陳穎豐

（沈陽師范大學教育科學學院，遼寧沈陽 110034）

1 研究背景

1.1 創(chuàng)業(yè)研究

1980年以來，學者們試圖從不同角度解釋創(chuàng)業(yè)成功的機制[1]。例如，特質(zhì)論（創(chuàng)業(yè)者心理特質(zhì)是成功關(guān)鍵因素）；機會論（對機會的感知、把握、組合與整體引領(lǐng)）；資源論（對各類資源有效探索、利用、獲取、整合，包括金融、人力、社會網(wǎng)絡(luò)資本等）；管理論（不受當前資源條件限制對機會進行有效的捕捉和利用，最終創(chuàng)造財富）。已有研究主要探討創(chuàng)業(yè)機會、創(chuàng)業(yè)團隊、組織方式和環(huán)境四大方面，但研究交集不足，由于機會模糊、市場不確定性、資本市場風險以及外在的環(huán)境變遷等原因，創(chuàng)業(yè)過程充滿風險，依靠創(chuàng)業(yè)者的領(lǐng)導力、創(chuàng)造力與溝通來發(fā)掘問題，彈性調(diào)整三個層面的組合，以及創(chuàng)業(yè)團隊的密切配合予以應(yīng)對。最終的創(chuàng)業(yè)績效的解釋需整合內(nèi)外因素，考慮機會及先前創(chuàng)業(yè)結(jié)果等多方權(quán)變因素。

1.2 平衡計分卡研究

平衡計分卡以可行性和收益性流行于各種營利性與非營利性組織，它將財務(wù)與非財務(wù)指標、內(nèi)部與外部指標、以往工作結(jié)果與未來業(yè)績指標、客觀的可量化與主觀的判斷性指標分別結(jié)合起來形成四方面平衡，把企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)換為具體戰(zhàn)略行動，包括財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習與成長四個角度，利用指標設(shè)定的方法進行測評和反饋，是一種以因果關(guān)系為紐帶，戰(zhàn)略、過程、行為與結(jié)果一體化的績效評價制度。它根據(jù)企業(yè)生命周期和企業(yè)戰(zhàn)略，為每個角度設(shè)計評價指標，賦予不同權(quán)重，形成一套完整的績效評價指標體系：從財務(wù)角度將財務(wù)目標作為所有目標的焦點；從客戶角度設(shè)定工作目標，以滿足客戶需求；從內(nèi)部流程角度，改進舊有流程，開發(fā)新產(chǎn)品；從學習與發(fā)展角度，進行共同學習和創(chuàng)新，以應(yīng)對變化的環(huán)境。平衡計分卡可避免短期行為，強調(diào)未來投資，并不局限于傳統(tǒng)的設(shè)備改造升級，更注重員工和業(yè)務(wù)流程的投資[2]。

2 研究意義

平衡計分卡能揭示企業(yè)的價值增長的驅(qū)動因素，原因如下：（1）創(chuàng)業(yè)期績效往往不能單獨用財務(wù)指標衡量。在創(chuàng)業(yè)初期，產(chǎn)品尚未開發(fā)，銷售額為零，單看財務(wù)指標是嚴重不合格的。平衡計分卡可關(guān)注更重要的其他方面問題。（2）創(chuàng)業(yè)團隊往往對企業(yè)目標的細節(jié)缺乏共識。由于外部環(huán)境瞬息萬變，許多機會的感知和把握也處于動態(tài)的過程，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的目標也隨之不斷改變，這會令目標的細節(jié)（如子目標）缺乏足夠的認識和思考，導致員工的工作目標混亂，影響績效。（3）創(chuàng)業(yè)團隊規(guī)模較小，適合共同討論目標，能克服平衡計分卡在傳統(tǒng)企業(yè)中推廣不暢的缺點。（4）創(chuàng)業(yè)團隊，隨著不同的產(chǎn)品周期，往往在要素之間有所側(cè)重，如在尋找投資者的時期，創(chuàng)業(yè)者往往把注意力投放于財務(wù)指標；而在產(chǎn)品開發(fā)時期，又過于關(guān)注產(chǎn)品開發(fā)而忽略了客戶；產(chǎn)品上市前過于強調(diào)客戶；常忽略學習與成長。平衡計分卡能確保四個要素的平衡發(fā)展，對創(chuàng)業(yè)團隊即是績效考核的工具，又是企業(yè)戰(zhàn)略制定和傳遞的工具。

