王增武

寧波華茂集團(tuán)始創(chuàng)于1971年，在專注教育產(chǎn)業(yè)的同時(shí)，兼顧其他產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，無論是家族管理，還是家業(yè)治理，抑或家業(yè)傳承，乃至家族慈善，都有諸多值得當(dāng)前家族企業(yè)借鑒的地方。有鑒于此，本文我們就從前述4個(gè)方面對(duì)華茂集團(tuán)案例進(jìn)行評(píng)析，以供同業(yè)參考借鑒。華茂主要的經(jīng)驗(yàn)借鑒之處有：第一，家族管理方面，父子單獨(dú)旅行的精神傳承方式；第二，家業(yè)治理方面，企業(yè)管理的增量轉(zhuǎn)型改革、三箭四章以及企業(yè)投資的資產(chǎn)配置理念等；第三，家業(yè)傳承方面，利用家族協(xié)議確定的企業(yè)歸屬、繼承安排、受益安排和監(jiān)督機(jī)制等；第四，其他方面，如企業(yè)文化的“家文化”理念以及企業(yè)傳承之前的“安撫機(jī)制”等。這其中，最值得當(dāng)下家族企業(yè)借鑒的莫過于“家族協(xié)議傳承機(jī)制”。

一、家族管理

寧波華茂集團(tuán)創(chuàng)始人徐萬茂（以下簡(jiǎn)稱“老徐總”）家族枝繁葉茂，同輩中有兩個(gè)弟弟和一個(gè)妹妹，晚輩中有三個(gè)女兒和一個(gè)兒子。鑒于家族協(xié)議中明確家族企業(yè)的接班人必須是“長(zhǎng)子長(zhǎng)孫”，所以在家族概覽一節(jié)中，我們簡(jiǎn)要從祖孫三代的生活點(diǎn)滴視角來分析其家族情況，以期實(shí)現(xiàn)“以小見大”。

目下，老徐總的重點(diǎn)任務(wù)是培養(yǎng)第三代，如每天接送孫子上學(xué)放學(xué)，在上學(xué)放學(xué)的路上與孫子交流一天的學(xué)習(xí)心得體會(huì)等。據(jù)調(diào)研，孫子還受邀參加沃頓商學(xué)院的全球經(jīng)濟(jì)年會(huì)，有一個(gè)外孫在其鼓勵(lì)下已順利從哈佛MBA畢業(yè)。當(dāng)然，孫子的培養(yǎng)還離不開父親的培養(yǎng)，即“小徐總”徐立勛先生，如培養(yǎng)其獨(dú)立、大氣、愛心、開朗等性格；在獨(dú)立方面，鼓勵(lì)孩子自主選專業(yè)等；同時(shí)還通過初二時(shí)的一次談話，基本了解了兒子未來的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，如到英國(guó)讀大學(xué)，之后到美國(guó)讀碩士。在兒子的培養(yǎng)方面，小徐總每年還會(huì)與兒子組織兩次單獨(dú)旅行，國(guó)內(nèi)的主要目的地是中原傳統(tǒng)文化地區(qū)和貴州、新疆等貧困地區(qū)等，國(guó)外如去歐洲和俄羅斯看油畫等。最后且最為重要的是，小徐總的兒子并不因?yàn)樽约菏莻€(gè)“富三代”而去追求奢靡生活，如雖然喜歡鋼筆，但在8000元每支和1000元每支之間還是選擇1000元每支的；再如喜歡攝影，但作為初學(xué)者，并不要買很貴的相機(jī)。

當(dāng)然，作為現(xiàn)任華茂集團(tuán)的掌門人——小徐總，在父親老徐總的一手安排下，先后畢業(yè)于美國(guó)萊斯大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)MBA，并順利掌管家族企業(yè)。或許是因?yàn)閭€(gè)人的海外求學(xué)經(jīng)歷，小徐總把自己的性格特點(diǎn)總結(jié)為“傲、懶、散”，傲的表現(xiàn)是不喜歡為半斗米折腰；懶的表現(xiàn)是喜歡訂制度，不喜歡別人來煩自己；同樣，散的要義是自由，如一開始想從事教師行業(yè)，因?yàn)榻處熡屑倨凇?/p>

