(浙江財(cái)經(jīng)大學(xué) 浙江 杭州 310018)

一、引言

隨著全球市場(chǎng)格局的不斷發(fā)展變化，經(jīng)濟(jì)全球化理念的不斷深入，越來越多的國(guó)內(nèi)企業(yè)傾向于通過跨國(guó)并購來快速地積累資本、占有資源、獲取先進(jìn)技術(shù)、擴(kuò)張市場(chǎng)，但是這種市場(chǎng)導(dǎo)向的商業(yè)行為是機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)同時(shí)存在的。在實(shí)施并購之前，存在諸多因素會(huì)導(dǎo)致不能成功實(shí)施并購，如：資金、國(guó)家政策等因素；在并購后，也存在不能實(shí)現(xiàn)并購預(yù)期效果的可能性。由于跨國(guó)并購交易的對(duì)象是一種動(dòng)態(tài)資產(chǎn)，其中涉及技術(shù)、人才、設(shè)備以及市場(chǎng)等，往往涉及到大量的資金轉(zhuǎn)移與支付、員工的變動(dòng)、并購雙方的管理文化、經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的調(diào)整等重大變化，可變因素給并購交易帶來眾多難以預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)，如果不能很好的進(jìn)行預(yù)測(cè)并采取控制措施，將會(huì)導(dǎo)致并購風(fēng)險(xiǎn)。

因此，我們需要關(guān)注的不僅是企業(yè)是否成功進(jìn)行了收購，也要關(guān)注企業(yè)也要關(guān)注并購后的績(jī)效水平，只有真正實(shí)現(xiàn)盈利并為并購企業(yè)雙方帶來經(jīng)濟(jì)效益的并購才是成功的并購活動(dòng)。因此，我們就要在總結(jié)并購活動(dòng)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，分析并預(yù)測(cè)并購活動(dòng)可能會(huì)給雙方企業(yè)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，采取科學(xué)合理的風(fēng)險(xiǎn)防范措施，以此規(guī)范并購行為。企業(yè)實(shí)施并購計(jì)劃，若沒有達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，將可能會(huì)給實(shí)施并購的企業(yè)的經(jīng)濟(jì)帶來很大的影響。因此，企業(yè)在實(shí)施并購戰(zhàn)略時(shí)，考慮風(fēng)險(xiǎn)并采取防范措施十分重要。而目前我國(guó)仍然處于國(guó)際投資的初級(jí)階段，經(jīng)驗(yàn)匱乏的同時(shí)還缺乏明確清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)和并購目標(biāo)，并購后缺少國(guó)際水平的管理團(tuán)隊(duì)和充分的國(guó)際經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，因此往往不能夠達(dá)到預(yù)期的效果。在并購的大軍中，只有具有很強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)才能實(shí)現(xiàn)自己企業(yè)的組織目標(biāo)。通過萬達(dá)集團(tuán)并購AMC的成功案例，來分析萬達(dá)企業(yè)的并購的風(fēng)險(xiǎn)以及相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)防范措施，通過個(gè)例來總結(jié)出一般性的經(jīng)驗(yàn)，這樣才能給我國(guó)其他的計(jì)劃進(jìn)行跨國(guó)并購的企業(yè)以借鑒的意義，來實(shí)現(xiàn)并購行為的成熟化、經(jīng)濟(jì)效益的最大化。

二、萬達(dá)并購AMC存在的風(fēng)險(xiǎn)及防范措施

研究認(rèn)為，萬達(dá)并購AMC，帶來機(jī)遇的同時(shí)也會(huì)帶來風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)施這次并購計(jì)劃，按照并購前、并購中、并購后的過程分析，會(huì)給萬達(dá)帶來的風(fēng)險(xiǎn)如下：

