(上海理工大學(xué) 上海 200000)

一、臺資企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的具體表現(xiàn)

1.人力資源管理方面受到地方本位主義的影響，大多數(shù)臺資企業(yè)缺乏本土化的人力資源管理意識，對陸干缺乏信任，一般核心技術(shù)的部分都在臺灣的研發(fā)部門，本土只負(fù)責(zé)和生產(chǎn)優(yōu)化有關(guān)的部分，由此拉大了員工與企業(yè)之間的心理距離，導(dǎo)致員工對企業(yè)產(chǎn)生隔膜，工作歸屬感較低，對待項目的積極性不高，因而拉長了項目周期的時長。

2.與歐美企業(yè)相比，臺資企業(yè)的薪酬福利較低，而且多采取“同工不同酬”的薪酬體制，臺灣的員工工資高于相同職位的陸干，這樣的管理方式嚴(yán)重的挫傷了陸干的積極性，同時導(dǎo)致員工離職率上升，造成企業(yè)人才流失，同時也會造成項目上的短暫的銜接不上。因此項目進度會拖慢，企業(yè)的經(jīng)營績效也隨之受到影響。

3.工作價值觀方面由于兩岸歷經(jīng)長期人文交流的阻絕與人為政治的隔離，從而造成兩岸人民在意識形態(tài)、價值觀念、態(tài)度與行為取向的不同。臺資企業(yè)的臺干強調(diào)管理者的權(quán)威和對上級的服從，他們更重視企業(yè)的集體利益，工作中講求團隊合作，通常把外在酬償?shù)葌€人利益置于集體利益之后，對于企業(yè)有較高的忠誠度和責(zé)任感。而陸干現(xiàn)今則更傾向于突出個人主義，樂于表現(xiàn)自我，對個人成就有強烈的渴望。權(quán)利都在臺灣人手里，同時給大陸人的晉升空間非常有限。因此員工對工作積極性不高，問題得不到及時處理，因而也會影響項目進度。

4.大陸研發(fā)人力價值發(fā)揮不出來，因為臺資企業(yè)以代工生產(chǎn)為主，很少有自主要發(fā)的產(chǎn)品。當(dāng)代工產(chǎn)品研發(fā)階段時，參與到產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)的研發(fā)人力全部是臺干，他們協(xié)助客戶一起根據(jù)工廠的情況進行研發(fā)設(shè)計，大陸研發(fā)人員只參與生產(chǎn)驗證環(huán)節(jié)，根據(jù)客戶的需求和驗證要求進行作業(yè)并把結(jié)果匯總成報告發(fā)出客戶，大陸研發(fā)人員的研發(fā)能力一點沒有發(fā)揮出來，雖然臺干也不是完全主導(dǎo)設(shè)計，但是他們參與設(shè)計也是一種學(xué)習(xí)和成長。對于陸干來說，這是一種不平等待遇，也是人力資源的一種浪費。長此以往下去，陸干的積極性越來越低，整體的項目進度也會跟著變慢。

二、臺資企業(yè)對陸臺員工不平等待遇原因分析

(一)集體主義思想

臺干在進行計劃和決策時，往往以組織整體的利益為出發(fā)點，將自身的利益置于集體利益之后。當(dāng)集體利益和個人利益沖突時，較多為了實現(xiàn)整體最優(yōu)而放棄自身利益，員工對于企業(yè)的歸屬感較強。在崇尚集體主義的臺資企業(yè)，選拔員工時，偏重于強調(diào)員工對企業(yè)的忠誠度和責(zé)任感，企業(yè)傾向雇傭自己熟悉和了解的人才，同時也把重要的工作交給他們處理。

(二)權(quán)利距離

權(quán)利距離大的文化中，企業(yè)員工較強程度地依賴管理者，管理者尤其是高層管理人員趨向于獨自作出決定，然后傳達(dá)至員工，并要求其按照規(guī)章制度完成工作;臺灣員工的權(quán)利距離感大于陸干，所以長時間形成了上下等級分明的社會觀念。臺干絕對服從領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，因而公司的領(lǐng)導(dǎo)層也很愿意講核心關(guān)鍵的工作優(yōu)先安排給臺干。

