(yè)的影響尤為值得關(guān)注，需要重點(diǎn)處理好跨文化管理問題。

一、“一帶一路“戰(zhàn)略的提出

2013年9月7日，習(xí)近平主席在哈薩克斯坦納扎爾巴耶夫大學(xué)發(fā)表演講時提出“絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶”的重大倡議。2013年10月3日，習(xí)近平主席在印度尼西亞國會發(fā)表講話時提出，中國致力于加強(qiáng)同東盟國家的互聯(lián)互通建設(shè)，愿同東盟國家發(fā)展好海洋合作伙伴關(guān)系，共同建設(shè)“21世紀(jì)海上絲綢之路”，由此形成由“絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶”和“21世紀(jì)海上絲綢之路”組成的“一帶一路”構(gòu)想。2014年10月和11月，亞洲基礎(chǔ)設(shè)施投資銀行和絲路基金等舉措標(biāo)志著“一帶一路”倡議的落實(shí)。2015年3月，中央發(fā)布了《推動共建絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶和21世紀(jì)海上絲綢之路的愿景和行動》，標(biāo)志著“一帶一路”總體規(guī)劃正式出臺。“一帶”即“絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶”，是由三個路線組成的經(jīng)濟(jì)帶，具體包括：從中國出發(fā)，途經(jīng)中亞、俄羅斯到達(dá)歐洲； 從中國出發(fā)，途經(jīng)西亞、波斯灣到達(dá)地中海； 從中國出發(fā)，途經(jīng)東南亞、南亞到達(dá)印度洋?！耙宦贰奔础?1世紀(jì)海上絲綢之路”，由兩條路線組成：一是從中國沿海港口過南海到達(dá)南太平洋； 二是從中國沿海港口過南海經(jīng)印度洋到達(dá)歐洲[1]?！耙粠б宦贰卑l(fā)展戰(zhàn)略是一個開放的發(fā)展區(qū)域，不設(shè)國別限制，目前其沿線國家包括中國在內(nèi)涉及65個，如蒙古、俄羅斯、越南、印度、老撾、泰國等。

二、跨文化沖突與管理

跨文化又稱交叉文化，是指擁有不同文化背景的群體間的相互作用[2]?？缥幕芾硗ǔＪ侵钙髽I(yè)在與擁有不同文化背景的群體間的相互作用中，由于不同國家民族文化異質(zhì)性而導(dǎo)致矛盾和沖突時，通過文化溝通、協(xié)調(diào)和融合有效解決矛盾和沖突，從而形成卓有成效的企業(yè)管理。Bjorkman（2014）對在中國境內(nèi)投資經(jīng)營的跨國公司研究顯示，合資企業(yè)在人力資源管理實(shí)踐上在中國背景下將引進(jìn)的國際標(biāo)準(zhǔn)管理模式本土化，由于選聘與培訓(xùn)時考慮到文化因素的影響，因此不但規(guī)避了跨文化管理的風(fēng)險，而且跨文化管理的效果較為理想。Yoshikawa與Rasheed（2015）在研究跨國公司跨文化管理壓力時認(rèn)為，文化沖突是客觀而有形的現(xiàn)象，如果跨國公司能遵守東道國法律法規(guī)，保護(hù)自然資源和環(huán)境，提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，就能通過較好的跨文化管理實(shí)現(xiàn)公司文化的交融與和諧，進(jìn)而達(dá)到公司治理的目的。Robbins（2016）關(guān)注到跨國公司中文化差異的隱性部分，在他看來，文化沖突最初就已經(jīng)存在于人的意識中，因此跨國公司在進(jìn)行跨文化管理時，除了注重文化差異的顯性部分以外，還要關(guān)注文化差異中的隱性部分以及由此形成的綜合特征。

三、企業(yè)跨文化管理的理論基礎(chǔ)

（一）霍夫斯泰德的文化維度理論

荷蘭跨文化沖突管理學(xué)家——霍夫斯泰德在上個世紀(jì)60年代對IBM全球70多家子公司進(jìn)行了文化差異的調(diào)研項(xiàng)目，對員工的價值觀、行為方式進(jìn)行了具體的分析，并撰寫了著作《Cultures Consequences》。他認(rèn)為文化差異可以分為4個維度：“權(quán)力距離、不確定性規(guī)避、個體主義與集體主義以及陽剛型與陰柔型”。后來又對儒家文化進(jìn)行研究，補(bǔ)充提煉出第五個維度——長期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向。

