王濤

成功的人生大多都很相似，失敗的境遇卻各有各的不同。從國(guó)產(chǎn)手機(jī)一哥走到破產(chǎn)清算，從營(yíng)收300多億元人民幣到資不抵債，金立的現(xiàn)狀讓無數(shù)人唏噓不已。

從2017年曝出資金危機(jī)到現(xiàn)在，不到兩年時(shí)間，金立就好似雪崩一般全面潰敗了，過程是不是似曾相識(shí)？的確，這不正是當(dāng)初樂視危機(jī)引發(fā)的多米諾骨牌效應(yīng)的翻版嗎？有趣的是，它們的一把手都被列入了老賴名單，不同的是，一個(gè)逃到美國(guó)，一個(gè)滯留香港。

有人說，金立的衰敗始于董事長(zhǎng)劉立榮的好賭；也有人說，金立的破產(chǎn)源自資金鏈的斷裂。真相到底是怎樣的？金立的背后到底是哪里出了問題？透過現(xiàn)象看本質(zhì)，我們才能引以為戒，避免重蹈覆轍。為此，《中外管理》專訪了中國(guó)品牌聯(lián)盟副秘書長(zhǎng)楊海軍、病毒營(yíng)銷陳軒工作室創(chuàng)始CEO陳軒，聽聽他們是怎么解讀金立危局的。

金立的衰敗其實(shí)源于這兩點(diǎn)

在病毒營(yíng)銷陳軒工作室創(chuàng)始CEO陳軒看來，金立之所以淪落到今天這般田地，最根本的原因就是出在產(chǎn)品和管理上，其他問題，包括董事長(zhǎng)賭博等都是在這兩個(gè)問題出現(xiàn)之后衍生的關(guān)聯(lián)反應(yīng)。

產(chǎn)品方面，金立的品牌定位失策是一個(gè)最根本的問題：金立產(chǎn)品的品牌定位欠缺價(jià)值感和差異點(diǎn)，無法幫助金立從手機(jī)紅海中脫穎而出。

在產(chǎn)品營(yíng)銷上，金立依靠幾個(gè)市場(chǎng)反饋并不突出的賣點(diǎn)瘋狂砸錢，例如：信息安全性，但效果并不理想；渠道上，采用分利模式激勵(lì)線下銷售體系，但實(shí)際上減少了自身的凈利潤(rùn)。這種情況下，運(yùn)營(yíng)后期一旦產(chǎn)品失守，那就意味著渠道直接失守，而金立本身的品牌價(jià)值又完全依附在整個(gè)渠道的基礎(chǔ)上。

金立問題的直接爆發(fā)點(diǎn)實(shí)際上來自于外在，而外在因素根源上是在印度市場(chǎng)的失守。金立在印度市場(chǎng)耕耘最早，但是等OPPO、vivo跟進(jìn)后，根本不是對(duì)手。市場(chǎng)失守帶來一系列的連鎖反應(yīng)，表現(xiàn)形式就是現(xiàn)金流斷裂。此外，在現(xiàn)金流并不充裕的情況下，金立集團(tuán)董事長(zhǎng)劉立榮還用現(xiàn)金購買南粵銀行的股份，又投資建設(shè)金立大廈，致使公司經(jīng)營(yíng)狀況雪上加霜，最終導(dǎo)致金立問題的大爆發(fā)。

從產(chǎn)品價(jià)值層面看，金立手機(jī)賣點(diǎn)并不清晰，提出來的“安全”其實(shí)是一個(gè)很虛的概念。因?yàn)樗皇钦姘踩?，其他手機(jī)也可以做到。手機(jī)行業(yè)本就是一個(gè)快速迭代的行業(yè)，對(duì)于手機(jī)這種產(chǎn)品來說，要么做出差異化，要么做得更好，或者另辟蹊徑，直接在商業(yè)模式上做變革，比如小米，但是金立產(chǎn)品本身并沒有形成自己的特色與賣點(diǎn)，此外不管是營(yíng)銷傳播，還是渠道銷售，本質(zhì)上也沒什么創(chuàng)新。這個(gè)時(shí)候，一旦管理上再出現(xiàn)問題，那就意味著堡壘從內(nèi)部突破，自然就會(huì)引發(fā)多米諾骨牌效應(yīng)。