老徐總本人小時(shí)候的家庭條件并不是太好，即便如此，老徐總的父親還是為老徐總請(qǐng)了私塾，所以在彌留之際還和老徐總說“要做些有利于教育的事”，這是徐氏家族做好教育的理念由來。當(dāng)然，這種理念已傳承到第四代，小徐總兒子13歲時(shí)在一個(gè)活動(dòng)上的演講題目是“我有一個(gè)夢(mèng)想：改變未來的中國(guó)教育”，這是一種更高層次的精神文化傳承。

二、家業(yè)治理

華茂集團(tuán)始于1971年6月，立足教育之本，逐步形成了以教學(xué)具、基教儀器裝備與科普產(chǎn)品的研究和生產(chǎn)以及民資辦學(xué)為中心，并兼具國(guó)際貿(mào)易、房地產(chǎn)、金融投資、鐵路裝備等領(lǐng)域的綜合性產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，擁有30余家全資和控股子公司。華茂集團(tuán)的前身是“社辦企業(yè)”云洲鄉(xiāng)竹編工藝廠，1981年開始構(gòu)想將工廠轉(zhuǎn)型為勞技教育用品的工廠，到1992年成功實(shí)現(xiàn)第一次轉(zhuǎn)型；第二次轉(zhuǎn)型是一次產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型，要義是把企業(yè)推向“有主業(yè)深度的多元發(fā)展”，但沒能實(shí)現(xiàn)預(yù)期；第三次轉(zhuǎn)型則始于1998年，創(chuàng)辦寧波華茂外國(guó)語學(xué)校以及衢州華外和龍游華外等，逐步形成“產(chǎn)學(xué)研”一體化并進(jìn)的產(chǎn)業(yè)形態(tài)和“有教育深度的主題多元發(fā)展”的企業(yè)形態(tài)。

在轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中的1996年，華茂集團(tuán)在美國(guó)洛杉磯設(shè)立“美國(guó)華源控股有限公司”，進(jìn)行資產(chǎn)投資。1997年，公司秘書喻某，冒用老徐總的簽名，偽造文件，慢慢把公司的資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到自己名下。2000年，老徐總發(fā)現(xiàn)問題，并派出財(cái)務(wù)人員去美國(guó)進(jìn)行調(diào)查。而喻某以老徐總偽造股份證據(jù)為名，向美國(guó)洛杉磯提起訴訟。老徐總作為主要證人需要去國(guó)外出庭作證，原以為十幾天就回來了，但是卻沒料到情況遠(yuǎn)非如此簡(jiǎn)單。對(duì)方開始時(shí)先是為了干擾美國(guó)官司的進(jìn)展，到國(guó)內(nèi)相關(guān)部門去告狀，說老徐總有往海外轉(zhuǎn)移資產(chǎn)的意圖，有違法行為，企圖在國(guó)內(nèi)拖住老徐總出庭的計(jì)劃。后來經(jīng)過老徐總多方努力，終于出國(guó)出庭作證，但因?qū)Ξ?dāng)?shù)胤傻葪l款情況不了解，又有人蓄意干擾，老徐總不得不往返于中美之間，前后經(jīng)歷了連續(xù)十幾場(chǎng)官司。

正所謂“好事變壞事，壞事變好事”，美國(guó)訴訟這件事看似“壞事”，但對(duì)華茂集團(tuán)來說又是“好事”，因?yàn)榇耸掳研⌒炜偙频搅饲芭_(tái)。如果說小徐總過去還在猶豫要不要接班的話，那么現(xiàn)在“硬著頭皮也要上了”。畢竟華茂是父親一手創(chuàng)辦的企業(yè)，而且好多員工都是與父親一起打天下的，所以父親在華茂集團(tuán)就是個(gè)精神領(lǐng)袖，就是個(gè)“神一樣的人物”。前述兩個(gè)方面，恰是小徐總接班的“內(nèi)憂外患”，一方面如何在內(nèi)部樹立威信，另一方面如何應(yīng)對(duì)因外部事件導(dǎo)致的內(nèi)部隱憂。下面，我們對(duì)小徐總接班以來在應(yīng)對(duì)危機(jī)方面以及企業(yè)治理方面的主要做法進(jìn)行簡(jiǎn)要總結(jié)，以供同業(yè)借鑒。

