(中央財經(jīng)大學 北京 102200)

一、產(chǎn)業(yè)鏈整合動因分析

(一)產(chǎn)業(yè)鏈概念

產(chǎn)業(yè)鏈是產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學中的一個概念，是各個產(chǎn)業(yè)部門之間基于一定的技術經(jīng)濟關聯(lián)，并依據(jù)特定的邏輯關系和時空布局關系客觀形成的鏈條式關系。這一概念最早由美國麥肯錫咨詢公司提出，后來由美國哈佛大學商學院教授、戰(zhàn)略管理學者邁克爾·波特于1985年在其《競爭優(yōu)勢》一書中更為系統(tǒng)地論述，形成了比較完善的競爭策略框架。

產(chǎn)業(yè)鏈關系可以分為兩種類型，一種是縱向產(chǎn)業(yè)關系，一種是橫向產(chǎn)業(yè)關系?？v向產(chǎn)業(yè)關系由產(chǎn)業(yè)鏈中上下游產(chǎn)業(yè)關系構成，橫向關系則是由兩個并行或者同類的產(chǎn)業(yè)關系構成。

對于影視行業(yè)來說，其生產(chǎn)傳播過程涉及多個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)又環(huán)環(huán)相扣，作為高風險、高投入的創(chuàng)意密集型產(chǎn)業(yè)，單一化的影視公司越來越難以生存，中小型企業(yè)在不斷地謀求合作，大型影視公司則著眼于布局全產(chǎn)業(yè)鏈運營。隨著影視集團的發(fā)展，大文娛概念深入到影視行業(yè)的各個環(huán)節(jié)，各影視公司都紛紛進行產(chǎn)業(yè)鏈整合。整合的本質(zhì)是對分離狀態(tài)的現(xiàn)狀進行調(diào)整、組合和一體化，一般是由產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)中的主導企業(yè)通過調(diào)整企業(yè)關系實現(xiàn)，其結果有利于提高整個產(chǎn)業(yè)鏈的運作效能，最終提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的過程。

產(chǎn)業(yè)鏈整合的類型一般分為橫向整合與縱向整合，在實際操作中包括混合整合或稱斜向整合，是橫向整合和縱向整合的結合。按照是否涉及到股權的轉讓又可以分為？股權并購、股權拆分、戰(zhàn)略聯(lián)盟三種類型。

華策影視的產(chǎn)業(yè)鏈整合主要是通過股權并購或控股的方式對產(chǎn)業(yè)鏈上其他環(huán)節(jié)的企業(yè)實施控制,從而完善產(chǎn)業(yè)鏈條，即使股權并購其整合既有橫向又有縱向，實際上是一種混合型的整合。

(二)產(chǎn)業(yè)鏈整合動因

1.發(fā)展平臺受到限制

華策影視的電視劇生產(chǎn)多年以來一直沿著“精品化”路線，高度重視電視劇的編劇資源、版權開發(fā)和制作水平，這樣做的優(yōu)勢就是其電視劇產(chǎn)品質(zhì)量有了保證，受到了觀眾的一致好評，其電視劇大多受到在電視臺的青睞，超半數(shù)的電視劇選擇在電視平臺上播出。然而，隨著2015年初，“一劇兩星”政策的提出，華策影視的電視劇播出渠道受到了極大的制約，其在電視平臺上的播出量相當于直接減少了1/2。然而，華策影視電視劇年產(chǎn)常年保持在1000集以上，大量的電視劇成片找不到播出平臺，制作完成后便變?yōu)榱恕皫齑鎰　?，成本回收面臨嚴峻考驗，華策影視急需拓展電視劇播放渠道，掌握電視劇播放環(huán)節(jié)的主動權，因此，網(wǎng)絡平臺變成了不可忽視的因素。

2.資金困難

華策影視作為民營資本，難以避免的會遇到資金的困難。即便是上市以后，隨著電視劇制作發(fā)行等相關環(huán)節(jié)的成本、費用不斷上升，凈利潤增長下降，再融資受到政策限制，資金困境制約了公司的進一步發(fā)展。而影視公司“輕資產(chǎn)”的生產(chǎn)模式及產(chǎn)品制作周期長所導致的應收賬款金額巨大、存貨占總資產(chǎn)比例高、凈現(xiàn)金流量低等問題同樣嚴重。

