張力爭

摘 要：精細(xì)化預(yù)算管理是企業(yè)精細(xì)化管理的核心，開灤服務(wù)分公司利用精細(xì)化預(yù)算管理作為助推企業(yè)減虧增盈的重要管理手段，實施精細(xì)化預(yù)算管理提高企業(yè)經(jīng)營效率。

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理;精細(xì)化

服務(wù)分公司是開灤集團(tuán)公司負(fù)責(zé)企業(yè)辦社會職能及后勤服務(wù)職能的二級管理公司。為適應(yīng)優(yōu)勝劣汰的市場經(jīng)濟(jì)體制，服務(wù)分公司將后勤服務(wù)管理職能分類為純補貼的社會職能和以經(jīng)營管理實現(xiàn)減虧或者盈利的經(jīng)營職能，并按照業(yè)務(wù)內(nèi)容將經(jīng)營職能進(jìn)一步細(xì)化，設(shè)計了一套適合多元化公司發(fā)展的精細(xì)化預(yù)算管理體系，以精細(xì)化預(yù)算管理提高企業(yè)經(jīng)營效率。

一、精細(xì)化預(yù)算管理的必要性

精細(xì)化預(yù)算管理是企業(yè)精細(xì)化管理的核心。企業(yè)是否能實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，關(guān)鍵的一點在于預(yù)算的執(zhí)行，而精細(xì)化管理正是預(yù)算執(zhí)行管理中最有效的保證。精細(xì)化預(yù)算管理是通過責(zé)任目標(biāo)的精細(xì)化管理，有針對性地優(yōu)化預(yù)算的執(zhí)行，降低不必要的損耗，將企業(yè)現(xiàn)有的優(yōu)勢提升為發(fā)展強(qiáng)勢，提高企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展實力。精細(xì)化預(yù)算管理的目的是讓企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃有效地貫徹到每一個環(huán)節(jié)并發(fā)揮預(yù)算管理的作用。精細(xì)化預(yù)算管理通過制定分塊目標(biāo)預(yù)算體系，對全面預(yù)算管理進(jìn)行精細(xì)化控制，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)。

二、精細(xì)化預(yù)算管理的實際應(yīng)用

（一）精細(xì)化預(yù)算管理的實施背景

2017年10月，為適應(yīng)“三供一業(yè)”移交進(jìn)度和業(yè)務(wù)內(nèi)容變化，開灤集團(tuán)首次以零基預(yù)算方式下達(dá)調(diào)研通知。服務(wù)分公司以集團(tuán)公司預(yù)算調(diào)研通知為指導(dǎo)，最大限度地推行零基預(yù)算管理模式，發(fā)揮“分塊”管控的精細(xì)化預(yù)算管理作用，一方面努力挖掘各酒旅公司和新興子公司的市場潛力，另一方面盡量降低社區(qū)系統(tǒng)的運行費用。

（二）精細(xì)化預(yù)算管理的實施

1.精細(xì)化預(yù)算的實施方法

服務(wù)分公司2018年預(yù)算調(diào)研以零基預(yù)算為主、增量預(yù)算等測算方式為輔的預(yù)算測算方式，運用“自下而上、自上而下”的原則，在下達(dá)所管理的各三級單位預(yù)算指標(biāo)時以預(yù)算調(diào)研為基礎(chǔ)，對不同性質(zhì)的單位采取不同的指標(biāo)測算方法。

（1）固定費用及基本固定費用測算

折舊費、房產(chǎn)土地稅、無形資產(chǎn)攤銷等固定費用按照賬面資產(chǎn)情況測算，同時考慮新增資產(chǎn)折舊費用的增加和報廢資產(chǎn)折舊費用的減少。

離退休、撫恤人員統(tǒng)籌外費用按照在冊人數(shù)和相關(guān)政策標(biāo)準(zhǔn)測算，考慮政策變化影響、退休劃轉(zhuǎn)增加、在職轉(zhuǎn)退休增加等情況。

人工成本以2017年末實際人數(shù)及人力資源部核定2018年工資標(biāo)準(zhǔn)測算，考慮人員退休及三供一業(yè)移交人數(shù)減少因素。

（2）不可控變動費用和與收入不直接相關(guān)的可控變動費用測算

不可控變動費用：煤、公建取暖費、垃圾清運費等由業(yè)務(wù)部門統(tǒng)一核定;外購暖、保險費、廁管費等按照簽訂協(xié)議標(biāo)準(zhǔn)或者相關(guān)政策確定。

與收入不直接相關(guān)的可控變動費用：水電費、辦公費、差旅費、業(yè)務(wù)招待費等可控變動費用由業(yè)務(wù)部門按照使用部位和標(biāo)準(zhǔn)核定。

