■王巧婷（湖北理工學(xué)院）

一、引言

“新零售”的概念在我國于2016 年首次提出，并將新零售與新制造、新金融、新技術(shù)、新資源一起作為我國電商巨頭集團未來發(fā)展五大戰(zhàn)略。國內(nèi)電商巨鱷將不再提電子商務(wù)，而是打造新零售。讓線上、線下零售企業(yè)與物流結(jié)合，同時提出將物流公司從比誰做得更快，向讓企業(yè)庫存降到零進行轉(zhuǎn)變。我國電商巨鱷與大型國有商貿(mào)流通產(chǎn)業(yè)集團合作意味著新零售序幕正式開啟。

在全國實體零售業(yè)景氣度下行的環(huán)境下，作為湖北區(qū)域具有代表性的零售商業(yè)集團武商量販，2015 至2017 年營業(yè)收入為61.5億元、58.2億元、55.2億元、營收增速分別下降4.97%，5.38%，5.12%。面對新零售對武商量販的沖擊，武商量販也做出了相應(yīng)的調(diào)整轉(zhuǎn)型工作比如提質(zhì)增效、引進優(yōu)質(zhì)優(yōu)品、開啟“超市+餐飲”新模式；加強對生鮮和進口兩大品類為突破口從而提高單品毛利率；降低規(guī)模擴張速度并對渠道進行優(yōu)化和升級；對長期扭虧無望的門店選擇退出經(jīng)營；擴大超市合伙人試點從而激發(fā)員工積極性；但是轉(zhuǎn)型成效不明顯。

二、武商集團與新零售企業(yè)主要財務(wù)指標(biāo)對比

新零售為何受到資本市場如此青睞，本文選取蘇寧易購、永輝超市兩家新零售企業(yè)近五年財務(wù)數(shù)據(jù)與武商集團作對比，因為各項財務(wù)指標(biāo)是否合理，不同行業(yè)有不同的判斷，跟同行業(yè)進行比較，能了解本企業(yè)相關(guān)財務(wù)指標(biāo)是否正常以及評價武商集團財務(wù)狀況與經(jīng)營成果。

（一）盈利能力的財務(wù)比較

零售行業(yè)重點關(guān)注的是商品經(jīng)營的盈利能力，本文選取營業(yè)利潤率、主營業(yè)務(wù)利潤率和凈資產(chǎn)收益率三個指標(biāo)作為參考依據(jù)。

可以看出，武商集團的利潤率較為穩(wěn)定并保持了小幅度的增長，而凈資產(chǎn)收益率也維持在15%以上，盈利能力表現(xiàn)佳。新零售代表企業(yè)蘇寧易購和永輝超市，雖然主營業(yè)務(wù)利潤率水平較高，但營業(yè)利潤率卻較低甚至出現(xiàn)了負數(shù)，說明其他費用較高，且兩家企業(yè)在完成新零售投資布局后暫未表現(xiàn)出明顯的收益增幅。轉(zhuǎn)型新零售是一個需要很多時間成本和資金成本的項目，企業(yè)或許會經(jīng)歷一段時間的陣痛期。

（二）成長能力的財務(wù)比較

從主營業(yè)務(wù)收入增長率來看，三家企業(yè)均有所增長，武商集團增幅較小。從凈利潤增長率來看，武商集團保持了穩(wěn)定的增長，而另外兩家新零售企業(yè)波動較大，說明企業(yè)處于探索經(jīng)營階段。我們通過凈資產(chǎn)增長率來測算公司資本規(guī)模的增速，三家公司在凈資產(chǎn)上均保持了合理較快增長，同時該指標(biāo)也是評判公司總量規(guī)模變化和發(fā)展的重要依據(jù)，從上表可看出，三家公司發(fā)展勢頭良好。

