□通訊員 魯玉棟 高位 王濤

魯信集團以金融、投資和資產(chǎn)管理為主業(yè)，是我省重點骨干企業(yè)、重要的投融資主體和資產(chǎn)管理平臺，近年承擔了改建國有資本投資運營公司試點、高級管理人員契約化管理改革試點等多項改革試點任務。目前，魯信集團混合所有制企業(yè)戶數(shù)占比達到76.3%，實現(xiàn)了產(chǎn)權層面總體上與社會資本的較大范圍混合，開創(chuàng)了一條“黨建引領、一企一策、市場運作、制度保障、機制變革”的混合所有制改革之路，為“國有體制、民營機制、有效激勵”模式探索了新樣本。

2018年1～11月，魯信集團實現(xiàn)利潤總額22.5億元，管理資產(chǎn)規(guī)模3519.8億元，資產(chǎn)總額達到837.1億元。集團上下呈現(xiàn)出激情迸發(fā)、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的良好氛圍。

山東國信在香港上市，開創(chuàng)了中國信托公司境外IPO先河，榮獲“2017年度最佳IPO獎”

全面推開，與社會資本實現(xiàn)較大范圍混合

魯信集團共有97家子公司，目前已有74家完成混合所有制改革，混合所有制戶數(shù)占比達到76.3%，資產(chǎn)規(guī)模達到306.4億元。

從混改主體看。管理層級越低混合程度越高。目前，魯信集團層面尚未開啟混改，一級子公司混合所有制企業(yè)戶數(shù)占比為35.71%，二級子公司混合所有制企業(yè)戶數(shù)占比為70%，三級及以下層級子公司95.35%為混合所有制企業(yè)。

從頂層設計看。新設立的企業(yè)全部實行混合所有制，存量企業(yè)全面實施混合所有制改造。近3年以來，魯信集團新設立企業(yè)4家，全部實行混合所有制，共引進戰(zhàn)略合作者29家、社會資本66億元。存量企業(yè)因企制宜推進混改，山東油氣引進中國燃氣8億元增資擴股占股41%全產(chǎn)業(yè)鏈布局天然氣行業(yè)，魯信創(chuàng)投基金化轉(zhuǎn)型、投資經(jīng)理跟投政策全面落地并入選國務院國資委國企改革“雙百行動”，魯信天一、魯信影城等在引入戰(zhàn)略投資者的同時實施員工持股計劃，各層級企業(yè)混改工作全面推開。

從混改路徑看。上市成為重要方式，產(chǎn)權市場成為混改的重要平臺。2016年以來，山東國信在香港H股成功上市，成為內(nèi)地信托登陸國際資本市場第一股和港股信托第一股，榮獲2017中國融資大獎“年度最佳IPO獎”。山東金融資產(chǎn)、魯信天一等企業(yè)正在謀求上市。集團通過轉(zhuǎn)讓部分股權、增資擴股等方式引入合作者，近3年共掛牌成交5宗，引入各類投資者超40家、資本超96.8億元。

從混改效果看?；旄钠髽I(yè)主要經(jīng)濟效益指標遠好于全資企業(yè)，國有經(jīng)濟的活力、控制力、影響力、抗風險能力顯著增強。剔除山東金融資產(chǎn)因素，2018年1～11月，魯信集團混合所有制企業(yè)實現(xiàn)營業(yè)收入30.36億元、利潤總額17.5億元，以64%的資產(chǎn)規(guī)模占比貢獻了75%的利潤總額。通過實施混改，為國企引入了部分資金，降低了杠桿率，帶來了新的市場協(xié)同業(yè)務、管理要素、領先技術等，員工持股實現(xiàn)了利益綁定，激發(fā)了積極性和創(chuàng)造性，增強了凝聚力和戰(zhàn)斗力。

能混盡混，引資本更引資源、人才和管理

作為本輪國企改革的重要突破口，混改要解決的是國企深層次的體制機制問題。通過混改推動政企分開，推動國企經(jīng)營機制轉(zhuǎn)換，實現(xiàn)國企運營效率提升，最終增強國有經(jīng)濟活力，放大國有資本功能，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值。因此，要引進資源、固化優(yōu)勢、增強競爭力和活力，讓“物理反應”變成“化學反應”。