（二）不同維度下的文化距離

1.基于不確定性規(guī)避的差異

不確定性維度反映的是一個社會當(dāng)受到不確定性事件時，對規(guī)避風(fēng)險所做出的考慮。在這一維度上東南亞、南亞等地區(qū)國家與中國得分較為接近，說明這些國家人民與中國人的基因里蘊(yùn)藏著一定的冒險精神。中東區(qū)域國家在這一維度上得分較高，說明他們并不習(xí)慣冒險，他們希望通過規(guī)避不確定性擺脫可能發(fā)生的危險和由此而帶來的損失。新加坡得分最低，表示人們都希望嘗試創(chuàng)新，即便在這一過程中存在風(fēng)險，但依然對未來充滿信心，都試圖通過改變現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)自我的方式，將強(qiáng)烈的競爭壓力與緊迫感釋放出來，變成公司前進(jìn)的動力。

2.基于男性度的差異

作為衡量事業(yè)成功導(dǎo)向或者生活質(zhì)量導(dǎo)向的關(guān)鍵維度，中國在這一問題上的得分相對居中偏上，基本與馬來西亞、印度、巴基斯坦等國家持平。也就是說，如果將中國企業(yè)與這些國家企業(yè)進(jìn)行對比，在這一點(diǎn)上，國家之間的差異并不明顯，企業(yè)的行為都屬于事業(yè)導(dǎo)向性或者男性度傾向較強(qiáng)的類型。在這樣的文化思維下，人們更愿意為了事業(yè)而付出更多努力。在人們的價值觀里，都被認(rèn)為應(yīng)該參與到激烈的競爭中，無論是男性還是女性，都應(yīng)該通過努力工作去追求自身的職業(yè)發(fā)展和個人進(jìn)步，在所有的激勵手段中，工作績效、薪金、地位等能夠給他們帶來自信和滿足，屬于“雙因素理論”中的“激勵因素” [3] 。但是在其他一些西方國家，比如法國，該國十分注重生活質(zhì)量，屬于女性度意愿較強(qiáng)的國家，因此，在法國跨國公司的跨文化管理實(shí)踐中，人們更加注重人際關(guān)系的和諧與生活質(zhì)量的提升，注重良好的團(tuán)隊(duì)與工作環(huán)境，地位、升遷、挑戰(zhàn)等更傾向于“保健因素”。

3.基于個人主義和集體主義的差異印度尼西亞、巴基斯坦、馬來西亞等國家在這個維度得分較低，中國得分也不高，表明這些國家更加看重集體利益而不是英雄主義，普遍認(rèn)為在實(shí)現(xiàn)集體利益前提下才會實(shí)現(xiàn)個人利益，十分注重團(tuán)隊(duì)整體的績效，即使個人存在內(nèi)在激勵的訴求，但在決策過程中也傾向于集體決策[4]。波蘭、捷克、以色列等國家得分較高，表明這些國家中的個體更加重視自身權(quán)利和個人表現(xiàn)，注重自我奮斗和設(shè)計，追求個人價值的最大化，更多的時候，他們強(qiáng)調(diào)理性與實(shí)用，希望借助開拓與競爭贏得更多利益。

4.基于權(quán)力距離的差異馬來西亞、菲律賓以及中國這一維度得分較高，表示這些國家權(quán)力距離的位置較高，具有高權(quán)力距離文化。在這些國家企業(yè)中，員工更加注重上下級之間的關(guān)系，層級之間的差異十分明顯，無論是上級還是下屬，都對此報以“天經(jīng)地義”的態(tài)度。上級往往借助專制型或者家長式的領(lǐng)導(dǎo)方式行事，下屬對上級存在依賴關(guān)系，組織多以“金字塔”式的官僚結(jié)構(gòu)為主，下屬參與決策的幾率很小。以色列得分最低，存在低權(quán)力距離文化，任何人都不存在顯著的、有別于他人的特權(quán)，無論是員工還是上司領(lǐng)導(dǎo)都不會通過某種“儀式”而顯現(xiàn)出他們地位之間的差別。

四、中國企業(yè)跨文化沖突管理對策

中國企業(yè)應(yīng)該樹立正確的跨文化觀念，以客觀的眼光看待文化差異，在遵守東道國的法律法規(guī)和當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣與宗教信仰基礎(chǔ)上，對目標(biāo)市場的國家文化形成正確的認(rèn)識，在最大限度地克服其劣勢帶來的負(fù)面影響的同時，充分結(jié)合自身文化予以針對性的管理，發(fā)揮中華文化的優(yōu)勢，只有這樣，中國企業(yè)才能走得更遠(yuǎn)、更好。

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