(三)臺干的優(yōu)待制度

臺灣人來大陸工作屬于出差，在各方面待遇方面公司都是給的最好條件，基礎(chǔ)薪資比大陸的員工要高很多；出差補助給的也非常的充足；在假期上，臺干每次出差給與的調(diào)休遠(yuǎn)大于陸干；在年終獎上也是區(qū)別分發(fā)，臺干的待遇也是優(yōu)于陸干；住宿水平也是臺干星級酒店待遇，陸干集體宿舍待遇；關(guān)于對接客戶，因為也是優(yōu)先臺干，當(dāng)臺干不在時，才會有陸干出面的機會。

三、臺資企業(yè)對陸臺員工不平等待遇方法對策

(一)對員工實行跨文化培訓(xùn)

跨文化培訓(xùn)的目的是提高員工有文化差異意識，員工跨文化交流能力，訓(xùn)練員工的文化敏感度以及促進多元化背景下的員工和管理者能有效合作，開發(fā)員工的潛質(zhì)?？缥幕嘤?xùn)對外派人員了解環(huán)境變化有一定幫助，在理解文化調(diào)整的過程中可以提出有效的解決方案;跨文化培訓(xùn)還可以幫助外派人員了解管理文化差異，獲取所在地的主要信息，減少并消除兩地人員在企業(yè)運營中的障礙，保證臺資企業(yè)整個跨地區(qū)項目管理的成功。

跨文化培訓(xùn)的內(nèi)容主要是對文化的了解。通過培訓(xùn)來增強臺干對于大陸文化的深入認(rèn)識，提高其文化認(rèn)同動力，即積極融入不同文化的愿望。同時樹立員工的多元文化意識，使員工能夠了解到不同文化背景下的人，他的思維和行為模式與自己的區(qū)別。

(二)加強臺干陸干之間的溝通，其中應(yīng)遵循三個基本原則分別是

尊重、相容和理解原則。根據(jù)這些原則，大陸的臺資企業(yè)應(yīng)該鼓勵和促進臺灣和陸干的相互溝通，雙方在相互尊重和理解文化差異的條件下，進行平等友好的交流互動，使得員工更加深入的認(rèn)識對方的思維模式和行為方式，而不以自身的價值觀念衡量和評判其他的行為和思考模式。企業(yè)可以通過舉辦各種聯(lián)歡活動，座談會等形式增加員工之間相互交流溝通的機會，形成員工之間友好善意的氛圍，使得相互了解的途徑更加多樣豐富。企業(yè)也可以通過創(chuàng)辦刊物或者報紙的方式，使得組織內(nèi)部溝通的方式更為多樣化。

(三)實行“本土化”管理

將管理人員的本土化是解決文化沖突最有效的方法之一，如關(guān)鍵技術(shù)人員、中高級管理人員等主要由當(dāng)?shù)厝藛T擔(dān)任，這樣，可以發(fā)揮國當(dāng)?shù)厝藛T了解當(dāng)?shù)匚幕膬?yōu)勢。因為當(dāng)?shù)毓蛦T對當(dāng)?shù)氐奈幕L(fēng)俗習(xí)慣、和市場形勢等都十分熟悉，而且熟知當(dāng)?shù)叵M者消費心理和習(xí)慣，清楚消費者的需要，方便臺資企業(yè)在當(dāng)?shù)亻_拓新市場。而且由于選用當(dāng)?shù)毓蛦T，減少了臺干出差人員的成本，降低了項目運營的費用。臺資企業(yè)實行管理人員的本土化不僅可以降低人事管理的成本，減少企業(yè)本土員工與出差員工之間的沖突，同時還能提升員工的士氣，對員工有較大的激勵作用，進而推進項目的完成進度。

(四)企業(yè)內(nèi)部建立有效的公平的績效考核和薪酬制度

完善對管理者的監(jiān)督和激勵機制。在選撥人才時遵循機會平等的原則，根據(jù)員工的能力而不是地域背景進行客觀公正的評價。不要因為大陸員工就降低薪資標(biāo)準(zhǔn)且提高面試要求，要建立一視同仁的面試機制，同時在工作中，能者居上而非優(yōu)先臺干，而非把資源比較好的工作派給臺干。這樣的機制一旦建立，臺干也有了工作的危機感，陸干也有了工作的積極性，對于公司任何項目的進展都是一種推進作用。