本質(zhì)上來看，金立最多算一個(gè)渠道品牌，它在產(chǎn)品層面，產(chǎn)品戰(zhàn)略層面，產(chǎn)品價(jià)值層面并沒有給消費(fèi)端建立起一個(gè)清晰的、強(qiáng)有力的價(jià)值感，混亂的產(chǎn)品定位和模糊的品牌形象才是金立的兩大命門所在，這是一個(gè)根本性問題。

管理方面，金立也有很大的問題。華為為什么能夠在通訊領(lǐng)域、手機(jī)領(lǐng)域殺出重圍？很重要的一點(diǎn)是因?yàn)槿A為的組織能力特別強(qiáng)，能把幾萬人擰成一股繩去做一件事情。中國(guó)人勤勞智慧，不缺有能力者，但是每個(gè)人都想稱王，要在一個(gè)組織中形成一致的價(jià)值觀，形成一致的管理能力，特別困難，華為能做到這些，所以能夠異軍突起，而金立恰恰在這方面欠缺。

“一個(gè)老總竟然可以從財(cái)務(wù)總監(jiān)那里直接拿出十幾億或幾十億去賭博，這本身就說明公司的財(cái)務(wù)管理很糟糕，出事是遲早的事，只不過現(xiàn)在爆發(fā)出來了而已，這種事情就不可能在華為出現(xiàn)?！标愜幦缡钦f。

總體而言，產(chǎn)品和管理兩方面問題的積累是直接導(dǎo)致金立危局的核心。至于輿論熱議的現(xiàn)金流斷掉、董事長(zhǎng)好賭等，都只是外在的一種表現(xiàn)形態(tài)，而不是金立失敗的本質(zhì)。

金立事件也是一個(gè)典型的道德滑坡問題

中國(guó)品牌聯(lián)盟副秘書長(zhǎng)楊海軍也提供了企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力層面的觀察：“我認(rèn)為這是一個(gè)典型的道德滑坡問題，這就是俗語說的溫飽思淫欲。”財(cái)富來得太容易時(shí)，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)一種“暴發(fā)戶”心態(tài)，道德修養(yǎng)又跟不上財(cái)富的增長(zhǎng)，就會(huì)出現(xiàn)賭博等一系列不良嗜好，因此，金立問題在領(lǐng)導(dǎo)力層面，是領(lǐng)導(dǎo)者道德滑坡問題。

“本質(zhì)上是自身修養(yǎng)出了問題。而自身修養(yǎng)的背后是價(jià)值觀、是教育，因此更深層次講，核心是教育出了問題。”追本溯源，還是應(yīng)該從教育上下功夫！很多商學(xué)院，包括很多MBA教育是教人怎么快速賺錢發(fā)財(cái)，而沒有從根本上入手。類似金立這樣的企業(yè)，根基并不牢固，它在企業(yè)文化流程再造、企業(yè)管理、人力資源等方面都是欠缺的。好似一夜之間建立的一座高樓，怎么能不出問題？

內(nèi)憂外患下，金立是否還能東山再起？

金立危局，逼近破產(chǎn)，在目前這種內(nèi)憂外患的情況下，金立還有多大的機(jī)會(huì)東山再起？對(duì)此，陳軒認(rèn)為，這取決于消費(fèi)者對(duì)金立品牌的價(jià)值評(píng)價(jià)。金立品牌到底是一個(gè)產(chǎn)品品牌，還是渠道品牌，決定著它未來還有多少價(jià)值。

如果金立是一個(gè)產(chǎn)品品牌的話，它一定有價(jià)值。比如：蘋果公司，假如明天死掉，一定會(huì)有大量企業(yè)去搶購蘋果的商標(biāo)，因?yàn)樘O果旗下品牌已經(jīng)建立起強(qiáng)大的認(rèn)知基礎(chǔ)，這就叫產(chǎn)品品牌。但是，金立并沒有建立起品牌給消費(fèi)者的優(yōu)越感。在渠道方面，金立也沒有自建渠道，金立的渠道是借來的，通過代銷或經(jīng)銷的模式銷售產(chǎn)品，然后和渠道分提成，所以金立也不是渠道品牌。