與高度成熟、日趨飽和的傳統(tǒng)零售相比，新零售行業(yè)擁有巨大的市場空間，其資產(chǎn)規(guī)模具有較大的增長潛力，雖然在運行效率方面有待提升，但不影響其業(yè)務(wù)迅速增長。由于新零售剛剛起步，各方面還有不成熟的地方，我們可以預(yù)見在新零售高盈利模式的發(fā)展之路上，存貨周轉(zhuǎn)率定會提升。同時，得益于其資產(chǎn)運營的特點，企業(yè)發(fā)展必須緊緊圍繞其核心競爭力，繼續(xù)發(fā)揮資本投入低、高效率的周轉(zhuǎn)的優(yōu)勢以期獲得超額的資本收益，也必將獲得更多資本的青睞[1]。綜上所述，新零售作為目前市場上極具發(fā)展前景的行業(yè)，勢必將深刻影響實體零售商，也成為各實體零售商業(yè)的研究、探索和轉(zhuǎn)型方向。

表1 營業(yè)利潤率對比表

資料來源：網(wǎng)易財經(jīng)

表2 主營業(yè)務(wù)利潤率對比表 單位：%

資料來源：網(wǎng)易財經(jīng)

（三）武商集團銷售情況的財務(wù)分析

武商集團擁有兩大主營業(yè)態(tài)：購物中心業(yè)態(tài)和超市連鎖業(yè)態(tài)。為了更清楚的了解武商集團銷售結(jié)構(gòu)，本文通過整理2013 年至2017 年武商集團財務(wù)報表，將購物中心收入和超市收入分別列出得到表7。

表5 凈利潤增長率對比 單位：%

表6 凈資產(chǎn)增長率對比 單位：%

表7 顯示：購物中心收入逐年增長，且所占總收入比例越來越大，超市收入逐年減少，且所占總收入比例越來越少。武商集團營業(yè)額及利潤的雙增長很大程度歸功于購物中心營業(yè)額和利潤的增長。武商集團對于購物中心業(yè)態(tài)的依賴程度持續(xù)上升。可以預(yù)見的是隨著中百羅森、盒馬鮮生等新零售的迅速擴張，會進一步瓜分武商集團超市業(yè)態(tài)的市場份額，武商集團如果不對超市業(yè)態(tài)進行改革創(chuàng)新，那么超市的營業(yè)收入很有可能繼續(xù)走低[2]。武商集團由于歷史原因和戰(zhàn)略定位，零售業(yè)態(tài)占據(jù)了整個集團99%以上的收入。如果兩大業(yè)態(tài)中有一方持續(xù)走低，那么對于集團而言抗風(fēng)險能力也會變低。

另外，武商集團在2013 年12 月成立武商網(wǎng)，進軍電商行業(yè)。試圖打造線上線下一體化，增加新的銷售渠道。盡管武商網(wǎng)連續(xù)兩年聲稱銷售額突破億元，但本文經(jīng)過整理得出以下數(shù)據(jù)（表8）。

即使?fàn)I業(yè)收入有所增長，但是營業(yè)利潤和凈利潤均為負數(shù)，且虧損金額遠超收入。據(jù)供應(yīng)商描述：武商網(wǎng)的提成返點與線下實體保持一致，區(qū)別是沒有對品牌提出保底銷售的要求?？梢钥闯鑫渖碳瘓F只是將武商網(wǎng)當(dāng)做一個附加渠道，而新零售企業(yè)則是通過打造線上線下一體化，利用大數(shù)據(jù)和高科技驅(qū)動消費力獲取更高的利潤，武商網(wǎng)的價值未被高層真正重視。