第一，變危為機(jī)。在安撫好母親情緒的同時(shí)，小徐總主要做3件事，首先，增資學(xué)校，因?yàn)楫?dāng)時(shí)華茂外國(guó)語學(xué)校已經(jīng)開始第1期招生，且招生人數(shù)多達(dá)800人；其次，還貸，雖然企業(yè)利潤(rùn)在2000～2005年一直下滑，但在接手企業(yè)的時(shí)候，賬上還有不少流動(dòng)性資金，所以為避免銀行等機(jī)構(gòu)擔(dān)心華茂的資金鏈問題，就主動(dòng)先把借他們的錢還上；最后，集團(tuán)開會(huì)，向集團(tuán)員工如實(shí)通報(bào)所有情況，尊重員工的知情權(quán)，穩(wěn)定員工情緒。正是基于這三招，小徐總算是應(yīng)對(duì)了因外部事件造成的內(nèi)部危機(jī)，下面的問題是如何在內(nèi)部提高信任感和權(quán)威性。

第二，資產(chǎn)配置。提高信任感和權(quán)威性的重要手段就是賺錢。憑著上學(xué)期間的積累和個(gè)人對(duì)投資的興趣，2004年，小徐總開始涉足資本市場(chǎng)，投資入股寧波銀行；2007年寧波銀行上市，外加投資其他業(yè)務(wù)的收入，使得整個(gè)投資板塊的利潤(rùn)占集團(tuán)利潤(rùn)的70%左右。還有一種說法是僅寧波銀行上市這一塊，華茂30年賺的錢，還不如投資寧波銀行。僅此一招，小徐總就奠定了其在華茂集團(tuán)的地位。在做好其他制度改革的同時(shí)，小徐總是利用資產(chǎn)配置理念來管理家族企業(yè)的，確切地說，就是利用3年時(shí)間，將家族企業(yè)從實(shí)業(yè)型公司提升為投資型公司，將集團(tuán)總部轉(zhuǎn)型為投資控股公司，各個(gè)業(yè)務(wù)板塊分別成立子公司，獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，自負(fù)盈虧。

小徐總將集團(tuán)分成長(zhǎng)線、中線、短線3種產(chǎn)業(yè)鏈打造（詳見附圖），這是典型的資產(chǎn)配置策略。長(zhǎng)線是資產(chǎn)保全和財(cái)富傳承，中線是保值策略，短線則是增值策略。具體而言，長(zhǎng)線是4所學(xué)校，作為華茂和華茂品牌的影響力，要進(jìn)行持之以恒的規(guī)劃，打造社會(huì)的品牌影響力，即使是公益事業(yè)，包括免費(fèi)向社會(huì)開放的華茂美術(shù)館等，也要長(zhǎng)期耕耘下去；中線是現(xiàn)有的教育裝備、新材料等產(chǎn)業(yè)，是要力保的中線產(chǎn)業(yè)，是穩(wěn)定的現(xiàn)金流和利潤(rùn)來源；短線是金融投資類的短線產(chǎn)業(yè)。此外，小徐總還打造綜合金融平臺(tái)，投資了保險(xiǎn)公司、互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)業(yè)，在信托、證券等泛金融行業(yè)中布局，并在養(yǎng)老、新材料、大健康、生物醫(yī)藥、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域進(jìn)行股權(quán)投資。