解放思想，打開慣性思維的束縛。對“混改能為企業(yè)帶來的價值”問題的認識，決定改革的速度、深度和廣度。有思想上的破冰，才會有行動上的突圍。魯信集團黨委明確提出“不再試點、不限層級、應改盡改、能混盡混”，混改絕不是僅限于引進貨幣資本，更重要的是要引入資源、管理、人才等要素，實現(xiàn)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、管理等全方位的提升。在推進過程中，以引進高質(zhì)量的戰(zhàn)略投資者為根本，重點吸引行業(yè)領軍企業(yè)資源，引進資本、資源、人才、管理等，推動國有企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，完善市場化運營機制，激發(fā)企業(yè)發(fā)展的內(nèi)生動力。

思想大解放，工作大推進。魯信集團先后引進來中油資本、中國燃氣等行業(yè)領軍者，吸引了4名一級子公司市場化總經(jīng)理和數(shù)十名市場化人才，實現(xiàn)了管理、技術、市場等要素融合，集團混改工作呈現(xiàn)出全面推進、重點突破、成效明顯的良好態(tài)勢。

引進資本，混合出各類資本共贏發(fā)展的良好生態(tài)?；旄氖紫仁琴Y本的融合，發(fā)揮好各類所有制資本的優(yōu)勢，實現(xiàn)各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發(fā)展。

魯信創(chuàng)投由單純的自有資金投資模式轉(zhuǎn)型為混合所有制子基金與本部母基金協(xié)同投資的模式，公司作為基金基石投資人在混合所有制基金的出資占比為35%，連同基金管理團隊跟投占比超過50%，確保主導地位，引入行業(yè)龍頭企業(yè)、個人（高凈值客戶）、上市公司等其他資本，重點投向新舊動能轉(zhuǎn)換項目、戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)等領域。基金化轉(zhuǎn)型以來，作為主發(fā)起人設立基金40只，總認繳規(guī)模131.44 億元，到位84.35億元，累計投資55.89億元，主板上市項目達15家，新三板掛牌項目32家，發(fā)起設立了10億元規(guī)模的我省唯一一只創(chuàng)投類母基金——山東省魯信創(chuàng)投新舊動能轉(zhuǎn)換母基金,2018年累計投資總額的84%以及全年新增投資全部投向我省“十強”產(chǎn)業(yè)。

山東國信H股主板掛牌上市全球募資額約25.6億港元，招商銀行等5名基石投資者購H股占47.18%。一年多來，堅持“產(chǎn)業(yè)信托”和“實業(yè)投行”定位，投向?qū)嶓w產(chǎn)業(yè)的信托資產(chǎn)規(guī)模占比保持在60%以上,受托管理資產(chǎn)規(guī)模達2273億元，連續(xù)3年蟬聯(lián)中國信托業(yè)行業(yè)評級最高級A級，連續(xù)5年獲得全省金融企業(yè)績效評價最高AAA級，獲得“最佳創(chuàng)新信托公司”等20多項全國性行業(yè)大獎。

山東油氣通過引進中國燃氣8億元資本金實現(xiàn)增資擴股，打造以天然氣利用為核心的能源產(chǎn)業(yè)平臺和以天然氣產(chǎn)業(yè)基金為主的能源金融投融資平臺，通過天然氣全產(chǎn)業(yè)鏈布局助力“氣化山東”。

引進資源，混合出優(yōu)勢互補的市場競爭優(yōu)勢。一個公司在整個產(chǎn)業(yè)鏈上的擴充，只依靠自身的力量往往是不夠的，而混合所有制改革正是能夠為企業(yè)提供嫁接其他企業(yè)產(chǎn)業(yè)資源和運營能力的機會，混改能夠幫助企業(yè)聚合產(chǎn)業(yè)資源，落地成長戰(zhàn)略。魯信集團按照市場規(guī)律實施雙向混合，既大膽“引進來”鼓勵社會資本參與國企改革，也積極“走出去”支持幫助非公企業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)不同產(chǎn)業(yè)節(jié)點、市場化節(jié)點、資源稟賦的混合。