三、武商集團經(jīng)營發(fā)展的問題

（一）經(jīng)營模式制約

在過去的50 多年里，隨著市場經(jīng)濟的不斷深化，武商集團經(jīng)歷了從關(guān)注自身發(fā)展，到緊盯競爭對手，再到關(guān)注消費者需求。但是由于自身信息技術(shù)落后，專業(yè)型人才或缺等因素，武商集團尚不能更好地滿足現(xiàn)在多元化、精致化的需求。形成這種劣勢的主要原因是過度依賴聯(lián)營模式，聯(lián)營模式的優(yōu)點在于將經(jīng)營風(fēng)險轉(zhuǎn)移給了供應(yīng)商，而利潤卻是共享的。相對的缺點是商品同質(zhì)化，經(jīng)營風(fēng)格同質(zhì)化，千篇一律的營銷活動和陳列布景[3]。如此一來，零售企業(yè)間的競爭多數(shù)是通過降低價格來實現(xiàn)短期的盈利，陷入價格戰(zhàn)。并紛紛向上游供應(yīng)商、中間商等施壓，加劇矛盾的同時還會減少獲利。

此外，武商集團長期依賴聯(lián)營模式，在體制規(guī)劃和人才引進方面已經(jīng)降低了自營的可能性，目前武商集團未形成自主的商品營銷理念且對市場需求變化的敏感度較低。武商集團偏好聯(lián)營這類風(fēng)險低的經(jīng)營模式與其國有企業(yè)基因有部分關(guān)系，國有企業(yè)中普遍存在著求穩(wěn)不求變的思想，經(jīng)營者在位期間需要完成一定的經(jīng)濟任務(wù)，而武商集團目前經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)定，改革經(jīng)營模式卻具有一定的風(fēng)險，即使對企業(yè)長期發(fā)展有利，但可能導(dǎo)致短期利潤下降，這是經(jīng)營者任職期間不希望發(fā)生的[4]。

（二）信息技術(shù)落后

目前先進的零售企業(yè)會在管理上采用符合自身經(jīng)營發(fā)展的信息系統(tǒng)。目前主流應(yīng)用系統(tǒng)有電子訂貨系統(tǒng)（EOS）、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)等。合理運用這些先進的信息系統(tǒng)可以節(jié)省決策者的決策時間，是管理流程更加清晰準(zhǔn)確，節(jié)省部分人工成本，同時預(yù)測市場動態(tài)完成自動補貨，配送等功能[5]。

而當(dāng)前，武商集團信息系統(tǒng)大多處于存放經(jīng)營數(shù)據(jù)的基本業(yè)務(wù)功能上，對消費信息數(shù)據(jù)的收集、分析和應(yīng)用上，遠遠落后于新零售企業(yè)。此外武商網(wǎng)的信息技術(shù)嚴重滯后，基本的網(wǎng)站運營有很多缺失，功能也處于基本購物板塊，不能共享庫存，不能共享營銷活動，甚至連VIP 會員系統(tǒng)也不能與線下實體對接，線上線下一體化的進程緩慢[6]。

（三）管理水平有限

企業(yè)管理實質(zhì)上是通過提升對人力、財力、物力的管理來最大效率的適應(yīng)公司的資源，零售行業(yè)屬于市場充分競爭行業(yè)，而如今的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)讓消費信息越發(fā)透明化、速度化。信息不對稱的情形減少，零售企業(yè)只有通過差異化的商品和人性化、多元化的服務(wù)來最大程度的提升商品附加值從而獲取更高的利潤。同時通過管理來提高效率，減少企業(yè)運營成本。

面對同行業(yè)的擴張以及替代品的增加等日益加劇的市場競爭，武商集團面臨越來越大的經(jīng)營壓力，但是武商集團組織架構(gòu)、人才引進，供應(yīng)鏈管理，財務(wù)管理等方面均滯后于先進企業(yè)，武商集團目前運用的仍然是2007 年修訂的《全優(yōu)質(zhì)量管理文件》，武商集團若想守住現(xiàn)有的市場份額或繼續(xù)擴大市場份額須優(yōu)化或創(chuàng)新管理機制，提升管理水平，利用已有的地理資源優(yōu)勢，提升競爭力。

四、武商集團轉(zhuǎn)型新零售戰(zhàn)略目標(biāo)