第三，增量改革?？v覽家族企業(yè)興衰成敗，最難的莫過于轉(zhuǎn)型發(fā)展，而轉(zhuǎn)型發(fā)展的前提或要義則是改革，如何改革才能不破壞既得利益者的利益？答：增量改革。集團(tuán)原有團(tuán)隊(duì)非常穩(wěn)定，如教育裝備板塊老員工的二代或三代已進(jìn)入家族企業(yè)，對(duì)小徐總而言是“高興中有隱憂”，因?yàn)檫@樣的話，集團(tuán)的慣性太強(qiáng)。為優(yōu)化集團(tuán)發(fā)展的“加速度”，不讓“慣性”因?yàn)槟Σ亮β趸?017年起，小徐總以集團(tuán)事業(yè)部的模式逐步對(duì)傳統(tǒng)板塊引入新團(tuán)隊(duì)進(jìn)行改革，老團(tuán)隊(duì)和新團(tuán)隊(duì)雙線運(yùn)行，老團(tuán)隊(duì)要全力以赴支持新團(tuán)隊(duì)。同樣，經(jīng)過初步嘗試，新團(tuán)隊(duì)的工作也會(huì)增加老團(tuán)隊(duì)的效益。在激勵(lì)機(jī)制上，小徐總采取“老人老辦法，新人新辦法”的做法，老團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)機(jī)制是“年薪+獎(jiǎng)金”，而新團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)機(jī)制則是“薪酬+期權(quán)”，對(duì)新團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人即職業(yè)經(jīng)理人的期權(quán)激勵(lì)約在15%～30%。在職業(yè)經(jīng)理人的聘用方面，小徐總也有自己的一套篩選標(biāo)準(zhǔn)，如無不良嗜好、夫妻感情穩(wěn)定以及重視孝道、德行要好和專業(yè)水平要高等，其中德行好不好具有一票否決權(quán)。

第四，三箭四章。為統(tǒng)籌集團(tuán)子公司的相關(guān)工作，小徐總管理子公司共有財(cái)務(wù)、審計(jì)和運(yùn)營(yíng)三支令箭，采取的方式是預(yù)算導(dǎo)向，如需調(diào)整預(yù)算則要提前請(qǐng)示，具體運(yùn)營(yíng)方面明確方向后，最終只看財(cái)務(wù)報(bào)表。同時(shí)對(duì)子公司進(jìn)行“約法四章”，一是所有公司的對(duì)外投資必須要經(jīng)過他批準(zhǔn)，二是所有的授信必須是集團(tuán)公司統(tǒng)一授信，三是所有子公司一律不允許對(duì)外貸款，四是公司拆借資金一定要經(jīng)集團(tuán)公司同意。在三箭四章的保障下，小徐總的主要任務(wù)是把握集團(tuán)的發(fā)展方向，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)不同部門。如此一來，可以保證小徐總成為一個(gè)“閑人”，恰好契合其性格中的“懶”和“散”。

三、家族協(xié)議

目下，國(guó)內(nèi)家族企業(yè)的主要傳承方式有子承父業(yè)的方太模式、金融控股的美的模式、家族信托的龍湖模式以及制度傳承的大午模式，協(xié)議傳承的華茂模式則是開啟國(guó)內(nèi)家族企業(yè)傳承的另一片天地，而且該傳承模式還明確家族企業(yè)的屬性是社會(huì)的而非家族的，從某種意義上而言，這是一種社會(huì)傳承而非私有傳承的代表模式，也是國(guó)內(nèi)家族企業(yè)社會(huì)傳承最具借鑒意義的可復(fù)制傳承模式。利用家族協(xié)議進(jìn)行家族傳承的要義在于避免因經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、傳承風(fēng)險(xiǎn)、婚姻風(fēng)險(xiǎn)或生育風(fēng)險(xiǎn)以及由此造成的家族企業(yè)更迭斷代或析產(chǎn)問題，目的在于“分家存產(chǎn)”，具體表現(xiàn)有如下的4個(gè)方面。