3.節(jié)目同質(zhì)化

近年來，我國影視產(chǎn)業(yè)不斷發(fā)展，影視內(nèi)容制作數(shù)量與質(zhì)量不斷提升，然而一些抄襲、雷同、模式單一等問題也頻頻閃現(xiàn)，節(jié)目內(nèi)容同質(zhì)化現(xiàn)象越來越嚴重。好的電視劇成為爆款之后，不斷有新的同類型電視劇涌現(xiàn)，新的電影創(chuàng)造票房高度后，類似電影不斷跟風，綜藝節(jié)目的模式借鑒已經(jīng)成了一種業(yè)內(nèi)深諳的慣例，創(chuàng)新力不足稱為影視產(chǎn)業(yè)進一步發(fā)展的掣肘之弊。影視公司通過戰(zhàn)略聯(lián)盟或是股權并購，對自身進行“增強補足”，既有利于創(chuàng)新又可講同類內(nèi)容收入囊中，占領更大市場份額，因此這是產(chǎn)業(yè)整合的又一動因[3]。

4.人才稀缺

影視行業(yè)是資金密集型產(chǎn)業(yè)，更是對人力資源有著高度的依賴。大型影視公司若想涉足電視、電影、綜藝、娛樂、游戲、廣告、產(chǎn)業(yè)等相關行業(yè)，專業(yè)人才是必不可少的要素，這往往也是產(chǎn)業(yè)鏈整合的動因之一。對于華策影視來說，自創(chuàng)立之出，公司就一直以大量優(yōu)秀的編劇、導演、制片人和管理人才作為競爭優(yōu)勢，不斷通過并購行為聚攏頭部制片人、導演、編劇、藝人等主創(chuàng)團隊資源，獲得了可觀的市場回報。

二、產(chǎn)業(yè)鏈整合舉措

在華策影視的發(fā)展過程中，通過精品制作和獨有的編劇版權資源，其競爭優(yōu)勢不斷凸顯，但也遇到了發(fā)展瓶頸，對于影視公司而言，并購似乎越來越成為公司發(fā)展的必經(jīng)之路。近年來，華策影視通過并購進行業(yè)務拓展和產(chǎn)業(yè)鏈整合升級，以期實現(xiàn)跨行業(yè)、跨區(qū)域轉變。總的來說，華策影視的并購多發(fā)生在產(chǎn)業(yè)鏈上下游環(huán)節(jié)，也就是通過參股影視劇的制作、播出等公司來拓展上下游業(yè)務，也有些并購發(fā)生在同類公司之間，屬于橫向產(chǎn)業(yè)鏈整合，而其產(chǎn)業(yè)鏈布局，不僅局限于國內(nèi)，更是逐漸延伸至海外，開辟出更大的市場空間。

(一)上中下游的縱向產(chǎn)業(yè)鏈并購整合

華策影視的產(chǎn)業(yè)鏈整合之路自上市以后就從未間斷，從整合對象上來看，多集中在上下游的縱向產(chǎn)業(yè)鏈整合，整合方式以并購、參股為主。影視行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈從生產(chǎn)到消費的多個環(huán)節(jié)，一般認為策劃、制作處于產(chǎn)業(yè)價值鏈的上游，發(fā)行處于產(chǎn)業(yè)價值鏈的中游，播出及衍生產(chǎn)品開發(fā)處于產(chǎn)業(yè)價值鏈的下游。但也有有學者將制作、發(fā)行、播出和其營銷全部歸入電視劇產(chǎn)業(yè)鏈中游，認為嚴格意義上僅有消費環(huán)節(jié)也就是衍生產(chǎn)品開發(fā)等才算得上是電視劇產(chǎn)業(yè)鏈的下游，這正顯示出了環(huán)節(jié)與環(huán)節(jié)之間的主體區(qū)分越來越不明顯，嚴格的前后相繼被同時進行的拍攝、營銷、衍生產(chǎn)品開發(fā)所打亂，內(nèi)容的制作與產(chǎn)品的營銷成為重點，尤其對一些自制劇、臺網(wǎng)合拍劇來說，發(fā)行與播出變得不再困難，其在產(chǎn)業(yè)鏈中所占的比重也相應減少。本文傾向于采用第一種劃分方法，將策劃、制作歸為上游環(huán)節(jié)，中游是發(fā)行，下游是播出與其他衍生產(chǎn)品開發(fā)。

