丁子璇

摘要：隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的日益強(qiáng)大和國(guó)際地位的提升，越來(lái)越多的西方國(guó)家來(lái)我國(guó)尋求合資發(fā)展。然而由于中西方文化的差異，跨文化的沖突會(huì)嚴(yán)重限制企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，如何克服沖突，形成有效的跨文化管理在跨國(guó)合資企業(yè)經(jīng)營(yíng)中顯得尤為重要。本文以中德兩國(guó)為背景，華晨寶馬合資企業(yè)為對(duì)象，在跨文化中的價(jià)值觀，倫理和人員配備政策三方面戰(zhàn)略管理進(jìn)行分析，總結(jié)出相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，對(duì)我國(guó)合資德系企業(yè)起到一定的借鑒作用。并延伸至大環(huán)境，對(duì)于跨文化管理和企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系，提出一些深度的思考。

關(guān)鍵詞：跨文化管理;價(jià)值觀;倫理準(zhǔn)則;人員配備政策

一、緒論

1.研究背景

自改革開放后，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)得到飛速發(fā)展，雖然目前仍是世界上最大的發(fā)展中國(guó)家，但是國(guó)際地位與綜合國(guó)力早已今非昔比。并在2020 年，我國(guó)將基本實(shí)現(xiàn)全面建成小康社會(huì)的宏偉目標(biāo)，作為如此炙手可熱的新興大國(guó)，擁有廣闊的消費(fèi)市場(chǎng)，日漸吸引了眾多的西方發(fā)達(dá)國(guó)家來(lái)我國(guó)謀求發(fā)展，投資建廠生產(chǎn)。在諸多的跨國(guó)投資方式中，合資形式的投資最易被雙方所接受。

然而，由于中西方文化的差異，會(huì)使合資企業(yè)在溝通，領(lǐng)導(dǎo)和決策時(shí)面臨較大的阻礙，尤其是德國(guó)這樣具有鮮明的民族特色的企業(yè)文化的國(guó)家，中德合資的跨國(guó)公司在管理時(shí)將面臨更大的挑戰(zhàn)，若沖突難以得到較好的解決，會(huì)導(dǎo)致合資企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生較大的分歧，很難達(dá)到協(xié)同效應(yīng)，難以得到良好的績(jī)效。在不同的文化背景下，從事國(guó)際商務(wù)活動(dòng)需要適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕牡赖聹?zhǔn)則，價(jià)值體系和倫理，這種適應(yīng)應(yīng)該包括在外國(guó)經(jīng)營(yíng)的一家國(guó)際企業(yè)的各個(gè)方面。因此，跨文化的戰(zhàn)略管理顯得尤為重要。

2.研究意義

隨著全球化的發(fā)展，世界各國(guó)的距離正在“縮小”，趨向于一體化發(fā)展，溝通與交流越來(lái)越便利，地球日益變成為地球村。然而雖然時(shí)空距離縮短，各地的文化差異依然存在，對(duì)于跨文化沖突造成的負(fù)面影響也越來(lái)越受到國(guó)內(nèi)外研究學(xué)者們的重視，一家國(guó)際企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)說到底也是文化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的體現(xiàn)，好的企業(yè)文化是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和良性發(fā)展的重要基石，也會(huì)影響其在全球市場(chǎng)上建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。企業(yè)高層如何選擇和把控好跨文化的戰(zhàn)略，克服磨合中的問題，對(duì)于高效率的資源整合，實(shí)現(xiàn)最小化成本和最大化利潤(rùn)，以及跨國(guó)合資企業(yè)的永續(xù)發(fā)展具有重要意義。

對(duì)于中國(guó)來(lái)說，德國(guó)是歐洲市場(chǎng)最大的合作方。在諸多的中德跨國(guó)合資企業(yè)中，華晨寶馬作為國(guó)內(nèi)較早一批汽車跨國(guó)企業(yè)，資歷深厚，且在最初也具有較多的文化摩擦問題，經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間的管理達(dá)到一個(gè)較好程度的磨合，是中德合資企業(yè)成功的典范。通過研究該合資企業(yè)的跨文化管理方式，分析其戰(zhàn)略方法，可從中得到一些啟示，對(duì)我國(guó)企業(yè)合資德系企業(yè)起到較好的借鑒作用，如何在主流價(jià)值觀體系下的引領(lǐng)下，建立起一個(gè)先進(jìn)的企業(yè)文化、道德文化，乃至對(duì)跨國(guó)合資企業(yè)的整合起到一些積極的影響。