第一，明確企業(yè)的社會(huì)屬性。目下，老徐總占華茂集團(tuán)的股份約 80%左右，小徐總及其3個(gè)姐姐以及其他家族成員分別占股10%左右。在家族協(xié)議中，明確老徐總擁有華茂集團(tuán)全部資產(chǎn)所有權(quán)，永歸華茂集團(tuán)將創(chuàng)設(shè)的信托基金所有。在當(dāng)前家族信托制度尚待完善的條件下，華茂集團(tuán)第二代法定代表權(quán)與經(jīng)營(yíng)管理權(quán)合法繼承人小徐總以及小徐總之后的各代徐氏合法繼承人，必須保證老徐總擁有的華茂集團(tuán)全部資產(chǎn)所有權(quán)最終永遠(yuǎn)歸華茂集團(tuán)將創(chuàng)設(shè)的信托基金所有。在信托基金成立之前，必要之時(shí)，這些股份可暫時(shí)登記在長(zhǎng)子小徐總名下，待華茂集團(tuán)信托基金成立之后，轉(zhuǎn)歸基金所有。再者，如果因無法抗拒的原因，華茂的資產(chǎn)不得已破產(chǎn)清算，清算后的剩余資產(chǎn)，歸寧波華茂外國(guó)語學(xué)校所有。無法抗拒的原因包括以下兩種情況：（1）華茂集團(tuán)確定無合乎本協(xié)議約定的繼承人；（2）華茂集團(tuán)因不可抗力宣告破產(chǎn)，且經(jīng)清算后尚有剩余資產(chǎn)。

第二，確定企業(yè)的傳承安排。明確家族企業(yè)的繼承機(jī)制是長(zhǎng)子長(zhǎng)孫。即便如此，家族協(xié)議中還確定華茂的繼承人只繼承資產(chǎn)管理權(quán)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)，也就是企業(yè)法人代表與企業(yè)主持人（總裁），而不能以個(gè)人身份繼承資產(chǎn)；如果繼承人因企業(yè)管理的素質(zhì)和能力受到質(zhì)疑，則聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人主持企業(yè)，行使董事局和法人代表監(jiān)督下的企業(yè)管理權(quán)。

第三，做好族人的受益安排。徐氏家族只享受華茂的紅利分配權(quán)，此外無其他特權(quán)，紅利分配保證家族成員的基本生活和子女教育。徐氏家族成員和非徐氏家族成員同為華茂集團(tuán)的主人，權(quán)利同等、利益同等、機(jī)遇同等。其中，作為徐氏家族成員，權(quán)利有限、責(zé)任無限。徐氏家族支持和鼓勵(lì)徐氏家族成員在符合家族利益的情祝下，開展多元產(chǎn)業(yè)開發(fā)，包括在華茂集團(tuán)的下屬公司（分公司、子公司等）創(chuàng)業(yè)。徐氏家族成員在華茂集團(tuán)下屬企業(yè)創(chuàng)業(yè)者，需先行提供可行性研究報(bào)告，并經(jīng)相關(guān)部門批準(zhǔn)，按照相關(guān)規(guī)定辦理必需的手續(xù)。此外，創(chuàng)業(yè)者必須遵守華茂集團(tuán)的有關(guān)規(guī)章制度，合法經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享。徐氏家族成員在華茂集團(tuán)以外自行創(chuàng)業(yè)的，如需華茂集團(tuán)給予支持，則需先行提供可行性研究報(bào)告，經(jīng)相關(guān)部門批準(zhǔn)，按照相關(guān)規(guī)定辦理必需的手續(xù)。在創(chuàng)業(yè)過程中，創(chuàng)業(yè)者必須遵守家規(guī)，不得損害華茂家族企業(yè)利益和企業(yè)形象。