(二)影視數(shù)據(jù)資源的橫向整合

華策影視不僅在縱向產(chǎn)業(yè)鏈布局上發(fā)力，同時對于其他的影視公司也是積極謀求合作共贏。在華策影視多年以來的并購行為中，2013年收購克頓傳媒可謂業(yè)內(nèi)最為人稱道的一段“佳話”?？祟D傳媒擁有國內(nèi)最大最全的影視行業(yè)數(shù)據(jù)庫及其分析團隊，為華策提供了強大的核心資源分析評估的數(shù)據(jù)支撐，收購克頓傳媒后，華策影視的電視劇年產(chǎn)迅速上升至1000余集，占國內(nèi)市場總額10%以上，公司規(guī)模和資產(chǎn)總額進一步擴大，并為其影視劇生產(chǎn)的標準化、智能化和工業(yè)化目標提供了可能。

(三)海外業(yè)務的拓展

華策影視頻頻的并購行為背后，是其全產(chǎn)業(yè)鏈布局的戰(zhàn)略目標，而這個目標不僅限于國內(nèi)，更有進軍海外的思考。

2013年，華策購買了韓國影視公司“Next Entertainment Co.ltd(簡稱NEW)”15%的股權，成為其第二大股東，業(yè)務合作涉及演出、經(jīng)紀、音樂、附加版權等多個領域。不僅如此，華策影視順應華流出海浪潮，積極進行全球化布局，目前已與華納、索尼、?？怂埂TV等國際頂級傳媒集團開展深度的業(yè)務戰(zhàn)略性合作，與10余家海外媒體共同建設覆蓋30個以上國家和地區(qū)的華語節(jié)目播出平臺，開辟了“華劇場”播出渠道。通過整合全球的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容資源，不斷拓展海外渠道，精選華語優(yōu)質(zhì)內(nèi)容對外輸出。

三、財務分析

(一)縱向產(chǎn)業(yè)鏈整合的宏觀分析

財務指標分析法是企業(yè)績效分析的方法之一，是通過大量的財務性指標的計算和比較，建立起績效評價的財務指標模型。華策影視的產(chǎn)業(yè)鏈整合以并購行為為主，通過比較分析并購前后相關財務指標和數(shù)據(jù)的變化趨勢可以看出這些并購行為對華策影視自身的影響。財務指標多種多樣，不同的財務指標分析法可以以不同的財務指標為核心，其中常見的財務分析指標包括“凈資產(chǎn)收益率、現(xiàn)金流量、投資收益率、營業(yè)利潤率、每股收益率和內(nèi)涵報酬率”等等。根據(jù)華策影視公布的企業(yè)年報和國內(nèi)對影視行業(yè)績效分析的慣例，本部分將從“總資產(chǎn)，營業(yè)收入，凈利潤，每股收益”幾個角度，對華策影視2011年至2016年的主要財務狀況進行對比分析，從而觀察其產(chǎn)業(yè)鏈整合效果。

在2013年并購華凡星之以前，華策并沒有經(jīng)紀服務收入，并購行為不僅擴大了華策影視的資產(chǎn)規(guī)模，更為其營業(yè)收入帶來了增長點。自2013年起，通過并購華凡星之而獲得的經(jīng)紀服務收入持續(xù)上漲，年增長率保持在50%以上，新開辟的綜藝節(jié)目和游戲業(yè)務規(guī)模不斷增長，發(fā)展形勢利好，而2016年將電視劇業(yè)務更名為“全網(wǎng)劇銷售”，打通網(wǎng)絡渠道后的營業(yè)收入同比上漲81.48%。