二、相關(guān)理論闡述

1.跨文化管理定義與發(fā)展

跨文化管理又被稱之為“交叉文化管理”（cross culturalmanagement），亦為在全球市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)過程中，對(duì)于東道國(guó)的文化采取包容的管理模式，在跨文化條件下克服任何異質(zhì)文化的沖突，并且融合創(chuàng)新出獨(dú)特的企業(yè)文化，從而形成卓有成效的管理過程。跨文化管理可以實(shí)現(xiàn)在不同的文化背景環(huán)境下，推行員工一致認(rèn)同的行為準(zhǔn)則與價(jià)值觀，以達(dá)到最大程度的資源合理配置?？鐕?guó)合資企業(yè)只有實(shí)行了成功的跨文化管理，才能增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)活力，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，增加綜合效益。

跨文化管理作為一門科學(xué)，是在20 世紀(jì)70 年代后期的美國(guó)逐步形成和發(fā)展起來(lái)的。起因是因?yàn)槊绹?guó)跨國(guó)公司在二戰(zhàn)后進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)，遇到重重阻礙，經(jīng)過研究，許多案例表明對(duì)異國(guó)文化差異的遲鈍和缺乏文化了解是使美國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)失敗的主要原因，通過進(jìn)一步學(xué)習(xí)和探討，誕生了跨文化管理這個(gè)新的研究領(lǐng)域。此外，日本在20 世紀(jì)60 年代末期和70 年代初期，對(duì)于更適合跨國(guó)合資企業(yè)的文化和環(huán)境管理系統(tǒng)的探索，也使文化及不同文化下管理行為的研究日漸風(fēng)行。

2.跨文化管理帶來(lái)的影響

合資企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)運(yùn)營(yíng)時(shí)，由于文化差異，會(huì)在價(jià)值觀、倫理和人員配備政策上帶來(lái)一系列的影響。

（1）跨文化經(jīng)營(yíng)在價(jià)值觀產(chǎn)生的影響

對(duì)于在他國(guó)合資經(jīng)營(yíng)的國(guó)際企業(yè)來(lái)說，要考慮的一個(gè)重要問題是一個(gè)國(guó)家的文化如何影響工作場(chǎng)合的價(jià)值觀，管理過程和實(shí)踐活動(dòng)要根據(jù)文化所決定的與工作相關(guān)的價(jià)值觀來(lái)調(diào)整。

在文化與工作場(chǎng)所的價(jià)值觀之間的相關(guān)性研究，霍夫斯泰德概括的四種文化維度用來(lái)分析各國(guó)文化差異的指標(biāo)，是在這個(gè)領(lǐng)域具有權(quán)威地位的研究，包括權(quán)利距離、個(gè)人主義與集體主義，不確定性規(guī)避、男性主義和女性主義。

權(quán)利距離維度主要強(qiáng)調(diào)在一個(gè)社會(huì)中，如何對(duì)待人在體力和智力方面存在差異的事實(shí)。人們發(fā)現(xiàn)一些高權(quán)利距離的國(guó)家會(huì)使這種不平等隨時(shí)間轉(zhuǎn)化為權(quán)力和財(cái)富的不平等，而低權(quán)力距離文化的國(guó)家則盡可能縮小這種不平等。個(gè)人主義和集體主義維度強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人與同伴之間的關(guān)系。不確定性規(guī)避維度是用來(lái)度量不同文化中其成員對(duì)不確定情形的接受程度。男性主義與女性主義維度探尋性別與工作角色之間的關(guān)系。除此之外，還需考慮宗教對(duì)合資企業(yè)跨文化管理的影響。