（3）收入及與收入直接相關(guān)的變動費用測算

社區(qū)系統(tǒng)：按照行業(yè)分類測算，考慮已簽訂協(xié)議的“三供一業(yè)”移交項目和新增創(chuàng)收項目，由相關(guān)業(yè)務(wù)部門按照低位運行水平核定，部分經(jīng)營網(wǎng)點實現(xiàn)零上運轉(zhuǎn)。

林業(yè)總場：按照已簽訂合同項目確定收入，分析利潤率、邊際貢獻(xiàn)等指標(biāo)確定與收入相關(guān)成本。

新興子公司和酒旅行業(yè)：以近三年的實際業(yè)務(wù)量和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，分析市場發(fā)展趨勢、業(yè)務(wù)范圍變化、利潤率、邊際貢獻(xiàn)等指標(biāo)，確定子公司的總體盈利水平。

2.精細(xì)化預(yù)算管理體系

服務(wù)分公司精細(xì)化預(yù)算以總體利潤預(yù)算指標(biāo)為中心，以預(yù)算調(diào)研結(jié)果為指導(dǎo)，分兩個維度進(jìn)行設(shè)置。按照行業(yè)類別將總體利潤預(yù)算指標(biāo)分成兩大職能—社會職能和經(jīng)營職能，再按照業(yè)務(wù)內(nèi)容分成若干行業(yè)預(yù)算模塊，實行行業(yè)分類管理，再按照費用要素對每個行業(yè)的收支情況進(jìn)行細(xì)化，形成行業(yè)分類收支預(yù)算表。

同時針對各重點行業(yè)模塊，在分類管理的基礎(chǔ)上運行行業(yè)單項預(yù)算表，量身打造了一套基于減虧增效的精細(xì)化預(yù)算管理報表體系，并將其納入財務(wù)核算軟件，滿足了精細(xì)化預(yù)算管理的要求和社會化移交管理的要求。與之配套設(shè)置的相應(yīng)的月份和累計執(zhí)行報表，則滿足了月份督導(dǎo)和考核的需求，為精細(xì)化預(yù)算執(zhí)行和分析提供了基礎(chǔ)資料。

（三）與精細(xì)化預(yù)算管理相適應(yīng)的考核體系

服務(wù)分公司對各三級單位的經(jīng)濟(jì)運行進(jìn)行考核，設(shè)置重點指標(biāo)、重點工作和黨建工作三類考核項目。重點指標(biāo)包括利潤指標(biāo)、營業(yè)收入指標(biāo)、成本費用與營業(yè)收入比指標(biāo)，與集團(tuán)公司月份和年度考核指標(biāo)相一致。重點工作指標(biāo)包括分離移交、新項目開發(fā)、人員分流和安置等工作指標(biāo)，突出了服務(wù)分公司2018年改革的重點。黨建工作指標(biāo)包括對各級黨組織黨建工作責(zé)任制、“一崗雙責(zé)”落實情況等，反映了服務(wù)分公司重視改革發(fā)展的同時兼顧安全穩(wěn)定。

考核政策與預(yù)算指標(biāo)相適應(yīng)，突出服務(wù)分公司改革發(fā)展的重點工作，如分離移交、新公司發(fā)展等，并在實際工作中不斷調(diào)整控制措施，將預(yù)算控制逐步調(diào)整為事前控制和事中控制，確保完成集團(tuán)公司下達(dá)的各項指標(biāo)。

三、精細(xì)化預(yù)算管理的實施效果

2018年集團(tuán)公司下達(dá)服務(wù)分公司的預(yù)算指標(biāo)比2017年同口徑實際完成減少4677萬元。服務(wù)分公司利用全面預(yù)算管控系統(tǒng)作為助推企業(yè)減虧增盈的重要管理手段，實施精細(xì)化預(yù)算管理，以完成集團(tuán)公司下達(dá)的2018年預(yù)算指標(biāo)。

一是將零基預(yù)算法最大限度地滲透到各行業(yè)收支預(yù)算，在預(yù)算編制和考核環(huán)節(jié)融入行業(yè)減虧額指標(biāo)及重點工作指標(biāo)，推進(jìn)精細(xì)化預(yù)算管理的有效實施。

二是對涉及重點扭虧增盈的行業(yè)和子公司，實行利潤總額控制，向集團(tuán)公司申請更加有效的獎金激勵政策，增加預(yù)算管控的靈活性，實行工資獎金與效益配比的原則。

三是制定長遠(yuǎn)的改革發(fā)展策略，對某些適合長遠(yuǎn)發(fā)展的預(yù)算項目，將效益的實現(xiàn)期限不拘泥于一個會計年度，而是按照可行性分析確定一個合理的期限，并將項目效益分解到期限內(nèi)的每一年。

四是建立責(zé)任追究制度，將預(yù)算指標(biāo)細(xì)化分解到各三級單位和各行業(yè)，設(shè)置公司考核和行業(yè)考核雙層次考核體系，制定行業(yè)間的獎金分配制度，避免各行業(yè)間獎金的相互侵占，保證預(yù)算執(zhí)行效果。