(浙江精功科技股份有限公司 浙江 紹興 312030)

一、引言

在目前經(jīng)濟(jì)形勢下，企業(yè)資金緊張狀況非常普遍，如何破解資金難題，除了積極融資外，使用好企業(yè)現(xiàn)有存量資金應(yīng)當(dāng)作為企業(yè)財(cái)務(wù)工作的重中之重。資金是民營企業(yè)的血液，安全合理的資金運(yùn)行系企業(yè)在當(dāng)前形勢下得以生存的重要保證，也是民營企業(yè)度過階段性難關(guān)獲得二次創(chuàng)業(yè)的前提，因此如何對資金進(jìn)行合理管控將是現(xiàn)階段民營企業(yè)面臨的一個重要問題。隨著民營企業(yè)集團(tuán)化程度的不斷提高，為提升財(cái)務(wù)管理水平、提高對資金的調(diào)控能力和使用效益率、最大限度發(fā)揮集團(tuán)協(xié)同效率，借鑒銀行資金管理模式，運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)，成立資金結(jié)算中心，已成為大多數(shù)企業(yè)的共識。如何在實(shí)踐中對于財(cái)務(wù)結(jié)算中心進(jìn)行定位和規(guī)范運(yùn)作，本文中將以Jg科技公司資金結(jié)算模式為例，結(jié)合Jg科技公司的組織結(jié)構(gòu)、管理模式、財(cái)務(wù)狀況等作深入研究。

二、研究背景綜述

2008年的金融危機(jī)已然過去十年，當(dāng)時的全球經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了大蕭條，各國都或多或少受到了一定的沖擊，有些國家時至今日都未能從蕭條中走出。當(dāng)年的中國，雖然在政府宏觀調(diào)控的政策保護(hù)下沒有受到絕對的沖擊，但全球的局勢依舊給國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶來了不小的影響。縱觀這十年，中國的經(jīng)濟(jì)雖然一直保持著低俗的增長，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)也有了很大的發(fā)展，但是所有的一切依舊在驗(yàn)證著“適者生存，不適者淘汰”的叢林法則，每年仍然有不少工廠面臨倒閉、大批工人失業(yè)。尤其是進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時代，越來越多的企業(yè)發(fā)展速度跟不上技術(shù)更新?lián)Q代的速度，信息的高速發(fā)展倒逼著國內(nèi)的民營企業(yè)加快改革進(jìn)度，而改革首先要保證企業(yè)的資金是否在充沛狀態(tài)。

而目前，宏觀經(jīng)濟(jì)形勢逐漸放緩，隨著市場化進(jìn)程的加速，證券市場的監(jiān)管和查處力度不斷加強(qiáng)，對上市公司的規(guī)范化運(yùn)作有了更高的要求。另外，在“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的新時代，上市公司的行業(yè)競爭日益加劇，違規(guī)企業(yè)不斷曝光，投資者對證券市場的信心持續(xù)走低，國內(nèi)上市公司利用股票形式進(jìn)行融資的成本越來越大，已無法成為上市公司在現(xiàn)階段形勢下的最佳融資方式。面對變化如此重大的融資環(huán)境，集團(tuán)化民營企業(yè)對如何在殘酷的競爭壓力和發(fā)展壓力下保持資金充裕提出了迫切要求。

二、集團(tuán)化民營企業(yè)如何防范風(fēng)險

在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢下，集團(tuán)化民營企業(yè)需要提高企業(yè)自身對于系統(tǒng)性風(fēng)險的警惕。在追求高收益的同時也應(yīng)當(dāng)意識到潛在的風(fēng)險，注意控制好資金的投資比例；同時應(yīng)當(dāng)重新審視自身持有的投資產(chǎn)品的安全系數(shù)，暫停那些風(fēng)險不確定的交易。此外，企業(yè)還應(yīng)將資金投入比例控制在可承受風(fēng)險的范圍內(nèi)。企業(yè)一般無法預(yù)測到什么時候會出現(xiàn)系統(tǒng)性風(fēng)險，一旦市場出現(xiàn)了不可控制的系統(tǒng)性風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取相應(yīng)的措施防止損失的進(jìn)一步擴(kuò)大。