同時(shí)，國(guó)際企業(yè)必須時(shí)刻警惕種族中心主義行為的危險(xiǎn)傾向。種族中心主義是一種對(duì)本民族團(tuán)體或文化具有優(yōu)越感的信念，與此同時(shí)存在的是對(duì)其他民族文化的不屑或漠視。至今為止，種族中心主義在世界仍十分盛行，許多國(guó)家的人民都有民族自大感，比如美國(guó)、法國(guó)、英國(guó)、日本等。本文討論的德國(guó)企業(yè)也不例外。

（2）跨文化經(jīng)營(yíng)在倫理上帶來(lái)的影響

倫理是任何文化互動(dòng)的基礎(chǔ)，在國(guó)際商務(wù)活動(dòng)中在母國(guó)被視為正常的行為，在另一個(gè)國(guó)家由于文化的差異，可能是不道德的。由于跨國(guó)公司所任職的機(jī)構(gòu)跨越了不同的國(guó)界和文化，跨國(guó)企業(yè)需要對(duì)這些差異保持額外的敏感。合資跨國(guó)過程中，常見的倫理問題員工待遇、人權(quán)、環(huán)境污染和跨國(guó)公司的道德義務(wù)。

當(dāng)跨國(guó)公司在經(jīng)營(yíng)國(guó)的工作環(huán)境和工資待遇明顯低于母國(guó)，比如血汗工廠，或者在一些國(guó)家基本人權(quán)得不到保障，可能合法，但是不合乎倫理。甚至有些發(fā)達(dá)國(guó)家在進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)，由于東道國(guó)的環(huán)保制度不如母國(guó)，生產(chǎn)營(yíng)業(yè)活動(dòng)造成的污染會(huì)高于母國(guó)。權(quán)力與社會(huì)責(zé)任相伴，有些跨國(guó)公司為一己私利濫用權(quán)利，當(dāng)商人們意識(shí)到利用權(quán)力可以為其所在社區(qū)盡道義上的義務(wù)，才可以實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)與社會(huì)的雙贏，才能走的長(zhǎng)遠(yuǎn)。太多企業(yè)，尤其是跨國(guó)企業(yè)喜歡用“文化相對(duì)論”來(lái)為自己的不倫理行為辯護(hù)。所謂“文化相對(duì)論”，是指?jìng)惱砘虻赖码S著不同國(guó)家的不同文化而有差異。例如，一家跨國(guó)企業(yè)非法行賄當(dāng)?shù)氐恼賳T，并為自己的非法行為辯解：“這是為了入鄉(xiāng)隨俗。”而“入鄉(xiāng)隨俗”可以用來(lái)作為不倫理行為的擋箭牌嗎？甚至可以沖撞企業(yè)原有的倫理標(biāo)準(zhǔn)或文化價(jià)值嗎？要知道，兩套倫理標(biāo)準(zhǔn)已造成嚴(yán)重的“倫理沖突”（ethical conflict），會(huì)讓更多人對(duì)倫理標(biāo)準(zhǔn)感到迷惑，更多企業(yè)逃避與曲解倫理規(guī)范。

（3）跨文化經(jīng)營(yíng)在人員配備政策上帶來(lái)的影響

人員配備政策主要是為特定的工作崗位選擇員工，跨文化管理中需要根據(jù)東道國(guó)的文化差異在人員配備上進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，同時(shí)也是促進(jìn)和發(fā)展企業(yè)文化的手段，濃厚的企業(yè)文化有助于企業(yè)實(shí)施其戰(zhàn)略?？鐕?guó)企業(yè)要求員工不僅具備特定職位所要求的特定技能，還應(yīng)具備與企業(yè)一致的行為類型、信念以及價(jià)值體系，方可實(shí)現(xiàn)更高的業(yè)績(jī)?？鐕?guó)企業(yè)通常有三種類型的人員配備政策：以一國(guó)為中心，東道國(guó)的員工全部任用母國(guó)員工，保證企業(yè)統(tǒng)一的文化;以多國(guó)為中心，更好地了解東道國(guó)的文化差異，避免文化短視;以全球?yàn)橹行?，在避免文化短視的同時(shí)，建立濃厚的企業(yè)文化。