新零售為何會不期而至，歸根到底可以歸納為技術(shù)、消費和市場三個方面。從技術(shù)上看，移動互聯(lián)信息技術(shù)在4G 時代有了突破性發(fā)展，大數(shù)據(jù)和云計算實現(xiàn)了智能化的運用，互聯(lián)網(wǎng)金融使得智能商業(yè)更加完善可行?；谛录夹g(shù)的突破與應(yīng)用基礎(chǔ)之上的人工智能，鑄就了新零售的核心。其次是消費，消費的全面升級使得顧客對購物體驗上提出了更高的要求，不斷升級的體驗式的消費需要全渠道的購物路徑，進而演化出新的零售業(yè)態(tài)[7]。再次是市場，電子商務(wù)的沖擊之下中國實體零售發(fā)展迅速放緩，也急需突破瓶頸從而倒逼多元化零售的業(yè)態(tài)涌現(xiàn)。針對武商集團經(jīng)營發(fā)展的問題，將武商集團轉(zhuǎn)型新零售戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定如下：

表7 武商集團超市和購物中心財務(wù)數(shù)據(jù)

表8 武商網(wǎng)財務(wù)數(shù)據(jù)

（一）促進線上線下一體化

在互聯(lián)網(wǎng)化的信息時代，移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展與普及已成為生活的基礎(chǔ)設(shè)施，而消費升級引起結(jié)構(gòu)性的需求變化，使新零售線上線下一體化的多渠道運營趨勢不可逆。死守線下或忽視線上的經(jīng)營模式將會慢慢為時代所淘汰，而二者不偏廢的新零售通過互聯(lián)網(wǎng)將移動智能科技與時尚生活方式雙線融合。實體零售企業(yè)如果拒絕Online，缺失的不僅是線上渠道，更是互聯(lián)網(wǎng)市場的海量客戶和碎片化時間，網(wǎng)店如果拒絕Offline，無法滿足場景化的客戶體驗需求，產(chǎn)品推廣仍然是空中樓閣。

零售巨頭沃爾瑪在硅谷成立了研究中心積極探索零售行業(yè)的趨勢。這個獨立研發(fā)中心將與風(fēng)投一起關(guān)注云計算、AI 人工智能等領(lǐng)域。顯然，沃爾瑪已經(jīng)意識到這些新興技術(shù)會給零售行業(yè)帶來的變革。沃爾瑪還收購了社交型電商平臺ModCloth。同時，沃爾瑪將自己開發(fā)的支付系統(tǒng)“Walmart Pay”接入美國4000 多家實體店，類似于我國的支付寶作為常用支付工具。沃爾瑪正在努力迎合新時代消費者需求。

根據(jù)中國零售市場情況發(fā)現(xiàn)線上渠道（網(wǎng)站、APP、微信商城等）的建立不僅僅需要大量資金，同時需要先進的信息技術(shù)和數(shù)據(jù)處理能力，許多企業(yè)往往投入巨額成本也難以存活。目前市場上大多的先進信息技術(shù)和數(shù)據(jù)處理技術(shù)集中在阿里巴巴、騰訊、字節(jié)跳動等互聯(lián)網(wǎng)巨頭手中。信息技術(shù)是一項更新迭代迅速的產(chǎn)業(yè)，武商集團與其進行自我開發(fā)，不如選擇與大型的互聯(lián)網(wǎng)公司進行戰(zhàn)略合作，借助技術(shù)優(yōu)勢擴大用戶群體，為顧客提供更多有針對性的服務(wù)。現(xiàn)在比較常規(guī)的做法就是線上采購、線下提貨和線下體驗、線上采購。這在一些體驗性強的商品中非常普遍，比如電子產(chǎn)品和保健醫(yī)療產(chǎn)品，客戶可以在線下體驗產(chǎn)品、感受產(chǎn)品的質(zhì)感，了解產(chǎn)品的各種功能，然后在通過線上來下單購買。此外，武商集團在本土集聚了大量的用戶數(shù)據(jù)，而這些數(shù)據(jù)對于自身的發(fā)展經(jīng)營意義重大。武商集團可以借助互聯(lián)網(wǎng)工具對用戶數(shù)據(jù)進行挖掘分析，特別是對目標(biāo)群體的深度分析，逐步實現(xiàn)點對點的定制營銷手段。通過索引大數(shù)據(jù)預(yù)測消費者的購物習(xí)慣、消費能力和品牌偏好，從而確定顧客易于接受的產(chǎn)品價格，制定最佳的銷售策略和個性化購物體驗。