在之前的討論中，分析了華策影視的并購動因，一般來說，并購是選取與自身業(yè)務有一定交集且能夠形成資源互補的公司，并購多發(fā)生在企業(yè)進一步發(fā)展遇到瓶頸，而不得不主動謀求資源整合。因此，要弄清華策影視通過并購而進行的產(chǎn)業(yè)鏈整合究竟效果如何，就需要對并購前后的企業(yè)運作進行一些對比分析。因此我將就并購動因中提到的“平臺、資金、節(jié)目類型、人才”四個方面，簡單對比其在企業(yè)并購行為前后的變化。

平臺方面，華策影視在傳統(tǒng)電視平臺依舊保持著主要競爭優(yōu)勢，又先后與國內(nèi)多家領先的網(wǎng)絡平臺開展業(yè)務往來，其并購的西安佳韻社早在并購以前就已經(jīng)與第一梯隊的優(yōu)秀視頻網(wǎng)站如優(yōu)酷、土豆和愛奇藝等已建立了良好的合作關系，再這樣的基礎上，華策影視通過并購解決了網(wǎng)絡平臺的渠道問題，其銷售發(fā)行渠道進一步擴張。

資金方面，因華策影視的行業(yè)特殊性，對固定資產(chǎn)依賴較小，所以不再對固定資產(chǎn)單獨比較分析。華策影視的總資產(chǎn)在2014年漲幅達到了138.61%，主要是集中發(fā)生在2013年的并購案尤其是對克頓傳媒的并購帶來了大量的資產(chǎn)；貨幣資金在同年漲幅達到47.41%，顯示出并購之后華策影視盈利能力有所提升，回款情況良好，企業(yè)資金充足。

華策影視的影視劇節(jié)目逐漸趨于多樣化，既有古裝劇、歷史劇，也有現(xiàn)代劇，同時還出現(xiàn)了神話、仙俠等類型；題材豐富多樣，包括了愛情、婚姻、家庭、青春、校園、職場等等，可以看出，華策影視的產(chǎn)業(yè)鏈整合對其內(nèi)容生產(chǎn)起到了良好的指導作用，利用克頓傳媒的大數(shù)據(jù)分析和現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)思維，精準定位用戶，對觀眾群體進行精細化的劃分，在目標用戶中實現(xiàn)口碑與收視的雙贏。

最后，是人才方面，擁有多少人才和如何使用人才直接關系到影視公司作品的質(zhì)量與產(chǎn)量。影視制作企業(yè)之間的競爭，表面體現(xiàn)為市場競爭，實際則是影視制作專業(yè)經(jīng)營管理人才和創(chuàng)作人才的競爭。目前，影視制作企業(yè)數(shù)量眾多，對影視人才的爭奪非常激烈，如果出現(xiàn)人才流失狀況，或不能吸引更多優(yōu)秀人才加盟，公司的業(yè)務經(jīng)營可能會因此受到不利影響。從華策影視近幾年的人員變動情況來看，并購并未影響雙方公司的穩(wěn)定性，公司通過依托上市公司平臺，建立事業(yè)合伙人制度，持續(xù)完善員工職業(yè)發(fā)展體系和長效激勵機制，以強大的內(nèi)容研發(fā)與制片管理體系為支撐，不斷聚攏頭部制片人、導演、編劇、藝人等主創(chuàng)團隊資源，現(xiàn)已培養(yǎng)出近三十多個優(yōu)質(zhì)創(chuàng)意團隊、工作室，規(guī)模居行業(yè)第一。

根據(jù)以上分析，可以看到華策影視基于平臺、資金、人才和節(jié)目創(chuàng)新幾個方面的并購動因基本實現(xiàn)，宏觀上實現(xiàn)了資源的有機整合，為企業(yè)的進一步發(fā)展奠定了良好的平臺和基礎。