第四，建立協(xié)議的監(jiān)督機(jī)制。再好的協(xié)議也需要監(jiān)督執(zhí)行，類似于李鴻章大兒子李經(jīng)方的遺囑傳承案例，其遺囑執(zhí)行的監(jiān)督人是管家周孟文。華茂集團(tuán)家族協(xié)議的監(jiān)督人則是由華茂家族中德高望重，能堅(jiān)持公平、公道原則的一位最年長(zhǎng)者擔(dān)任，由他負(fù)責(zé)監(jiān)督本協(xié)議各項(xiàng)約定的實(shí)施以及權(quán)利、義務(wù)的執(zhí)行。監(jiān)督權(quán)以上一輩監(jiān)督下一輩的原則實(shí)行。同輩監(jiān)督同輩的監(jiān)督人選，由徐氏家族成員按照本條第2款的原則共同推選。監(jiān)督人于本共同協(xié)議簽字生效之日起開始行使監(jiān)督權(quán)力。監(jiān)督人原則上于每年祭祖日負(fù)責(zé)向家族成員和紅利分配權(quán)擁有人以及紅利分配權(quán)繼承人報(bào)告本共同協(xié)議執(zhí)行情況。監(jiān)督人有資格列席華茂集團(tuán)董事局會(huì)議；監(jiān)督人享受由華茂集團(tuán)支付的年固定津貼；監(jiān)督人喪失行為能力時(shí)，由華茂集團(tuán)法定代表權(quán)和最高經(jīng)營(yíng)管理權(quán)人按照本條約定的原則指定新的監(jiān)督人。

圖1 “家文化”基金會(huì)運(yùn)作模式簡(jiǎn)圖

四、家族慈善

當(dāng)年，老徐總要把華茂美術(shù)館里的藏品拿到學(xué)校時(shí)，家人都不是很認(rèn)同。為了定義這些藏品的所有權(quán)，他和太太攤牌：“兩條路，要么是這些歸我，那些歸你；要么你不同意，我們就離婚?！睈圩有那械睦咸卣f：“總要留幾幅給兒女嘛！”最后在小徐總的勸說下，老太太還是深明大義，悉數(shù)捐出。此事是老徐總要家族成員簽訂家族協(xié)議的“導(dǎo)火索”，但另一方面，這也體現(xiàn)出老徐總及家人的大愛之心——公益慈善。

1993年，全國(guó)教育工作大會(huì)在北京召開，華茂第一次向國(guó)家教育部直屬的6所師范大學(xué)捐款120萬元，由此也開啟了華茂“捐資助教”的社會(huì)責(zé)任之旅。2001年至今，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，較大數(shù)目的扶貧捐贈(zèng)有：2000年，為鄞縣同濟(jì)中學(xué)捐資500萬元，建設(shè)"華茂教學(xué)樓"；2006年3月，作為中國(guó)教育發(fā)展基金會(huì)理事單位的華茂集團(tuán)捐資1000萬元；2008年，為四川汶川災(zāi)區(qū)定向捐贈(zèng)400余萬元；2010年為玉樹地震災(zāi)區(qū)捐贈(zèng)100萬元的課桌椅等教學(xué)器材。

目下，華茂集團(tuán)公益慈善的運(yùn)作主體是寧波華茂教育基金會(huì)，由華茂教育集團(tuán)獨(dú)家發(fā)起，經(jīng)浙江省民政廳注冊(cè)批準(zhǔn)的非營(yíng)利社團(tuán)組織。自2009年成立以來，華茂教育基金會(huì)累計(jì)助學(xué)3290人次，獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀學(xué)生2343人次，獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀教師4469人次，累計(jì)投入教育項(xiàng)目專項(xiàng)基金1500萬元。2013年出資200萬元舉辦 “華茂.彩虹計(jì)劃”系列公益活動(dòng)，此后每年持續(xù)舉辦，為來自全國(guó)的“小候鳥”和寧波“小主人”搭建“同城同行、互學(xué)共享”的彩虹橋梁。

五、簡(jiǎn)短總結(jié)

