(中國海洋大學 山東 青島 266100)

一、持續(xù)改善理念的形成與發(fā)展

改善是日本管理中最為重要的一個理念—它是日本競爭力的關鍵。改善意味著改進，它是每個人的事情，強調過程導向的思維。改善首先由日本的今井正明先生在《改善-日本企業(yè)成功的奧秘》一書中提出，并在豐田中發(fā)揚光大。進入21世紀，豐田的全球擴張逐漸提速，在奧田碩與張富士夫的推動下，《豐田之道》將“持續(xù)改善”作為其兩大支柱之一，并將“持續(xù)改善”界定為“無論我們處于何種地位，我們永遠不會滿意，永遠會提出意見，作出努力，改進我們的業(yè)務。”豐田持續(xù)改善的歷程反映了日本企業(yè)持續(xù)改善的一個過程。

二、改善理念的基本內容

(一)改善意味著持續(xù)不斷的改進和維護

它主要從三個方面來理解，首先是維護標準，確定標準并維持標準的穩(wěn)定性。沒有標準就沒有改善，改善通常都是從標準出發(fā)，因此，如果在沒有設定好標準的情況下就開始改善，也不會達到預期的效果。其次是提高標準，樹立標準就是為了讓更新更好的標準去挑戰(zhàn)、改良和替代它。標準不是固定的目標，而是起點，即下次要“做得更好”。最后是持續(xù)不斷，改善沒有終點，永遠都要為改進奮斗，即使在將來也沒有完成形態(tài)，只有不斷的改進，永遠都是現在進行時。一個改善的結束通常是另一個改善的開始。

(二)改善的認知起點是“任何企業(yè)都存在問題”

改善認為，只有承認問題的存在，才能發(fā)現問題進而解決問題。改善始于問題，更準確的說，始于對已有問題的認知。問題即目標與現狀的差距，我們需要到現場了解現狀，找到目前的情況和要實現目標之間的差距，這就是問題。

(三)改善有明確的目標

改善是顧客導向的，它的終極目標是提高顧客滿意度，為了達到這一目標，改善在實施的過程中還要實現以下的目標：

1.更好的質量、更低的成本、更短的交貨期。豐田式改善的主要目標是追求更好的質量，并且，追求消除經營活動各個環(huán)節(jié)上的浪費和偏差來創(chuàng)造更低的成本以及更短的交貨期。

2.尊重人性，培養(yǎng)最優(yōu)秀的員工。在豐田的某個工廠里，貼出了《活躍工作崗位氣氛得分統(tǒng)計表》，其中有“是否切實落實了帶薪休假”的項目。之所以設置這個項目是因為考慮到帶薪休假的實施率的高低會對現場的活躍氣氛造成影響。這里體現了對休息時間的重視，是尊重人性的體現。

(四)改善具備自己獨特的特點

1.改善的效果是持續(xù)、積累和長遠的。正如前文所說，改善是一個持續(xù)的、不斷積累的過程，從短期看似乎沒有什么大的效果，但從長遠上看效果是明顯的。它使豐田從一個初入行業(yè)者逐漸成為行業(yè)內的領先者。

2.改善涉及每一個人：每個人—高層管理者、經理和工人。在日本，“改善是每個人的事”,全員參與；改善已成為一種企業(yè)文化，每個人都主動地、自愿地、積極地進行改善。改善自上而下的引進和自下而上的實施，由高層引進，中低層維護和改進，每個人都參與到改善中來。在豐田，每個人都有提建議的權利，并且參與率和采用率非常高。

3.評價標準。改善的評價標準為了得到更好的結果而付出努力的過程，目的在于驅動員工在本身的工作范圍內不斷思考“如何改善以便把工作做的更好”。改善的評價標準是P型標準：關注改進過程的衡量標準。較為明顯的p型指標有每月舉行會議的數量、參會比例、解決問題的數量、提交報告的數量等。可以看出這些指標并沒有要求可以帶來多少回報，些全是用來評價人們努力和投入程度的。但是，沒有要求回報并不代表不求結果，P型標準更注重長遠利益。

三、改善理念的實現

(一)高層管理者的支持

日本的高層管理者非常支持改善，他們自上而下的引進并且堅定的給與支持。在豐田建立豐田生產體系時，大野耐一曾說過“在此期間，大膽實踐對我來說是想改造就體系(以往保守的生產方式)，盡管周圍的人認為我是在蠻干，豐田汽車工業(yè)公司的最高領導層卻一直采取支持我的態(tài)度，這不能不讓我十分感激”。正是因為這種支持，使大野耐一職務和權利范圍不斷擴大，使改善的實施范圍也從小規(guī)模試點擴大到整個公司，帶來了豐田生產方式的成功。

(二)簡化的勞資關系

與西方相比，日本人口結構單一(大和民族)，工人的教育背景和社會價值觀較為統(tǒng)一，這大大簡化了日本的勞資關系。

(三)重視對員工的培訓

日本企業(yè)界有條共識：“質量控制始于培訓，終于培訓”，中高層管理者、工人都會定期接受培訓，這為日本企業(yè)改善的實施提供了高素質的人才。這一點與西方是顯著不同的。在西方或許會將專業(yè)的質量控制知識和管理技巧傳授給工程師，但很少讓其他員工知曉這些知識；日本則下了很大的功夫將必要的知識傳授給每一個人，這樣人們就可以更好的解決自己工作中的問題

(四)社會推廣程度

日本對于改善的推廣程度可以說是西方難以相比的，我們從政府和社會兩個方面來看日本對改善的投入。從政策來看，1960年11月，日本設立了首個全國質量月，同年，日本開始實行質量認證和質量標識制度。從資源方面說，1956年日本短波電臺在教育節(jié)目中加入了一套質量控制課程，在全國范圍內傳播質量控制的理念，一些協(xié)會還會組織質量培訓活動。在日本還有若干全國范圍內積極推動全面質量活動的組織機構，如日本科技聯(lián)盟、日本管理聯(lián)盟、日本中部質量控制聯(lián)盟、日本生產力中心，這種社會環(huán)境有利于改善在全國范圍內推廣。

四、結語

至此，本文嘗試對改善進行了闡釋—它是什么、有哪些基本內容以及實施條件。它的益處對引進改進的人來說非常明顯。改善可以改進質量、提高效率，并且不需要任何中的資本投資。改善能夠幫助管理者更專注于顧客需求，建立起充分考慮顧客需求的系統(tǒng)，從而使企業(yè)變得更加具有競爭力。國內企業(yè)在學習持續(xù)改善的理念時，不要急于求成，要為它準備好適宜的土壤如組織流程的支持、管理人員的培訓、普通員工能力的提升等，為持續(xù)改善的引進營造良好的生長環(huán)境。