3 應(yīng)用平衡計分卡所面臨的困難與對策

3.1 財務(wù)指標

由于市場競爭激烈，外部理財環(huán)境的日趨復(fù)雜和不確定，以及企業(yè)內(nèi)部各種原因，財務(wù)因素常成為經(jīng)營危機的主因。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)特點如下：（1）沒有穩(wěn)定的收入；（2）財務(wù)目標不是利潤最大化，而是幫助企業(yè)最大效率利用現(xiàn)有資源來達到企業(yè)目標；（3）對資源的利用和配置是分階段分步驟進行的。在財務(wù)層面主要問題如下：（1）集權(quán)式財務(wù)管理，隨意性大；（2）財務(wù)管理難以發(fā)揮計劃、決策、控制等職能；（3）財務(wù)管理內(nèi)容單一，不少財務(wù)管理活動僅限于財務(wù)控制；（4）沒有把會計視為管理工具，不能利用財務(wù)指標為管理服務(wù)；（5）財務(wù)預(yù)測不準確，因為沒有以往的數(shù)據(jù)作為參考，導致難以預(yù)測銷售收入、成本、存貨等。

在設(shè)計指標體系時，需考慮當前資源利用和配置的優(yōu)化：（1）重視現(xiàn)金管理，在產(chǎn)品和服務(wù)受市場認可、創(chuàng)造營收之前要留有足夠的現(xiàn)金以應(yīng)對各種可能的風險；（2）分析哪些資源是必需的、哪些是偶爾使用的，以降低成本；（3）建立資產(chǎn)管理制度，在物資采購、領(lǐng)用、銷售，以及樣品管理上建立合適的操作程序，從制度上保證操作規(guī)范。

財務(wù)指標的選?。海?）資金留存指標，評估在資金消耗殆盡之前，維持企業(yè)生存的時間；（2）成本節(jié)約指標，評估企業(yè)實際運轉(zhuǎn)中利用資源的合理性；（3）收入預(yù)期指標，保持對于市場規(guī)模、銷售預(yù)測評估的及時性，及時調(diào)整企業(yè)的收支模型；（4）融資風險指標，針對下一次融資的可能性進行評估。

3.2 客戶指標

主要關(guān)注產(chǎn)品吸引力和客戶滿意度：（1）產(chǎn)品設(shè)計與目標客戶群體的匹配程度，歸納目標客戶的主要特征，對典型客戶進行調(diào)查，關(guān)注其對體驗產(chǎn)品或服務(wù)時的感受、建議與滿意度。（2）挖掘新的客戶群體，由于創(chuàng)業(yè)企業(yè)對于市場的把握并不十分準確，可能一開始就找錯了目標客戶。也應(yīng)尋找不同特征的客戶參與產(chǎn)品體驗，挖掘產(chǎn)品的潛在價值[3]。

客戶指標的選?。海?）產(chǎn)品開發(fā)人員對產(chǎn)品的評價，產(chǎn)品是否達到了開發(fā)期望；（2）老客戶對產(chǎn)品的評價，包括產(chǎn)品問題反饋、產(chǎn)品使用頻率、產(chǎn)品厭倦與忽視程度；（3）新客戶對產(chǎn)品的評價，包括產(chǎn)品使用價值、產(chǎn)品吸引力、產(chǎn)品美觀、產(chǎn)品易用性、產(chǎn)品問題反饋、產(chǎn)品替代性等。