華茂集團(tuán)在家族管理、家業(yè)治理以及企業(yè)傳承的家族協(xié)議機(jī)制等方面都有諸多值得同業(yè)借鑒的地方，前文正文中已進(jìn)行詳細(xì)闡釋，在此不做贅述。作為正文的補(bǔ)充，我們?cè)倏偨Y(jié)一下華茂集團(tuán)的其他3個(gè)可供借鑒之處。一是父子單獨(dú)旅行的精神傳承案例，眾所周知，家族精神傳承的難度大于財(cái)富傳承，古代有詩書傳家遠(yuǎn)的曾國(guó)藩案例和翁同龢案例，事實(shí)上，華茂集團(tuán)父子單獨(dú)旅行頗具當(dāng)下家族精神傳承的借鑒意義，因?yàn)樵诼眯兄懈缸又g需要求同存異，而這正是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中必不可少的溝通環(huán)節(jié)。二是企業(yè)傳承的老員工安撫策略，在某些家族企業(yè)中，為實(shí)現(xiàn)兒子的順利接班，通常會(huì)清君側(cè)、排異己，而此恰是家業(yè)更迭或斷代的隱患所在。華茂集團(tuán)的老徐總則通過分疆而治安撫老員工和族內(nèi)成員，如小徐總的兩個(gè)姐夫主要負(fù)責(zé)華茂廣東公司和華茂房產(chǎn)公司，姑父負(fù)責(zé)上海明州教育用品有限公司，叔叔已以較低價(jià)格購得公司的一塊土地，嬸嬸一直留在文教公司做財(cái)務(wù)工作。三是企業(yè)文化的“家文化”，在職業(yè)經(jīng)理人的選聘上，小徐總看中的是有無不良嗜好、夫妻感情是否穩(wěn)定、是否有孝心以及德行如何等。同樣，在企業(yè)文化塑造上，華茂集團(tuán)同樣注重家文化的構(gòu)建，策略是成立一個(gè)基金會(huì)（詳見圖1），在配偶生日、子女上學(xué)和尊敬老人等方面都替員工盡個(gè)人義務(wù)，如重陽節(jié)員工的老人都會(huì)獲得500元現(xiàn)金和一張祝福的賀卡。

就華茂集團(tuán)自身而言，目下的治理機(jī)制和傳承機(jī)制相對(duì)完善，追溯而言，家族協(xié)議的“分家不分產(chǎn)”機(jī)制類似于徽商的分家析產(chǎn)機(jī)制；在族內(nèi)的受益人安排方面，類似于盛宣懷家族“動(dòng)息不動(dòng)本”的愚齋義莊機(jī)制。有鑒于此，我們從歷史案例視角給出兩條微觀建議。其一，借鑒愚齋義莊的理事會(huì)機(jī)制，優(yōu)化家族協(xié)議中的監(jiān)督人機(jī)制。愚齋義莊理事會(huì)的成員是長(zhǎng)輩一人、晚輩一人、族內(nèi)一人、律師一人以及原有的慈善機(jī)構(gòu)中有兩人，在人員更迭和權(quán)力制衡方面都有嚴(yán)格的約束條件，可避免監(jiān)督人唯一的“一言堂”弊端。其二，借鑒族譜的更新機(jī)制，做好家族協(xié)議的動(dòng)態(tài)更新。古代，祭田或?qū)W田、族譜和祠堂構(gòu)成家族傳承的物質(zhì)財(cái)富、精神財(cái)富和糾偏機(jī)制三要素，對(duì)比而言，家族協(xié)議融合前述物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富傳承的兩個(gè)元素。我們知道，族譜一般至少10年要更新一次，所以說家族協(xié)議最好也要有個(gè)定期或結(jié)點(diǎn)更新機(jī)制，如5年更新一次或遇未成年子女滿18歲后立即更新，以此保證家族協(xié)議的長(zhǎng)期性和有效性。

附圖：以小徐總為中心的家族關(guān)系簡(jiǎn)圖和家業(yè)治理概要

專欄1 ：專欄 “華茂·彩虹計(jì)劃”基本情況

“華茂·彩虹計(jì)劃”是華茂教育基金發(fā)起的以“彩虹”為主題的系列公益活動(dòng)?；顒?dòng)秉承“互學(xué)共享，同行成長(zhǎng)”的主旨，旨在通過活動(dòng)架起“留守兒童”與城市孩子之間平等交流、互學(xué)共享的橋梁，搭建一個(gè)城鄉(xiāng)學(xué)子互幫互助的愛心平臺(tái)。目前，“華茂·彩虹計(jì)劃”已衍生出彩虹之家、彩虹助學(xué)、彩虹夏令營(yíng)、彩虹助學(xué)、彩虹班、彩虹1+衣等系列公益項(xiàng)目，詳見下圖。