三、華晨寶馬跨文化分析

1.企業(yè)背景

華晨汽車是2002年根據(jù)中央決定，經(jīng)遼寧省政府批準(zhǔn)設(shè)立的國(guó)有獨(dú)資企業(yè)，是一個(gè)集整車、發(fā)動(dòng)機(jī)、核心零部件研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、銷售以及資本運(yùn)作為一體的大型企業(yè)集團(tuán)。寶馬公司創(chuàng)建于1916年，總部設(shè)在德國(guó)慕尼黑。80年來(lái)，它由最初的一家飛機(jī)引擎生產(chǎn)廠發(fā)展成為今天以高級(jí)轎車為主導(dǎo)，并生產(chǎn)享譽(yù)全球的飛機(jī)引擎、越野車和摩托車的企業(yè)集團(tuán)，名列世界汽車企業(yè)前20名。

2003年5月，華晨寶馬汽車有限公司注冊(cè)成立，其注冊(cè)地和生產(chǎn)廠設(shè)在遼寧省省會(huì)沈陽(yáng)市。華晨寶馬汽車有限公司———世界級(jí)高檔汽車制造商。華晨寶馬汽車有限公司是寶馬集團(tuán)和華晨中國(guó)汽車控股有限公司（英文簡(jiǎn)稱CBA）共同投資成立的合資企業(yè)，從事BMW 品牌汽車的制造、銷售和售后服務(wù)。作為中國(guó)汽車工業(yè)新成員，華晨寶馬汽車有限公司致力于從高起點(diǎn)開始，有機(jī)地融入到中國(guó)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的潮流中去，為中國(guó)客戶提供BMW 品牌最先進(jìn)且擁有全球同一品質(zhì)的高檔轎車。

2.跨文化整合過程的問題分析

（1）基于價(jià)值觀差異導(dǎo)致的文化沖突

基于霍夫斯基的研究，對(duì)比得到如下中德在文化和工作場(chǎng)所的價(jià)值觀之間的相關(guān)性的對(duì)比。

由表格可知，德國(guó)是低權(quán)利距離文化，并且更傾向于個(gè)人主義文化，且對(duì)于不確定性規(guī)避有較強(qiáng)的傾向，而中國(guó)恰恰相反，中國(guó)是高權(quán)利距離文化、集體主義文化濃厚的國(guó)家，且對(duì)于不確定性規(guī)避的傾向較弱。

從中我們也可以得到造成中德跨文化管理價(jià)值觀方面的沖突的原因。中國(guó)認(rèn)同高權(quán)利距離文化，講究長(zhǎng)幼尊卑，層級(jí)差異分明，而德國(guó)沒有森嚴(yán)的等級(jí)觀念，更注重員工平等。

宗教差異也可在個(gè)人主義和集體主義文化維度的不同中得到體現(xiàn)。中國(guó)崇尚儒教文化，講究人情關(guān)系和中庸之道，注重集體利益，不重視員工的培訓(xùn)和激勵(lì)。在體制制度下，亦不外乎人情可以通融，甚至有時(shí)候人情交往本身比完成工作任務(wù)更為重要;而德國(guó)信仰基督教，追求個(gè)人主義，并且德國(guó)是一個(gè)理性主義傳統(tǒng)深厚的國(guó)家，習(xí)慣于按照理性邏輯完成任務(wù)，解決問題，做事完全按照制度循規(guī)蹈矩，注重實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。自我現(xiàn)實(shí)化有著更強(qiáng)的信仰，忠誠(chéng)是建立在個(gè)人的偏好上的就像是責(zé)任意識(shí)一樣，員工在互相交流或者雇主與職員的交流，都秉承著一個(gè)信條———誠(chéng)實(shí)，盡管有時(shí)會(huì)傷到人，而中國(guó)人講究人情和面子，甚至?xí)榱祟櫦吧霞?jí)的顏面，說出一些善意的謊言，而這些在德國(guó)人看來(lái)都是無(wú)法理解的，甚至?xí)斐煞锤?。因此?dāng)?shù)聡?guó)人在中國(guó)進(jìn)行管理時(shí)，會(huì)無(wú)法理解中國(guó)的人情交往，并且這種獨(dú)特風(fēng)格在更注重概念化、重人情味的中國(guó)人看來(lái)，往往顯得過于冷靜、理智，他們近乎保守的認(rèn)真、刻板、規(guī)則的企業(yè)文化傳統(tǒng)讓很多中國(guó)人難于接受，容易造成雙方產(chǎn)生沖突和誤解。