(一)戰(zhàn)略選擇風(fēng)險(xiǎn)及防范措施

萬達(dá)制定“2211”戰(zhàn)略，所計(jì)劃的國(guó)際化戰(zhàn)略，萬達(dá)并購AMC就是萬達(dá)邁出國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)性的第一步。但是AMC所面臨的巨額負(fù)債以及美國(guó)電影行業(yè)的績(jī)效的下滑，對(duì)萬達(dá)來說，都是并購對(duì)象與并購時(shí)機(jī)等戰(zhàn)略選擇的風(fēng)險(xiǎn)。AMC娛樂公司在2011年的前后的兩三年里一直處于虧損的狀態(tài)，在2011年的虧損達(dá)到了8270萬美元。根據(jù)AMC的年報(bào)披露，截止2012年的3月29日，AMC仍然有高達(dá)22.088億美元的債務(wù)尚未償還。同時(shí)，整個(gè)美國(guó)電影院線市場(chǎng)行情持續(xù)處于冷淡的狀態(tài)。在2011年，美國(guó)的觀影人次減少到了13億，電影的票房收入也下降為102億美元，相比于2010年下降了3%。①

萬達(dá)能夠清晰的明確它的并購動(dòng)因，萬達(dá)看中的是AMC的海外的影響力，通過并購，萬達(dá)能夠間接的擁有海外市場(chǎng)，邁出國(guó)際化戰(zhàn)略的第一步。并且，萬達(dá)也能過清晰的看清自己的實(shí)力，自2006年以來，萬達(dá)院線的競(jìng)爭(zhēng)能力不斷增強(qiáng)，從官方披露的數(shù)據(jù)來看，萬達(dá)院線的票房收入由2006年的1.53億元上升至2011年的17.84億元，在這6年的時(shí)間里，增加了10.66倍，市場(chǎng)排名也由第5躍至第1，至2012年，萬達(dá)集團(tuán)文化產(chǎn)業(yè)投資已經(jīng)超過100億元。萬達(dá)迅速的發(fā)展也表明萬達(dá)擁有一定的實(shí)力和能力來實(shí)施并購戰(zhàn)略。萬達(dá)在實(shí)施并購之前，組織專業(yè)的并購團(tuán)隊(duì)，并購團(tuán)隊(duì)的成員包括投資機(jī)構(gòu)成員以及會(huì)計(jì)事務(wù)所成員等，在華爾街某高官透露給萬達(dá)相關(guān)AMC的并購消息后，從2010年開始就密切關(guān)注AMC，對(duì)AMC實(shí)施了詳細(xì)全面的盡職調(diào)查，認(rèn)為AMC具有很大的發(fā)展?jié)摿Γ褹MC在近幾年持續(xù)的虧損并不是因?yàn)楣芾韴F(tuán)隊(duì)的原因而是本身負(fù)債過高。同時(shí)，因?yàn)槊绹?guó)經(jīng)濟(jì)危機(jī)加之美國(guó)電影院線的競(jìng)爭(zhēng)加劇，AMC本身經(jīng)營(yíng)不善，AMC的控股股東傾向于出售股權(quán)，這也是萬達(dá)出手的好時(shí)機(jī)。