山東油氣先后同華潤燃氣、奧德燃氣和中國燃氣接觸洽談，組成專門工作組研究對接，經(jīng)過反復權衡和業(yè)務比對，最終選定業(yè)務相關性更大、核心競爭力更強、戰(zhàn)略資源更優(yōu)、資金支持更多的行業(yè)領軍者中國燃氣，把山東油氣原有的我省天然氣運作平臺優(yōu)勢、區(qū)域管網(wǎng)資源、區(qū)域市場競爭力等優(yōu)勢，與中國燃氣的燃氣市場運營能力、人才聚集優(yōu)勢、領先的管理模式、農(nóng)村“煤改氣”市場競爭力等優(yōu)勢互相結合、互相促進，迅速打造具有區(qū)域市場領先能力的天然氣產(chǎn)業(yè)平臺。

魯信天一先后同吉聯(lián)印務、深圳九星等企業(yè)接洽，在章丘對賭并購吉聯(lián)印務山東業(yè)務，試運行一年后及時全身退出，轉(zhuǎn)而選擇業(yè)務協(xié)同、資源匹配、資源匯集的戰(zhàn)略投資者趵突泉啤酒，打造印刷行業(yè)領先的專業(yè)、特色、領先的價值整合平臺。

各混改企業(yè)在引入戰(zhàn)投工作上各顯其能，戰(zhàn)略投資者主要選擇業(yè)內(nèi)領軍企業(yè)，引人才、管理、業(yè)務、機制和資金等。通過混改落地，國企撬動了更多社會資本，延長了產(chǎn)業(yè)鏈，拓展了增值服務，吸引了更多人才，社會資本則帶來了更多贏利空間，以及產(chǎn)業(yè)鏈、資金、產(chǎn)品信譽等方面的保障，促進了各類資本共同發(fā)展，國有經(jīng)濟活力、控制力、影響力、抗風險能力顯著提升。

引進人才，混合出市場化運營機制。理解市場、進入市場、適應市場、把握市場，是國企成為真正市場主體的應有之義，而通過引進“領頭雁”級的人才，催生“鲇魚效應”，建立員工持股、市場化薪酬激勵等中長期激勵機制，可最大限度地喚醒“沉睡”的人力資本，激發(fā)國企內(nèi)生活力動力。魯信集團層面大力培育職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)家隊伍，在集團經(jīng)理層全部契約化管理的基礎上，市場化招攬、定向獵取和引進了多名職業(yè)經(jīng)理人，實行市場化聘任、考核、激勵，造就了一支理念新、素質(zhì)高、能力強、善創(chuàng)新的企業(yè)家隊伍。

山東油氣通過增資擴股引入中燃集團，打造以天然氣為核心的新能源和節(jié)能減排的“大能源”產(chǎn)業(yè)平臺

山東金融資產(chǎn)全球選聘市場化總經(jīng)理，3年累計收購不良資產(chǎn)1017.9億元，處置566.9億元，投資286.5億元，為企業(yè)減輕債務負擔超400億元，被中誠信和聯(lián)合資信評定為“AAA”級信用評級，成為全國首家獲得雙“AAA”評級的地方資產(chǎn)管理公司。

山東油氣重組后由中國燃氣選派行業(yè)經(jīng)驗豐富、市場開拓能力強勁、領軍帶隊能力強的職業(yè)經(jīng)理人擔任總經(jīng)理，全面負責生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，重新梳理制度體系、管控體系、運營辦法等內(nèi)容，全方位改造重塑企業(yè)形象，培育區(qū)域領先優(yōu)勢。

山東國信建立工資與效益聯(lián)動機制，薪酬分配向重點崗位、關鍵崗位和業(yè)績突出的員工傾斜，涌現(xiàn)出“由4名80后、90后組成的投資銀行團隊，年信托報酬收入實現(xiàn)2.1億元，部門負責人稅前收入1100萬元”的案例。而且，類似情況并非個例。

引進管理，混合出真正的市場主體。國企改革的最終目標，是讓企業(yè)成為真正的市場主體。魯信集團從“規(guī)范法人治理結構、實施市場化經(jīng)營機制、獨立承擔民事責任”等入手，支持混改后的企業(yè)在《公司法》與公司章程等框架下，根據(jù)政策、市場、資源等要素變化快速作出判斷、決策，真正成為決策主體、利益主體和風險承擔主體，真正成為“自主經(jīng)營、自負盈虧、自擔風險、自我約束、自我發(fā)展”的市場主體。