德國(guó)人對(duì)不確定性較強(qiáng)的規(guī)避傾向也可從其盛行的理性主義中得到結(jié)論，德國(guó)善于用理性的推理而不是感性的猜測(cè)來(lái)思考問題，也因此處理問題實(shí)施周到，注重細(xì)節(jié)，德國(guó)人給世界各國(guó)留下的印象也是非常的嚴(yán)謹(jǐn)，但也由此并不易于接受新奇事物和冒險(xiǎn)。而中國(guó)人的適應(yīng)能力很強(qiáng)，敢于接受挑戰(zhàn)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)之所以近年發(fā)展迅速，也得益于敢于對(duì)新事物的開辟和創(chuàng)新。而中德合資企業(yè)在進(jìn)行管理，一個(gè)敢于突破和冒險(xiǎn)，一個(gè)傾向于保守和嚴(yán)謹(jǐn)，必然會(huì)產(chǎn)生諸多沖突。

此外，由前文所訴我們可知，德國(guó)也是一個(gè)具有種族自大主義的國(guó)家，當(dāng)年華晨寶馬合資僅在2003 年，我國(guó)的汽車工業(yè)才剛剛發(fā)展，對(duì)于寶馬公司這樣的生產(chǎn)高級(jí)轎車汽車的引進(jìn)，都是抱著一個(gè)虛心學(xué)習(xí)和敬仰的心態(tài)，所以初期，驕傲的德國(guó)人在合資企業(yè)中將他們的特點(diǎn)發(fā)揮到了極致，華晨汽車企業(yè)初步領(lǐng)略到了寶馬企業(yè)文化的獨(dú)特性。

（2）基于人員配備政策造成的文化沖突

華晨寶馬當(dāng)年的人事博弈引人注目，2003年，合資公司成立時(shí)依靠股比雙方各占董事會(huì)三席，分別擔(dān)任合資公司高級(jí)副總裁。不過2007年3月華晨寶馬高層人士調(diào)整后，銷售、市場(chǎng)和生產(chǎn)三個(gè)部門大權(quán)均由德方把握，華晨一度僅剩下主管政府事務(wù)的一名副總裁，而且從“高級(jí)副總裁”降格為“副總裁”。調(diào)整之后，華晨在合資公司徹底喪失了話語(yǔ)權(quán)，德方在合資公司完全架空了華晨汽車。

我們可以清晰地發(fā)現(xiàn)，德國(guó)在中國(guó)的合資公司，高層管理人員幾乎全為德國(guó)員工，采用以一國(guó)為中心的人員配備政策，這會(huì)帶來(lái)很大的弊端。首先，這種管理政策限制了華晨中國(guó)員工的發(fā)展機(jī)會(huì)，會(huì)導(dǎo)致怨恨不滿，生產(chǎn)率下降以及組織中的人員變動(dòng)頻繁，而且通常情況下，從德國(guó)調(diào)至華晨中國(guó)合資公司的外派經(jīng)理的薪酬會(huì)大幅高于我國(guó)本國(guó)經(jīng)理，更會(huì)進(jìn)一步加劇不滿情緒;另外，這種配備政策會(huì)造成文化短視，來(lái)自德國(guó)的高層管理人員由于不了解我國(guó)與其本國(guó)的文化差異性，無(wú)法根據(jù)我國(guó)國(guó)情采取相應(yīng)的不同的營(yíng)銷和管理方法，從而付出昂貴的代價(jià)。