當(dāng)前在企業(yè)內(nèi)部建立完善的內(nèi)部風(fēng)險控制和防范體系是當(dāng)務(wù)之急。而在內(nèi)部控制中，最重要的是要實(shí)現(xiàn)對人員和資金的絕對控制，推行統(tǒng)一的資金風(fēng)險管理平臺。提高相應(yīng)人員的風(fēng)險意識和風(fēng)險識別能力，將核心風(fēng)險管理融入企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理流程之中，通過一些手段，提高風(fēng)險管理效率，避免重大損失，那么如何建立對資金的絕對控制呢，設(shè)立企業(yè)內(nèi)部資金結(jié)算中心或許是集團(tuán)化民營企業(yè)力所能及的一般好辦法。

四、如何實(shí)行財(cái)務(wù)結(jié)算中心方式運(yùn)作

(一)Jg科技公司組織結(jié)構(gòu)模式

Jg科技公司設(shè)有五個直屬職能部門，四家非獨(dú)立法人但獨(dú)立核算的分公司、兩家全資子公司及四家控股子公司，主要從事機(jī)電一體化的碳纖維大型裝備、太陽能光伏專用裝備、建筑建材專用設(shè)備、輕紡專用設(shè)備等高新技術(shù)產(chǎn)品的科研開發(fā)、生產(chǎn)制造、經(jīng)營銷售和技術(shù)服務(wù)。

(二)Jg科技公司財(cái)務(wù)結(jié)算中心的成立背景

Jg科技公司財(cái)務(wù)結(jié)算中心是根據(jù)公司財(cái)務(wù)管理和控制的需要在公司內(nèi)部設(shè)立的，為公司下屬分子公司辦理資金融通和結(jié)算，以降低資金成本，提高資金使用效率，保證資金安全運(yùn)作的服務(wù)機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)結(jié)算中心設(shè)置在公司財(cái)務(wù)審計(jì)部之下的負(fù)責(zé)資金管理二級機(jī)構(gòu)，不以盈利為目的，它的重點(diǎn)是服務(wù)，為Jg科技公司內(nèi)部各分子公司服務(wù)。其主要任務(wù)是為公司內(nèi)部各分公司辦理資金結(jié)算和融資，協(xié)助各子公司辦理對外資金融資和往來。

財(cái)務(wù)結(jié)算中心模式的選擇實(shí)質(zhì)上是公司采取集權(quán)還是分權(quán)管理策略的體現(xiàn)，是由其行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)資金運(yùn)行規(guī)律決定的。對于經(jīng)營品種單一、現(xiàn)金流穩(wěn)定、有比較固定的上下游資金鏈的企業(yè)來說，可以選用集權(quán)程度較高的資金集中管理策略。特別是金融危機(jī)形勢下，對于組織機(jī)構(gòu)相對緊密型的集團(tuán)公司，采用資金集中管理的優(yōu)勢將既能夠安全管控資金，又能夠高效利用各分子公司的資金，調(diào)動公司資金資源，度過信貸困難時刻。

(三)財(cái)務(wù)結(jié)算中心的模式

根據(jù)管理的集權(quán)與分權(quán)程度的不同以及各行業(yè)資金運(yùn)行規(guī)律的不同，Jg科技公司采用如下模式：

公司財(cái)務(wù)結(jié)算中心作為Jg科技公司的內(nèi)部銀行，專門負(fù)責(zé)公司資金使用與結(jié)算管理。該結(jié)算中心歸屬于公司財(cái)務(wù)審計(jì)部管理，服務(wù)于各分公司的資金結(jié)算業(yè)務(wù)。資金結(jié)算包括指除基礎(chǔ)建設(shè)、設(shè)備購置、稅款等由公司統(tǒng)一支付款項(xiàng)之外的各分公司因日常經(jīng)營需要而支付的原材料采購(調(diào)撥)、協(xié)作款項(xiàng)(包括預(yù)付款)、員工工資、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等各項(xiàng)日常經(jīng)營性開支。