(二)融資償債風(fēng)險(xiǎn)及防范措施

若萬達(dá)盲目追求企業(yè)規(guī)模的增加，體量的擴(kuò)大或多元化、國(guó)際化，很可能會(huì)使萬達(dá)陷入AMC的債務(wù)泥潭，這樣就會(huì)造成因?yàn)閼?zhàn)略決策而帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。AMC在近兩年持續(xù)虧損，2011年虧損1.23億美元，2012年虧損0.82億美元，所欠負(fù)債金額巨大，若萬達(dá)接手，需要承擔(dān)全部的負(fù)債，但是萬達(dá)院線在中國(guó)市場(chǎng)上，競(jìng)爭(zhēng)也較為強(qiáng)烈，有中影星美、上海聯(lián)合院線等強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，很有可能會(huì)造成萬達(dá)巨大的財(cái)務(wù)壓力，使得不能加大資金在中國(guó)市場(chǎng)上占據(jù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由于AMC的巨額負(fù)債，萬達(dá)在決策實(shí)施并購的過程中，最大的風(fēng)險(xiǎn)即融資以及償債風(fēng)險(xiǎn)。因此，萬達(dá)在實(shí)施并購之前，需要作出合理的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃。萬達(dá)所作出的戰(zhàn)略規(guī)劃方面提出要開拓海外市場(chǎng)，但是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的份額也不能被侵占，尤其是并購對(duì)象AMC雖然擁有一定的在設(shè)備等資源等方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)，萬達(dá)需要承擔(dān)AMC 的全部負(fù)債，而美國(guó)的電影院線市場(chǎng)整體又處于不斷下滑的趨勢(shì)，因此，萬達(dá)也面臨著沉重的償債風(fēng)險(xiǎn)。萬達(dá)更需在財(cái)務(wù)方面完善戰(zhàn)略，與國(guó)內(nèi)外第三方機(jī)構(gòu)如銀行進(jìn)行溝通，獲得資金支持，做好資金的統(tǒng)籌安排。萬達(dá)在應(yīng)對(duì)融資償債風(fēng)險(xiǎn)的方面時(shí)正確選擇合適的融資方式，萬達(dá)根據(jù)自身的情況，選擇與企業(yè)最合適的融資方式，因?yàn)閲?guó)家極力支持企業(yè)的跨國(guó)并購，因此出臺(tái)眾多的支持政策，在政策扶持的背景下進(jìn)行貸款來有效降低融資的成本；并且，積極開拓了融資的渠道，萬達(dá)與中國(guó)進(jìn)出口銀行等銀行簽訂戰(zhàn)略協(xié)議來籌集資金，積極擴(kuò)大了并購資金的來源。

(三)文化整合風(fēng)險(xiǎn)及防范措施

在萬達(dá)的不斷發(fā)展過程中，萬達(dá)的企業(yè)文化由強(qiáng)調(diào)誠信經(jīng)營(yíng)，到強(qiáng)調(diào)萬達(dá)的社會(huì)責(zé)任，到現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)追求卓越，并把自己的發(fā)展目標(biāo)定為“國(guó)際化”。AMC作為歷史比較悠久的院線，在長(zhǎng)期的發(fā)展過程中也形成了屬于AMC的獨(dú)特的風(fēng)格的企業(yè)文化。在精神文化方面，從萬達(dá)的愿景“國(guó)際萬達(dá)，百年企業(yè)”以及使命中我們可以看出萬達(dá)的企業(yè)精神。和美國(guó)其他眾多的企業(yè)一樣，AMC崇尚的是個(gè)人的價(jià)值，員工重視自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，而萬達(dá)強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)結(jié)，社會(huì)利益大于公司利益，公司利益大于員工個(gè)人利益。在制度文化方面，萬達(dá)注重制度建設(shè)，以制度來管理員工，嚴(yán)格實(shí)施獎(jiǎng)懲制度，并且依靠信息化管理來科學(xué)地管理員工，重視人才的培養(yǎng)。在行為文化方面，萬達(dá)強(qiáng)調(diào)的是“軍事化”管理體系，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行能力的速度必須要“快”，員工之間要保持團(tuán)結(jié)。在物質(zhì)文化方面，萬達(dá)注重的是品質(zhì)以及創(chuàng)新，AMC注重冒險(xiǎn)與創(chuàng)新?？偨Y(jié)來說，萬達(dá)與AMC的文化差異主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一是權(quán)利距離差異，第二是集體主義與個(gè)人主義理念的差異，第三是組織文化差異。基于這樣的差異，有必要對(duì)差異造成的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別分析。因此，在萬達(dá)與AMC的所在國(guó)的東西方文化以及并購雙方企業(yè)文化存在差異的情況下，會(huì)造成由文化差異帶來的一系列的風(fēng)險(xiǎn)：會(huì)降低員工投入與合作水平，若萬達(dá)不能正視文化差異，那么就會(huì)造成AMC員工的抵觸心理，一方面不能夠順利完成并購，再者也很容易會(huì)引起離職的風(fēng)潮，不利于AMC的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)。因此，如若不能正確面對(duì)雙方的文化差異，那么經(jīng)營(yíng)管理等知識(shí)轉(zhuǎn)移的效果將會(huì)大大降低。萬達(dá)在并購之前，對(duì)跨文化整合進(jìn)行充分地戰(zhàn)略考量，在實(shí)施并購之前，就對(duì)存在的各種可能性進(jìn)行深入的探討，并聘請(qǐng)龐大的海外團(tuán)隊(duì)，理性對(duì)待東西方企業(yè)的文化差異，以平等的心態(tài)與強(qiáng)勢(shì)企業(yè)合作，并沒有因?yàn)閷?duì)方是國(guó)際知名大牌而亂了陣腳，而是審慎的采取穩(wěn)健的措施來實(shí)現(xiàn)文化的完美融合。在整個(gè)過程中，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡，選擇合適的文化整合路徑，萬達(dá)集團(tuán)在跨國(guó)并購AMC之后，在初期采取分離式的文化整合模式，在尊重對(duì)方的同時(shí)又能夠很好地避免彼此之間文化沖突的產(chǎn)生，在經(jīng)過一段時(shí)間后，慢慢融入萬達(dá)的企業(yè)文化，如強(qiáng)調(diào)合作精神，引入團(tuán)隊(duì)績(jī)效衡量以及個(gè)人績(jī)效衡量并存等制度。