在產(chǎn)權改革基礎上，在充分落實黨委職權的前提下，健全各混改企業(yè)法人治理結構，賦予董事會經(jīng)營決策權，落實經(jīng)理層經(jīng)營管理權，健全權責對等、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的決策執(zhí)行監(jiān)督機制，規(guī)范董事長、總經(jīng)理行權行為，切實解決一些企業(yè)董事會形同虛設、“一把手”說了算的問題，實現(xiàn)規(guī)范的公司治理。同時，引進現(xiàn)代企業(yè)管理理念，完善戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源、財務管理等制度體系，調(diào)整管控模式，健全以合同管理為核心、以崗位管理為基礎的市場化用工制度，實行各類人員以公開招聘、競爭上崗、分級分類管理為核心的內(nèi)部用人制度改革，完善與勞動力市場基本適應、與企業(yè)經(jīng)濟效益和勞動生產(chǎn)率掛鉤的工資決定和正常增長機制，切實做到管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減。

魯信天一在引進戰(zhàn)略投資者的同時，同步推進員工持股計劃，確立了“同股同價”“崗變股變”“人走股退”等原則，并有效設計了股權流轉(zhuǎn)等內(nèi)容，打造資本所有者與勞動者利益共享、風險共擔的責任共同體。

多措并舉，全方位保障混改取得實效

改革從來不是一蹴而就的，需要久久為功，才能取得實效。魯信集團圍繞混改、服務混改、支持混改，從黨建引領、制度保障和放開搞活等方面，推出系列保障措施，實現(xiàn)了多元資本、人才、管理、資源的深度融合。

措施一：黨建引領。始終把加強混合所有制企業(yè)黨的建設貫穿于混改工作始終，著力打造黨建、黨風廉政建設和思想政治工作“三位一體”新格局。

在混改過程中，始終堅持兩個“一以貫之”，堅持“四同步”“四對接”，把建立黨的組織、開展黨的工作作為推進混改的必要前提。在混改落地時，堅決落實黨建工作總體要求寫入公司章程，明確黨組織的職責權限、機構設置、運行機制、基礎保障等內(nèi)容，嚴格執(zhí)行“雙向進入、交叉任職”的領導體制，黨組織把方向、管大局、保落實，在“三重一大”問題上事先研究，將黨的領導融入混合所有制企業(yè)的公司治理，做到權責邊界清晰、運行順暢高效，確保黨組織發(fā)揮作用組織化、制度化、具體化，實現(xiàn)黨的領導與公司法人治理的有機統(tǒng)一。

樹立一切工作到基層的鮮明導向，明確提出“企業(yè)組建到哪里，黨旗就飄揚到哪里，黨員作用就發(fā)揮到哪里”，推進標準化支部建設，支部建在項目上、基金上，淄博、青島、北京、上海、深圳、云南等駐地企業(yè)、項目部全部按要求健全了黨的組織機構，實現(xiàn)了基層黨組織全覆蓋。魯信創(chuàng)投專門制定了《發(fā)起設立基金基層黨組織建設和組織生活工作指引》，確保基層黨建工作規(guī)范化、標準化。

牢牢掌握意識形態(tài)工作的領導權，立足于集團員工隊伍年輕人員多、留學歸國人員多、學歷層次高的“兩多一高”特點，開辦了主題黨日、現(xiàn)場教育、專題研討、典型教育和業(yè)務能力等“五個課堂”，加強對混合所有制改革的正面宣傳和輿論引導。把黨風廉政建設和反腐敗工作與生產(chǎn)經(jīng)營管理工作同謀劃、同部署、同實施、同考核，實施黨組織書記抓黨建突破項目，推動黨的建設全面加強。

措施二：制度保障。把制度建設擺在重要位置，依法治企，為混改“保駕護航”。

完善制度體系。集團層面研究制定了《黨委常委會議事規(guī)則》《業(yè)務決策管理暫行辦法》等制度，從投資、股權處置等8個維度明確了集團黨委常委會的主要職責和議事范圍，規(guī)范了黨委常委會參與集團重大問題決策的程序。實施精細化管理，從基本規(guī)范、戰(zhàn)略與產(chǎn)權、財務管理、經(jīng)營管理、安全生產(chǎn)、監(jiān)察審計、風險合規(guī)、信息管理等多個方面制定修訂制度100多項，新建制度30余項，建立了規(guī)范化、科學化的制度體系。

制定權責清單。明確集團及各權屬企業(yè)的權責事項，具體規(guī)定了投資、財務、人事、薪酬考核等關鍵事項的決策權限和管理要求，按照“誰的事誰決策，誰的責任誰承擔”的原則，強調(diào)集團以資本為紐帶對權屬公司行使股東權利，賦予各權屬公司更大決策自主權。