各分公司統(tǒng)一在結(jié)算中心開設(shè)內(nèi)部結(jié)算帳戶并預(yù)留印鑒，對外結(jié)算取得的或簽發(fā)的銀行原始結(jié)算憑證均由結(jié)算中心負(fù)責(zé)入賬。發(fā)生收入業(yè)務(wù)時，如為現(xiàn)金收入直接交付分公司財(cái)務(wù)部門，如為銀行資金收入，先進(jìn)入公司在銀行開立的統(tǒng)一結(jié)算戶，然后再由財(cái)務(wù)結(jié)算中心將收入劃入相應(yīng)分公司在財(cái)務(wù)結(jié)算中心開立的結(jié)算賬戶。發(fā)生支出時，如為現(xiàn)金支出由分公司自行列支，現(xiàn)金不足，由分公司至財(cái)務(wù)結(jié)算中心填單蓋章支取后支付；如為銀行資金支出由分公司填內(nèi)部結(jié)算憑證，經(jīng)審批后由結(jié)算中心統(tǒng)一支付。

(四)Jg科技公司財(cái)務(wù)結(jié)算中心的運(yùn)行方式

1.財(cái)務(wù)結(jié)算中心資金來源

公司自有資金及信貸資金作為財(cái)務(wù)結(jié)算中心的初始資金，供財(cái)務(wù)結(jié)算中心周轉(zhuǎn)使用。財(cái)務(wù)結(jié)算中心在年初根據(jù)財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃編排結(jié)算中心運(yùn)行資金需求計(jì)劃，預(yù)測本年度結(jié)算中心運(yùn)行資金需要總量，包括信貸資金的需求總量，融資渠道、貸款種類、融資形式等，經(jīng)批準(zhǔn)后由財(cái)務(wù)結(jié)算中心具體負(fù)責(zé)資金的籌資、融資、信貸業(yè)務(wù)操作。

2.財(cái)務(wù)結(jié)算中心內(nèi)部貸款

分公司生產(chǎn)經(jīng)營的所需資金缺口統(tǒng)一以內(nèi)部貸款形式向財(cái)務(wù)結(jié)算中心申請貸款。財(cái)務(wù)結(jié)算中心對各分公司的貸款實(shí)行計(jì)劃控制。各分公司須在每年12月份，上報(bào)下一年度內(nèi)部貸款需求計(jì)劃，財(cái)務(wù)結(jié)算中心根據(jù)各分公司的規(guī)模效益等情況確定貸款額度、種類和期限。公司內(nèi)部貸款分為計(jì)劃貸款、臨時貸款和特種貸款：

(1)計(jì)劃貸款

以分公司獨(dú)立核算后初始化運(yùn)作所需資金的需求量確定。計(jì)劃貸款是財(cái)務(wù)結(jié)算中心對分公司必須全額予以保證的貸款，但不得提前歸還。計(jì)劃貸款的月利率為銀行同期基準(zhǔn)貸款利率，期限為六個月。

(2)臨時貸款

是分公司根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營需要，階段性、臨時性資金需要而向財(cái)務(wù)結(jié)算中心申請的貸款種類，其貸款額度一般視實(shí)際需要和資金供需狀況確定，臨時貸款的利率為銀行同期基準(zhǔn)貸款利率上浮10%，貸款期限在三個月以內(nèi)。

(3)特種貸款

是公司確定的政策性、導(dǎo)向型支持的項(xiàng)目(包括新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目)及其它特定項(xiàng)目所劃撥、發(fā)放的貸款，包括分公司固定資產(chǎn)凈值、一定數(shù)額的應(yīng)收賬款和存貨、以及公司認(rèn)為需要特種投入的其他項(xiàng)目，特定貸款不記息，期限為一年。

(4)各分公司收受的承兌匯票財(cái)務(wù)結(jié)算中心將全部作貼現(xiàn)處理，貼息率為銀行同期承兌匯票貼現(xiàn)率。各項(xiàng)貸款利率授權(quán)財(cái)務(wù)審計(jì)部根據(jù)國家銀行貸款利率調(diào)整情況作相應(yīng)幅度調(diào)整并書面通知分公司。