三、結(jié)論

企業(yè)跨國(guó)并購是當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)重要趨勢(shì)，越來越多的企業(yè)通過實(shí)施并購戰(zhàn)略來增強(qiáng)自己的實(shí)力。國(guó)內(nèi)外的數(shù)據(jù)表明，并購失敗的比率高居不下，最主要的原因就是并購企業(yè)不能夠正確識(shí)別并購中存在的風(fēng)險(xiǎn)并采取相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)防范措施。而由于中國(guó)跨國(guó)并購處于初級(jí)階段，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)不足，如何識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)并提出切實(shí)有效的風(fēng)險(xiǎn)防范措施，從而取得跨國(guó)并購的成功成為擺在中國(guó)企業(yè)面前的重要課題。而在市場(chǎng)利潤(rùn)的導(dǎo)向下，很容易使企業(yè)急于求成，如“上汽海外并購陷入雙龍陷阱”案例，在并購中，上汽的急于求成，并沒有對(duì)并購企業(yè)的文化、制度、人才有應(yīng)有的了解，對(duì)并購方所在的國(guó)家的政策等因素也沒有充分地考慮，最終在巨額投資后仍然以失敗收?qǐng)?。因而，需要系統(tǒng)地從不同的角度提出整個(gè)并購過程可能存在的各種風(fēng)險(xiǎn)并進(jìn)行評(píng)價(jià)，提出有效的防范措施，從而促進(jìn)并購行為理性化、科學(xué)化。同時(shí)，也有利于我國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)跨國(guó)并購的效益最大化，在國(guó)內(nèi)具有優(yōu)勢(shì)的企業(yè)通過跨國(guó)并購，能夠使企業(yè)突破地域的界限，壁壘的限制，學(xué)習(xí)國(guó)外的經(jīng)營(yíng)管理，吸收技術(shù)等來增加企業(yè)的無形資產(chǎn)價(jià)值，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，從而能夠在更大的空間內(nèi)運(yùn)用資源，增強(qiáng)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益最大化。

萬達(dá)集團(tuán)收購AMC的成功案例，闡述了并購中值得中國(guó)的其他企業(yè)學(xué)習(xí)的方面:如在進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，融資償債，文化等方面整合的可取之處：萬達(dá)有著明確的自上而下的所有成員都理解的戰(zhàn)略目標(biāo)，清晰的給出了自己實(shí)施并購的動(dòng)因，在這樣的動(dòng)因驅(qū)使下，選擇合適的并購對(duì)象以及并購時(shí)機(jī)，充分尊重對(duì)方的經(jīng)營(yíng)理念及文化習(xí)慣等，在并購之前雇傭團(tuán)隊(duì)進(jìn)行談判，并且在并購后采取平穩(wěn)過渡的方式，積極地進(jìn)行文化、人力資源、制度財(cái)務(wù)等方面的整合，從而實(shí)現(xiàn)并購的整合效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)并購的成功。

【注釋】

①根據(jù)《洛杉磯時(shí)報(bào)》等報(bào)刊資料整理