（2）不足

華晨寶馬在價(jià)值觀方面雖懂得要融于當(dāng)?shù)氐奈幕?，充分尊重?dāng)?shù)氐奈幕?。但是?duì)于企業(yè)內(nèi)部的有文化差異的中德員工，并未有一個(gè)很好的管理方法?；谖幕S度四項(xiàng)指標(biāo)的分析，我認(rèn)為華晨寶馬可以時(shí)常派遣中國(guó)員工到BMW 德國(guó)總公司出差或工作，加強(qiáng)兩國(guó)之間管理人員的流動(dòng)，體驗(yàn)不同文化的差異，與不同文化背景下的同事相處和交流，更好的理解德國(guó)員工的思維方式和工作模式，同時(shí)向德方傳遞我國(guó)的文化，增加雙方文化的包容度，靈活地運(yùn)用溝通技巧，在溝通和決策中減少由此帶來(lái)的不必要的摩擦。也可以強(qiáng)化語(yǔ)言學(xué)習(xí)，最重要的是增加中方員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。

此外，華晨寶馬的以一國(guó)為中心的人員配備政策在我國(guó)進(jìn)行跨文化管理時(shí)有一個(gè)最大的弊端就是文化短視，無(wú)法根據(jù)中國(guó)的文化特性選取最合適的定價(jià)戰(zhàn)略，營(yíng)銷策略等，容易帶來(lái)巨大損失。我認(rèn)為華晨寶馬可以改為以多國(guó)為中心的人員配備政策，選用管理人員本土化。聘請(qǐng)有能力的中國(guó)精英來(lái)勝任高層工作，因?yàn)橹挥兄袊?guó)人更加熟悉本土的文化、觀念、消費(fèi)習(xí)慣，避免外派經(jīng)理容易犯的文化誤解方面的錯(cuò)誤。并且聘請(qǐng)中國(guó)人來(lái)?yè)?dān)任高層職位，更能激勵(lì)中方員工努力工作，提升工作熱情和競(jìng)爭(zhēng)力。

2.拓展

通過對(duì)華晨寶馬跨文化管理的分析，我們可以從中得到很多啟示，也可以發(fā)現(xiàn)一些尚待改進(jìn)的地方。而在企業(yè)文化這方面，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略類型我們可以得到更多的拓展和延伸。德國(guó)企業(yè)本身具有強(qiáng)烈的民族文化特性，寶馬公司本身也具有一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的組織文化，然而一個(gè)給企業(yè)母國(guó)帶來(lái)高績(jī)效的文化并不一定適用于企業(yè)的外國(guó)分部。由于兩地的文化差異與隔閡，可能使推動(dòng)一致的企業(yè)文化十分困難，此時(shí)與其強(qiáng)行花費(fèi)大量時(shí)間及精力灌輸總部的組織文化，不如采取本土化戰(zhàn)略以及以多國(guó)為中心的人員配備政策。

但是，共同的企業(yè)文化并非全無(wú)益處。本案中，華晨寶馬合資企業(yè)合資方僅在中國(guó)一方，對(duì)于有些多國(guó)公司，由于戰(zhàn)略不同，是否在各國(guó)分公司采用共有的組織文化也不盡相同。共享的價(jià)值觀和倫理準(zhǔn)則有利于不同部門的員工之間的相互合作協(xié)調(diào)，甚至可以使非正式的整合機(jī)制比如知識(shí)網(wǎng)絡(luò)更為有效。因此，對(duì)于一個(gè)需要分公司密切合作協(xié)調(diào)的多國(guó)企業(yè)來(lái)說，共有的文化更為有益。這也說明，與采取本土化戰(zhàn)略的企業(yè)相比，采取跨國(guó)戰(zhàn)略的企業(yè)更需要一個(gè)共享的企業(yè)文化，和采取以全球?yàn)橹行牡娜藛T配備政策。

因此，對(duì)于跨國(guó)合資公司的跨文化管理，我認(rèn)為沒有一個(gè)固定的模式和套路，需要結(jié)合企業(yè)所采取的戰(zhàn)略模式，靈活地進(jìn)行相應(yīng)的變化，來(lái)決定是否需要采取一致的企業(yè)文化，從而是否對(duì)分公司認(rèn)同的價(jià)值觀和倫理準(zhǔn)則進(jìn)行改變和采取對(duì)應(yīng)的人員配備政策。但是，一點(diǎn)萬(wàn)變不離其宗的是任何合資公司的跨文化管理都一定要保證一個(gè)包容平等的心態(tài)，在相互尊重的基礎(chǔ)上，方可實(shí)現(xiàn)互利共贏。

參考文獻(xiàn)：

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