3.財(cái)務(wù)結(jié)算中心內(nèi)部貸款的日常管理

(1)貸款申請

分公司在辦理向結(jié)算中心貸款時，提前三天填報(bào)內(nèi)部貸款申請書報(bào)結(jié)算中心，經(jīng)結(jié)算中心審核并經(jīng)批準(zhǔn)后，結(jié)算中心將貸款直接劃入申請人內(nèi)部結(jié)算帳戶。

(2)利息結(jié)算

結(jié)算中心根據(jù)分公司的實(shí)際貸款額度及存款余額和規(guī)定利率定期結(jié)息，并將應(yīng)收(應(yīng)付)利息(《專項(xiàng)收款憑證》樣張附后)直接從賬戶劃轉(zhuǎn)。結(jié)算中心計(jì)息日定為每月20日。分公司的承兌貼現(xiàn)和承兌反貼現(xiàn)的利息實(shí)行即貼即結(jié)。結(jié)算中心向分公司收取的借款利息(包括承兌貼息)沖減(或計(jì)入)“財(cái)務(wù)費(fèi)用”，收支相抵后的財(cái)務(wù)費(fèi)用差額即為結(jié)算中心的盈虧。各分公司應(yīng)對結(jié)算中心收取的利息進(jìn)行復(fù)核，并將貸款利息計(jì)入當(dāng)月財(cái)務(wù)費(fèi)用(存款利息沖減“財(cái)務(wù)費(fèi)用”)，對平時支付或收取的承兌匯票的貼現(xiàn)和反貼現(xiàn)利息也視同借款利息計(jì)入或沖減財(cái)務(wù)費(fèi)用。

(3)內(nèi)部轉(zhuǎn)貸

各分公司應(yīng)根據(jù)資金實(shí)際需要用量，合理調(diào)控存款余額，防止透支存款余額，否則，結(jié)算中心將按實(shí)際透支額的5%月息收取罰息。結(jié)算中心應(yīng)在內(nèi)部貸款到期前10天書面通知分公司，分公司應(yīng)在貸款到期前完成還款或轉(zhuǎn)貸手續(xù)，保證內(nèi)部貸款信譽(yù)，逾期未辦理還款或轉(zhuǎn)貸手續(xù)的，結(jié)算中心將凍結(jié)其內(nèi)部結(jié)算賬戶，直至手續(xù)辦理完成。

4.財(cái)務(wù)結(jié)算中心內(nèi)部劃付管理

(1)資金收入的處理

各分公司日常收受的現(xiàn)金、匯票等必須交入銀行的款項(xiàng)，在辦理銀行入帳手續(xù)、取得銀行入帳憑證的同時，必須再填制內(nèi)部進(jìn)帳單，并將銀行原始憑證交結(jié)算中心，經(jīng)結(jié)算中心蓋章后的內(nèi)部進(jìn)帳單作為分公司的入帳憑證；客戶通過銀行直接匯往公司帳戶的款項(xiàng)，結(jié)算中心經(jīng)過核實(shí)確認(rèn)后直接記入分公司內(nèi)部結(jié)算帳戶，分公司憑結(jié)算中心開具的內(nèi)部進(jìn)帳單進(jìn)帳；各分公司收受銀行承兌匯票時，應(yīng)對匯票進(jìn)行審核，并及時到結(jié)算中心辦理貼現(xiàn)手續(xù)，結(jié)算中心對承兌匯票作進(jìn)一步的真?zhèn)舞b別，并按承兌匯票的到期時間、金額和規(guī)定利率進(jìn)行貼現(xiàn)，貼現(xiàn)款項(xiàng)直接劃入分公司帳戶，向分公司收取貼現(xiàn)利息。