其實(shí)金立更像是一個(gè)工廠品牌。因?yàn)樗凶约旱墓S，它有一定的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)、生產(chǎn)技術(shù)、專利技術(shù)。還可以看作是一個(gè)廣告品牌，畢竟通過大量的廣告確實(shí)也建立了一定的知名度，但它不一定能建立安全感，從這個(gè)方面看，如果一個(gè)品牌失去了在市場(chǎng)的價(jià)值感、召喚度、安全感，即使有人接手，想要東山再起仍會(huì)非常艱難。

再進(jìn)一步講，手機(jī)行業(yè)是一個(gè)高度競(jìng)爭(zhēng)化的行業(yè)，它以技術(shù)驅(qū)動(dòng)為核心，是一個(gè)資本密集型和技術(shù)密集型的科技行業(yè)，想活下去，是一個(gè)特別艱難的事情。在高度市場(chǎng)化的世界里，企業(yè)沒有什么秘密可言，產(chǎn)品好、口碑好、銷量自然就高。華為為什么能這么快超越小米、OPPO、vivo等品牌，原因就在于華為有強(qiáng)大的技術(shù)團(tuán)隊(duì)、專利實(shí)力和資金實(shí)力投資于科技，讓華為手機(jī)本身的體驗(yàn)，或者說產(chǎn)品的價(jià)值性能達(dá)到了一定的高度。

金立危局的啟示

陳軒認(rèn)為，從產(chǎn)品角度反思，尤其是同行企業(yè)或者IT企業(yè)，一定要注意兩點(diǎn)；一、產(chǎn)品是整個(gè)商業(yè)模式最核心的部分，產(chǎn)品是對(duì)沖商業(yè)危機(jī)最好的工具。如果企業(yè)不想有危機(jī)，或者不想有經(jīng)濟(jì)上的風(fēng)險(xiǎn)，一定要重視產(chǎn)品本身，要在產(chǎn)品上下足功夫。二、在產(chǎn)品定位上下功夫。金立的營(yíng)銷本質(zhì)上還是一個(gè)大傳播的打法，重營(yíng)銷傳播而輕戰(zhàn)略定位，對(duì)于消費(fèi)者來說，“知道”和“想買”還有很遠(yuǎn)的距離，說白了就是要重新回歸產(chǎn)品，回歸產(chǎn)品本身的產(chǎn)品力，回歸產(chǎn)品的品牌定位，商業(yè)策略上要做足功夫，要不然走到后面一定會(huì)出事。

從管理層面反思，可以學(xué)習(xí)華為聚焦主航道，讓公司所有人始終都在一個(gè)頻道上，從公司治理、組織架構(gòu)，到機(jī)制流程都如臂使指、步調(diào)一致，包括對(duì)員工的管理，對(duì)渠道的規(guī)劃，以及對(duì)自建渠道的拓展，然后要對(duì)管理者、股東形成制衡。很多公司并不是產(chǎn)品不行或者活不下去了，而是在管理上出現(xiàn)了問題。

第三點(diǎn)是從回歸行業(yè)本質(zhì)角度反思。金立所在手機(jī)行業(yè)，是一個(gè)科技密集型行業(yè)，也是一個(gè)渠道密集型行業(yè)。所以，一，科技上必須很強(qiáng)，才能保證產(chǎn)品在終端旺銷，才能保證自己從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手包圍中跳出來；第二，渠道要強(qiáng)，渠道強(qiáng)才能保證現(xiàn)金流充裕，進(jìn)而才能保證組織存活。

楊海軍則在領(lǐng)導(dǎo)力層面進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)：正如佛家所言，“一切福田，都離不開心地”，企業(yè)家要在這個(gè)浮躁的社會(huì)中，學(xué)會(huì)修身養(yǎng)性，提高自身素養(yǎng)，企業(yè)家自我道德修養(yǎng)的高低，是企業(yè)能否行穩(wěn)致遠(yuǎn)的關(guān)鍵。

此外，北京樹倫商業(yè)管理有限公司總經(jīng)理溫存宇則就金立事件強(qiáng)調(diào)了管理團(tuán)隊(duì)的重要性：“企業(yè)要走遠(yuǎn)，要團(tuán)隊(duì)而不是要個(gè)人。劉強(qiáng)東事件和劉立榮事件都是由于個(gè)人行為而影響了企業(yè)全局?！焙玫钠髽I(yè)一定要做到通過團(tuán)隊(duì)協(xié)作避免個(gè)人局限對(duì)公司整體造成重大乃至致命的影響。管理