（二）打造供應(yīng)鏈生態(tài)圈

新零售的本質(zhì)可以說是對“人、貨、場”三者關(guān)系的重構(gòu)，最終實現(xiàn)供應(yīng)鏈效率的提升，這是新零售必不可少的重要環(huán)節(jié)?？梢哉f企業(yè)間競爭的實質(zhì)就是供應(yīng)鏈間的競爭。企業(yè)轉(zhuǎn)型搭建供應(yīng)鏈生態(tài)圈，其背后的實質(zhì)就是平臺思維。通過平臺化的供應(yīng)鏈思維，武商集團要重構(gòu)現(xiàn)有的商業(yè)生態(tài)結(jié)構(gòu)，建立一個新的、共贏的商業(yè)生態(tài)體系。企業(yè)基于數(shù)字化和互聯(lián)網(wǎng)，構(gòu)建供應(yīng)鏈生態(tài)圈，實現(xiàn)運營模式、商業(yè)模式和組織管理模式的全面升級。

在傳統(tǒng)零售中，供應(yīng)鏈主要還是局限在供應(yīng)鏈的后端，即采購、生產(chǎn)、物流等職能，和消費者、銷售渠道的協(xié)同整合嚴重不足，這讓供應(yīng)鏈的反應(yīng)總是很滯后。而在新零售中，供應(yīng)鏈所扮演的角色不再是被動的等待前端信息的傳遞，而是要主動的參與到更加前端的服務(wù)消費者的工作中去，供應(yīng)鏈成為了“供應(yīng)鏈＋營銷＋大數(shù)據(jù)”的生態(tài)圈。

武商集團作為湖北省區(qū)域購物平臺，面對著近500 個供應(yīng)渠道和數(shù)千萬的消費者。大量零售運營數(shù)據(jù)包括消費者、商品、銷售、庫存、訂單等在不同的應(yīng)用場景中海量產(chǎn)生，如果可以實現(xiàn)供應(yīng)鏈智慧化、智能化、生態(tài)化。那么則可以結(jié)合在不同業(yè)務(wù)場景和業(yè)務(wù)目標(biāo)建立數(shù)據(jù)模型，最終擬合形成通用運營決策建議，如智能選品、智能定價、自動預(yù)測、自動促銷、自動補貨和下單等，與供應(yīng)商實行數(shù)據(jù)共享，幫助供應(yīng)商加快存貨周轉(zhuǎn)率和資金周轉(zhuǎn)率，雙方共贏。

（三）全面優(yōu)化服務(wù)質(zhì)量

據(jù)研究發(fā)現(xiàn)：在多渠道零售環(huán)境下，實體渠道服務(wù)質(zhì)量是顧客忠誠提升的保健因素，而電子渠道服務(wù)質(zhì)量尤其是多渠道整合服務(wù)質(zhì)量才是提升顧客忠誠的激勵因素。從理論上論證了在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，已進入消費主權(quán)時代，當(dāng)消費需求表現(xiàn)為“SOLOMO”（Social Local Mobile，社交本地移動）的消費需求時，只有多渠道零售高級階段全渠道零售才能夠很好地契合這種消費需求。