(2)資金支出的處理

各分公司須通過銀行支付的款項(xiàng)都必須通過結(jié)算中心劃付。所有支付款項(xiàng)的銀行原始憑證必須統(tǒng)一交結(jié)算中心，而分公司的財(cái)務(wù)支付憑證統(tǒng)一為內(nèi)部委托付款書。分公司開具承兌匯票，應(yīng)首先在內(nèi)部付款委托書中注明承兌，同時提供開具承兌匯票的有關(guān)資料(合同、發(fā)票、時間等)，經(jīng)結(jié)算中心審核，到銀行開具，若結(jié)算中心收受的承兌匯票中有相同金額條件的則以收受的承兌匯票背書轉(zhuǎn)讓。各分公司與分公司間或各分公司與本級間的款項(xiàng)往來，統(tǒng)一由支出方開具內(nèi)部結(jié)算轉(zhuǎn)帳憑證，結(jié)算中心根據(jù)轉(zhuǎn)帳憑證辦理劃帳。

五、財(cái)務(wù)結(jié)算中心運(yùn)作的優(yōu)勢

資金猶如血液滲透于公司的每一個組織層面，構(gòu)成了縱橫交錯的運(yùn)行網(wǎng)絡(luò)。但在資金管理方面，公司面臨著每個分公司資金盈缺不平衡；公司本級與分公司之間交易通過外部銀行結(jié)算，產(chǎn)生大量的資金體外循環(huán)，公司總部無法及時有效監(jiān)控分公司資金支付；不能迅速掌握公司整體資金的存量、流量、流向；通過Jg科技公司財(cái)務(wù)結(jié)算中心的實(shí)務(wù)操作，總結(jié)了集團(tuán)化民營企業(yè)建立財(cái)務(wù)結(jié)算中心能發(fā)揮以下優(yōu)勢：

(一)積小錢辦大事

集團(tuán)化民營企業(yè)通常由多行業(yè)、多層次法人企業(yè)及其非法人分支機(jī)構(gòu)組成。內(nèi)部成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)設(shè)立之初大多數(shù)會在當(dāng)?shù)劂y行開設(shè)銀行賬戶，進(jìn)行資金結(jié)算。在這些成員企業(yè)的銀行賬戶中會或多或少留存一些資金余額。分散在各個企業(yè)的存款余額，從單個賬戶看，一般都不會很大，不足以辦大事，但從集團(tuán)層面看，其總量有可能是一筆可觀的資金，能夠滿足較大的資金需求。

換一個角度，由于企業(yè)集團(tuán)的成員企業(yè)分布于不同的行業(yè)、不同的地域，它們面臨的發(fā)展機(jī)遇就有可能不同。由此就可能使一部分企業(yè)由于發(fā)展機(jī)遇好，業(yè)務(wù)增長迅速，出現(xiàn)資金短缺；另一部分企業(yè)由于業(yè)務(wù)增長平穩(wěn)，出現(xiàn)資金大量結(jié)余。

實(shí)行集團(tuán)資金集中管理能夠有效的使用全集團(tuán)的存量資金。由集團(tuán)結(jié)算中心代表集團(tuán)統(tǒng)一在銀行設(shè)立外部銀行賬戶，成員企業(yè)在集團(tuán)結(jié)算中心開立內(nèi)部結(jié)算賬戶，可以有效的對集團(tuán)的全部存量資金進(jìn)行管理。資金結(jié)余的成員企業(yè)可以通過集團(tuán)結(jié)算中心將資金投入集團(tuán)內(nèi)部資金緊張的其它成員企業(yè)獲取投資收益，資金緊張的企業(yè)能夠獲取集團(tuán)的資金支持更好的把握發(fā)展機(jī)遇。

從集團(tuán)層面看，把全集團(tuán)所有企業(yè)的銀行存款余額集中管理就能夠集小錢辦大事。

(二)容易監(jiān)控，控制風(fēng)險

集團(tuán)及其下屬企業(yè)之間由于集團(tuán)的整體戰(zhàn)略和具體成員企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)之間可能存在差異，各層級資金管理人員資金使用的動機(jī)可能存在一定差異，整個集團(tuán)的資金使用行為就有可能產(chǎn)生差異，不規(guī)范的資金使用行為也就在所難免。因此，集團(tuán)資金管理的一個重要方面是對集團(tuán)資金的流量、流向?qū)嵭杏行Э刂?，確保集團(tuán)資金使用行為規(guī)范、合理，達(dá)成集團(tuán)整體戰(zhàn)略目的。