(二)橫向并購克頓傳媒的財務效應分析

分析并購行為的財務效應，離不開公司并購前后的財務指標，為了更加客觀準確的顯示并購效果，本文將從“盈利能力，運營能力，償債能力，成長能力”四個角度對華策影視并購的財務效應進行分析。

1.盈利能力

盈利能力是用來衡量公司獲得利潤的能力，主要指標有“總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率、每股凈利潤、主營業(yè)務利潤率”等。

華策影視并購后由于增發(fā)股票導致每股收益下降，每股凈利潤在幾年中出現(xiàn)了小幅波動；與此同時，公司凈資產(chǎn)收益和總資產(chǎn)收益、凈利率都在呈現(xiàn)緩慢的下降趨勢。這是因為并購多家公司后的華策影視，在內(nèi)容生產(chǎn)和管理上尚需一定的調(diào)整期，加上制作成本不斷上升，致使華策影視在發(fā)行多個爆款產(chǎn)品后利潤依舊難以恢復到以前的增長速度。但從近年來的整體市場環(huán)境來看，華策影視的利潤尚屬行業(yè)前列，高于市場平均水平，并未因并購導致太大的波動。

2.運營能力

運營能力主要指上市公司的資產(chǎn)運營，主要衡量指標包括“總資產(chǎn)周轉率、流動資產(chǎn)周轉率、應收賬款周轉率”等。

對于華策影視而言，應收賬款偏高一直是個問題，這是由于公司一直保持大量發(fā)行影視作品所導致的，華策并購西安佳韻社、克頓傳媒后作品發(fā)行量大幅度增加，導致應收賬款也隨之增加。華策影視的應收賬款一直保持較高的周轉率，雖有波動，但還是呈上升態(tài)勢，并未受到并購太大的影響。華策影視的主要客戶包括信用良好的各大電視臺和視頻網(wǎng)站，壞賬風險很低，按時回款幾乎不成問題。另外，其流動資產(chǎn)周轉率和總資產(chǎn)周轉率在并購后都出現(xiàn)了上升趨勢，并且基本穩(wěn)定，可見，通過并購，華策影視的資產(chǎn)運營能力得以穩(wěn)步提升。

3.償債能力

償債能力是用來衡量公司是否能夠及時、足額的償還債務，主要指標包括“流動比率、速動比率、現(xiàn)金負債比率、資產(chǎn)負債率”等。

數(shù)據(jù)顯示，華策影視在并購多家公司以后，隨著規(guī)模的擴大，對資金的需求進一步增多，其償債能力有一定的下降。不過，考慮到影視公司的特殊性，其應收賬款、預收賬款都相對較高，反映出作品的銷售情況良好，大額預收賬款保障了公司的現(xiàn)金鏈穩(wěn)固，華策影視在此期間的投資規(guī)模也是不斷地擴大，并購實際上并未給公司現(xiàn)金流和償債能力帶來太大的不利影響。

4.成長能力

成長能力是衡量公司擴張經(jīng)營能力的重要標準，主要解釋因子包括“主營業(yè)務增長率、凈利潤增長率、總資產(chǎn)增長率、每股收益增長率”等。

在2013華策影視的營業(yè)收入和總資產(chǎn)都呈現(xiàn)出了跳躍式增長，這是由于新的公司加入使公司規(guī)模迅速擴大所致，同時反映在了年底會計核算的資產(chǎn)總額上。雖然在其后兩年，營業(yè)收入和總資產(chǎn)增長不如并購當年高，但正是市場回歸理性的表現(xiàn)，由于并購克頓傳媒等公司，華策影視利用規(guī)模效益實現(xiàn)穩(wěn)健增長，投資者預期良好，公司成長能力得到提升。

總結

華策影視通過并購，迅速擴大了公司規(guī)模，其盈利能力、運營能力和成長能力都得到了大幅度提升，總體來說，這幾起并購在目前來看還是比較成功的。但同時，由于影視制作的成本不斷上升，市場競爭加劇，華策影視的利潤增長有所下降，在未來，華策能否保持其競爭優(yōu)勢，發(fā)揮并購的規(guī)模效益，突破發(fā)展瓶頸，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)化整合，還有待進一步觀察。