3.3 內(nèi)部流程指標

從內(nèi)部流程的角度，企業(yè)要實現(xiàn)內(nèi)部的競爭優(yōu)勢，并適應(yīng)外部環(huán)境。主要包括創(chuàng)新、經(jīng)營、售后服務(wù)等流程。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)應(yīng)重點關(guān)注產(chǎn)品開發(fā)的流程創(chuàng)新。

內(nèi)部流程指標的選?。海?）是否能用更高效的方式開發(fā)產(chǎn)品？已有資源能否利用？哪些資源可以外包？（2）是否按時完成產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)？如何分解每個階段的開發(fā)步驟？產(chǎn)品開發(fā)過程中遇到了哪些困難？能否進一步提升產(chǎn)品開發(fā)的效率？能否減少開發(fā)中由于溝通不足導致的失誤？（3）產(chǎn)品質(zhì)量是否得到保障？能否降低錯誤率？能否及時解決出現(xiàn)的錯誤？

3.4 學習與成長指標

現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Σ粌H是信息、資源、技術(shù)的大比拼，更是人才的大比拼。因此要對企業(yè)的管理者、員工進行新技術(shù)、新知識的培訓學習，建立有效的信息系統(tǒng)，使企業(yè)及時獲取有用的信息。針對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，可從員工敬業(yè)度與奉獻度、內(nèi)部溝通氛圍、團隊學習、團隊激勵四個方面來評價企業(yè)的學習與發(fā)展能力。

學習與發(fā)展指標的選?。海?）員工敬業(yè)度，包括主動性、奉獻精神等；（2）團隊學習能力，包及時發(fā)現(xiàn)和探討環(huán)境的變化、有效解決當前的問題、及時挖掘、學習、分享新知識，以及對企業(yè)內(nèi)外部關(guān)聯(lián)進行系統(tǒng)思考等；（3）溝通氛圍，包括真誠表達想法、允許質(zhì)疑上級、決策時能權(quán)衡全面的信息、有效解決意見分歧；（4）團隊激勵，包括不同員工的訴求是否得到滿足、財務(wù)報酬、福利、股權(quán)分配和團隊活動等[4]。

3.5 平衡計分卡在四個要素中的聯(lián)系

上述要素通過因果關(guān)系鏈聯(lián)系起來。如員工工作滿意度與在職培訓和個人工作發(fā)展計劃正相關(guān)，員工滿意的績效評價系統(tǒng)提高員工滿意度，員工滿意度提高客戶滿意度與保持率，并改善業(yè)績。Itter和Larcker的調(diào)查研究表明，在平衡計分卡實踐中建立因果關(guān)系的企業(yè)的ROA和ROE比沒有建立因果關(guān)系的企業(yè)分別高出2.95%和5.14%。因此，建立因果關(guān)系至關(guān)重要，如：（1）提升財務(wù)指標優(yōu)化激勵機制；（2）客戶反饋優(yōu)化內(nèi)部流程和學習成長；（3）內(nèi)部創(chuàng)新優(yōu)化資源配置，提升財務(wù)指標；（4）員工的奉獻度優(yōu)化財務(wù)指標、客戶滿意度和內(nèi)部流程；（5）員工的學習與成長，優(yōu)化其他三個要素，并提升員工滿意度。建立的反饋環(huán)路可以是：員工滿意度和員工能力→卓越的內(nèi)部流程→滿意的產(chǎn)品→更高的財務(wù)業(yè)績→使公司對員工和系統(tǒng)增加投資[5]。

4 結(jié)語

由于外部環(huán)境的復(fù)雜多變、創(chuàng)業(yè)團隊的嘗試沒有固定的路徑，一些計分指標難以準確定義。每個創(chuàng)業(yè)企業(yè)的具體人員配置不同，領(lǐng)導者管理風格迥異，產(chǎn)品開發(fā)的模式有別，也難以給出統(tǒng)一的解決方案。創(chuàng)業(yè)者在具體應(yīng)用過程中，需結(jié)合實際來完善計分指標。