保障中小股東權益。明確了中小股東保障知情權、參與公司決策的具體辦法，完善投資回報機制，確保中小股東依照投資比例或協(xié)議約定，按分配席位推薦董事、監(jiān)事。

建立“容錯糾錯”機制。建立混改工作容錯、糾錯機制，鼓勵改革、包容失誤，規(guī)定當企業(yè)或個人因改革創(chuàng)新等工作出現(xiàn)失誤受到追責時，可提出免責申請，明確了責任免除的范圍、條件以及免責認定程序，同時健全了澄清保護、跟蹤糾錯等配套工作機制和保障措施，降低試錯成本，激發(fā)和保護改革積極性。

措施三：管控優(yōu)化。大膽放權，通過以出資額為限、以公司治理為主渠道、以派出股權董事為手段的治理型管控，實現(xiàn)國有股東“人格化”，做積極股東，不干預混合所有制企業(yè)的日常經(jīng)營，持續(xù)完善國有資本投資公司與混合所有制企業(yè)相適應的管控體系。

調(diào)整集團管控定位。不斷提升集團在戰(zhàn)略布局、資源整合、資本運作、制度創(chuàng)新等方面的管控能力，著力加強戰(zhàn)略研究、投資管理、董監(jiān)事管理、審計法律等職能建設，集團主要管三件事——管資本、管干部、管黨建，通過黨組織、董事、審計和紀檢監(jiān)察等實施管控。

規(guī)范總部與權屬企業(yè)的管理關系。集團總部以股東權利為邊界，就出資企業(yè)的重大問題出具股東意見，有關具體事項的決策權限下放混改企業(yè)。建立扁平化組織架構，縮短信息傳遞和決策鏈條，提高權屬企業(yè)市場化運營效率。

健全風險管理體系。建立“三重一大”事項的風險評估機制，搭建全面風險管理信息系統(tǒng)，所有員工從自己的崗位職責出發(fā)對發(fā)現(xiàn)的風險事件和相關建議都可以通過系統(tǒng)及時反饋，實現(xiàn)風險信息由下往上傳遞，有效防范和控制重大風險。

著力提升信息化水平。完善集團協(xié)同辦公系統(tǒng)、全面預算管理系統(tǒng)、人力資源管理、投資運營管理等信息化平臺，實現(xiàn)對子企業(yè)的實時有效管控，逐步建立跨板塊、惠全員的信息共享、資源共享、利益分享的業(yè)務協(xié)同平臺。

措施四：遺留出清。加快“三供一業(yè)”分離、“僵尸企業(yè)”處置等事項處置進度，確保混改企業(yè)“卸下包袱、輕裝上陣”。剝離企業(yè)辦社會職能，經(jīng)過2年多的艱苦溝通與反復協(xié)調(diào)，9處職工家屬區(qū)、1926戶家庭“三供一業(yè)”已全部完成資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)和管理職能移交，維修改造資金5457.94萬元，撥付到位率為100%，全面完成預期目標。加快退出虧損企業(yè)，37家擬清理的“僵尸企業(yè)”，通過掛牌轉(zhuǎn)讓、無償劃轉(zhuǎn)、清算退出以及暫時擱置等多種方式，基本完成處置任務。

2017年6月，魯信集團所投項目榮獲“國家優(yōu)質(zhì)投資項目獎”

直面現(xiàn)實，混改工作遇到新問題

魯信集團推進混合所有制改革并不是一帆風順的，和其他國有企業(yè)一樣，在實踐過程中遇到了許多新問題、新情況，亟須從頂層設計上予以研究和解決，亟待從政策層面掃除混改工作“障礙”，推動國有企業(yè)改革取得更大突破。

問題一：國企混改存在隱形“門檻”。國企普遍體量較大或處于特殊行業(yè)，無形中提高了混改難度。大多數(shù)國企，特別是省屬一級企業(yè)，資產(chǎn)規(guī)模普遍在百億以上，規(guī)模小的也得上億，大的千億級，即使1%股份也動輒千萬甚至數(shù)億的資金；再者，金融、能源等行業(yè)，民企普遍難以進入，即使近些年政策準入放松，也很難形成競爭。這兩道無形的“門檻”，把絕大多數(shù)民企擋在了門外，也實際上提高了員工持股“門檻”。