對于不采用資金集中管理的企業(yè)，由于各個成員企業(yè)單獨(dú)在外部銀行開立賬戶，擁有資金管理自主權(quán)，雖然有些企業(yè)集團(tuán)通過采用戰(zhàn)略目標(biāo)控制、制度約束，業(yè)務(wù)流程控制、事后審計(jì)，外派財(cái)務(wù)主管、財(cái)務(wù)控制等方式能夠在一定程度上對成員企業(yè)的資金使用行為進(jìn)行控制，但往往由于目標(biāo)和動機(jī)等方面難以協(xié)調(diào)，資金控制難以達(dá)到滿意的效果。

實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金集中管理，成員企業(yè)不設(shè)外部銀行賬戶或者只設(shè)對應(yīng)的受集團(tuán)控制的二級賬戶或子賬戶，其資金流量、流向、存量完全置于集團(tuán)的管理之下，企業(yè)集團(tuán)能夠?qū)ζ鋵ν馐湛?、付款，對?nèi)資金結(jié)算進(jìn)行全方位控制；通過設(shè)立收款責(zé)任制強(qiáng)化成員企業(yè)收款責(zé)任，通過制定付款審批、審核流程，能夠保證集團(tuán)成員企業(yè)具有與其經(jīng)營管理需要的資金管理權(quán)，又能夠有效控制成員企業(yè)資金支付行為，防范集團(tuán)資金浪費(fèi)，降低集團(tuán)經(jīng)營成本。

同時，由于能夠?qū)θ瘓F(tuán)資金實(shí)行全程管理，就能夠?qū)θ瘓F(tuán)資金實(shí)行有效的計(jì)劃管理，使集團(tuán)資金使用計(jì)劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算有效的協(xié)調(diào)，產(chǎn)生集團(tuán)資金聚合效應(yīng)。

六、設(shè)立財(cái)務(wù)結(jié)算中心應(yīng)注意的幾個問題

1.財(cái)務(wù)結(jié)算中心與各單位在合并報(bào)表時的賬戶抵銷問題。凡涉及到與各開戶單位的各項(xiàng)收支，在集團(tuán)公司報(bào)表合并時一般以紅字形式得以反映，以達(dá)到抵銷關(guān)聯(lián)的目的。

2.母公司與分公司和同地域子公司之間設(shè)立結(jié)算中心不存在問題，但如果涉及控股上市公司的，為遵循“三分離”原則，財(cái)務(wù)結(jié)算中心與其資金往來，應(yīng)嚴(yán)格按照市場化運(yùn)作，減少直至杜絕行政性的管理；或者涉及跨地域的子公司的就必須注意計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)信息等輔助系統(tǒng)的建立方才可行。

3.財(cái)務(wù)結(jié)算中心的投資銀行作用，要求其從資金安全性、收益性等方面，加強(qiáng)對外投資管理，并積極參與相關(guān)資本運(yùn)作，使其漸成一個投資平臺。

七、結(jié)論

綜觀上述，財(cái)務(wù)結(jié)算中心可以看作是集團(tuán)化民營企業(yè)內(nèi)部的金融中心，它將隨著企業(yè)的壯大而發(fā)展，當(dāng)條件成熟時最終發(fā)展成財(cái)務(wù)公司，也可以說財(cái)務(wù)結(jié)算中心是財(cái)務(wù)公司的雛形，參股金融或準(zhǔn)金融結(jié)構(gòu)，或與之合作開展業(yè)務(wù)如擔(dān)保公司等，都能有利于財(cái)務(wù)結(jié)算中心開拓發(fā)展空間。通過進(jìn)一步完善結(jié)算中心管理制度，建立良好的管理模式等措施，使財(cái)務(wù)結(jié)算中心的職能得到加強(qiáng)，資金使用效益得以有效發(fā)揮，從而保證財(cái)務(wù)結(jié)算中心的健康發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益的提高。