隨著消費者需求日益多元，未來零售市場將分化出不同的細分形態(tài)；但零售的本質(zhì)，依然產(chǎn)品質(zhì)量及服務(wù)，數(shù)據(jù)和技術(shù)用于也是為了給消費者更好的產(chǎn)品和服務(wù)。優(yōu)質(zhì)的服務(wù)才能留得住人心，匠心打磨的精品才能經(jīng)得起時間的考驗。品質(zhì)和服務(wù)背后包含了企業(yè)綜合實力。隨著即時物流市場的崛起，消費者對配送時長的要求更高。武商集團發(fā)展線上線下融合首要是提高物流服務(wù)能力，利用物聯(lián)網(wǎng)和智慧物流體系，加大物流企業(yè)與配送終端的整合程度。其次武商集團的售后服務(wù)也需完善，售后服務(wù)的質(zhì)量影響了顧客的忠誠度和企業(yè)的美譽度，優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)可以帶來更多的利潤。例如電商平臺的七天無理由退換歐；美國的山姆會員店，會員購買商品無理由退換，開封的食品覺得味道不佳可以退，用了的產(chǎn)品也可以退等。在物業(yè)服務(wù)設(shè)施方面也需改進，例如日本永旺會設(shè)立家庭衛(wèi)生間，在休息區(qū)設(shè)置手機充電插口和獨立吸煙室等貼心便利的設(shè)計。最后隨著消費者更重視個性化、時尚化的體驗，零售行業(yè)也需要重新調(diào)整組織架構(gòu)和流程快速迎合顧客各類需求，響應(yīng)的速度越快，領(lǐng)先競爭對手越多。

零售業(yè)最重要的是消費者的支持。正是在這個意義上，當(dāng)面對新零售的商業(yè)浪潮，商業(yè)業(yè)態(tài)的升級換代，零售商都應(yīng)該是品質(zhì)和服務(wù)的升級換代，讓消費者享受更好的產(chǎn)品、更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

五、武商集團轉(zhuǎn)型新零售路徑規(guī)劃

武商集團從傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型為生態(tài)型新零售，其轉(zhuǎn)型前后的商業(yè)模式和運營模式都存在一定的差異。投資者，管理層，員工和客戶能否在較短的時間內(nèi)接受并認同是需要考慮的問題。

首先，企業(yè)轉(zhuǎn)型有投資回收期，前期需要投入資金、人力、物力建立新的業(yè)務(wù)和制度，因此前期武商集團的收益可能并不明顯甚至?xí)霈F(xiàn)收益下降的情況，這時需要用傳統(tǒng)業(yè)務(wù)來確保企業(yè)運營的現(xiàn)金流，避免企業(yè)周轉(zhuǎn)困難等問題。

其次武商集團屬于國有企業(yè)，企業(yè)經(jīng)營時期較長，規(guī)模大，員工人數(shù)多，各類人力資源組成復(fù)雜，大多數(shù)員工存在技術(shù)、能力、思維等方面的難題。而國有企業(yè)不可能采取外企大量裁員，引進高層管理人員等市場化的簡單手段，因此對現(xiàn)有的人力資源進行有效配置需要一定時間。

再次，企業(yè)轉(zhuǎn)型是戰(zhàn)略層面的選擇，基層組織和員工對此并不理解。武商集團需要進行詳細的培訓(xùn)和宣導(dǎo)，使員工在短期內(nèi)對轉(zhuǎn)型的重要性與必要性有初步認知，然而培養(yǎng)全體員工認同企業(yè)轉(zhuǎn)型的全新理念，滲透全新的企業(yè)文化需經(jīng)歷較為漫長的過程。如果大多數(shù)員工在理念上和行動上不能適應(yīng)轉(zhuǎn)型的要求，那么轉(zhuǎn)型的目標(biāo)和效果不可避免的受到影響。

最后，企業(yè)轉(zhuǎn)型速度需把握節(jié)奏，若轉(zhuǎn)型速度過慢，達不到預(yù)期目標(biāo)，有可能導(dǎo)致企業(yè)落后于競爭對手。而轉(zhuǎn)型步伐過大，容易形成資金鏈斷裂，管理混亂，消費者不認同等風(fēng)險。因此武商集團轉(zhuǎn)型需制定明晰的路徑規(guī)劃，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，把握方向和轉(zhuǎn)型重點，根據(jù)自身資源情況合理配置，將路徑分為短期和長期，確保達成轉(zhuǎn)型目標(biāo)和效果。