問題二：非公經(jīng)濟主體有利益保障的“隱憂”。資本是逐利的，混改首先需要打消的是國企“圈錢”嫌疑。一方面，要調(diào)動非公經(jīng)濟主體參與混改的積極性，需要解決的是民企或者持股員工作為普通投資者所關心的企業(yè)前景和投資收益問題。只有混改標的企業(yè)有資源優(yōu)勢、市場優(yōu)勢、發(fā)展前景等等，才能吸引非公經(jīng)濟參與混改。另一方面，要明確非公經(jīng)濟主體參與混改的退出機制，需要解決的是民企或者持股員工的經(jīng)濟利益的保障“底線”問題?？紤]到當前的政策環(huán)境，特別是國有資產(chǎn)交易等限制，只有通過混改標的企業(yè)走向資本市場即申報IPO、掛牌新三板、作為優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)被已上市公司收購甚至海外上市等方式實現(xiàn)增值或者退出。

問題三：優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略投資者“難尋”。隨著政策形勢、行業(yè)態(tài)勢以及市場情況的變化，引進戰(zhàn)略投資者面臨困境。如：魯信天一混改項目，隨著上市門檻大大提高（最近一年利潤創(chuàng)業(yè)板需超5000萬元，中小板需超8000萬元），并逐步向新興產(chǎn)業(yè)傾斜，致使魯信天一原上市規(guī)劃方案可行性受到顛覆性影響，導致原意向戰(zhàn)投態(tài)度曖昧、行動遲緩、不再主動跟進，尋找新的戰(zhàn)略投資者同樣面臨不小困難。在環(huán)保趨嚴、原材料價格持續(xù)上漲等背景下，傳統(tǒng)制造業(yè)混改項目吸引力下降，潛在戰(zhàn)略投資者的投資意愿也在降低。

問題四：混改后的運行機制待“明晰”。對混合所有制企業(yè)，不應再采取過去國企產(chǎn)業(yè)集團對分、子公司的管控模式，但在國資監(jiān)管機構延續(xù)原有社會管理職能，安全生產(chǎn)、審計稽查等傳統(tǒng)管理不作出大的調(diào)整的情況下，國企本身作為責任主體，難以真正建立“治理型管控模式”。此外，在全面加強黨的領導和黨的建設過程中，特別是黨組織決策研究前置情況下，混改企業(yè)黨組織與董事會、經(jīng)理層的權責邊界、運行機制、決策程序等需進一步探索。

問題五：國企間的混合需“承認”。央企和地方國企混合、地方國企間混合等，代表不同股東利益的各方相互制衡，亦可實現(xiàn)市場化運營機制，提升企業(yè)活力、業(yè)務協(xié)同。從這個層面講，國企間相互持股參股，實現(xiàn)資源的整合，也完全可以實現(xiàn)國企混改的目的。在實際操作中，山東金融資產(chǎn)就是此例。

謀劃未來，推動改革向縱深發(fā)展的建議

樹立積極的混改工作考核導向。深入研究“混改工作和歸母凈利潤均作為省國資委考核項目”的情況下，立足混改企業(yè)短期內(nèi)勢必造成歸母凈利潤下降的實際，探索給予混改企業(yè)1～3年“考核保護期”。

對混改企業(yè)黨建工作出臺具體指導意見。重點明確混改后的企業(yè)，黨組織與董事會、經(jīng)理層的權責邊界，各治理主體的決策范圍、工作流程、運轉(zhuǎn)程序和銜接辦法，實現(xiàn)協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)，形成發(fā)展合力。

建立混合所有制改革專項獎勵制度。對引進戰(zhàn)略資源領先、混改成效明顯、社會效益顯著、企業(yè)活力迸發(fā)的混改項目，實施專項獎勵，激發(fā)企業(yè)混改工作積極性。

對員工持股提供配套支持。針對實施員工持股計劃的混改企業(yè)，從資本資源對接、信貸政策協(xié)調(diào)等方面，為員工持股提供資金、政策、資源等全方位支持。

與時俱進優(yōu)化頂層設計方案。針對混改工作中遇到的新情況、新問題，及時主動研究，積極回應關切，及時從政策層面掃除混改工作“障礙”，實現(xiàn)基層創(chuàng)新探索和頂層設計的良性互動，推動國有企業(yè)改革邁上新臺階。