■ 楊書豐（方圓集團(tuán)有限公司）

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，企業(yè)要想在市場(chǎng)中實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定的生存及發(fā)展，就必須科學(xué)的控制企業(yè)自身運(yùn)用成本。成本控制可以有效推動(dòng)企業(yè)將經(jīng)營管理完善，全方位替身通過企業(yè)自身綜合能力，其最終目的是以確保產(chǎn)量質(zhì)量為基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本最小化，保持企業(yè)在市場(chǎng)成本競(jìng)爭(zhēng)中的一種絕對(duì)性優(yōu)勢(shì)位置，這樣可持續(xù)發(fā)展的最終戰(zhàn)略目標(biāo)才能夠被達(dá)成。這種科學(xué)的成本控制能為經(jīng)濟(jì)主體帶來的價(jià)值是巨大的，因而大部分企業(yè)在戰(zhàn)略部署中都將成本控制看作是競(jìng)爭(zhēng)重要手段，所以按照企業(yè)類型的不同，產(chǎn)生了各種各樣的成本控制方法。

一、企業(yè)成本管理存在的問題

（一）成本控制意識(shí)薄弱

成本控制意識(shí)不足主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，企業(yè)內(nèi)部絕大多數(shù)由于職責(zé)分工的細(xì)化，導(dǎo)致很多員工認(rèn)為成本控制工作只是財(cái)務(wù)部門的事情，盡管財(cái)務(wù)部門在成本控制這方面有著更加專業(yè)化的理論作為支撐，也有更強(qiáng)有力的職責(zé)分工作為依據(jù)，但是成本控制確實(shí)一種需要深入人心的理念。其他員工和部門對(duì)于成本控制的認(rèn)知知識(shí)淺薄的，甚至認(rèn)為自己不應(yīng)當(dāng)對(duì)財(cái)務(wù)部門的成本核算工作指手畫腳。第二，管理層在認(rèn)知成本控制工作時(shí)，也將其劃分為財(cái)務(wù)部門的專項(xiàng)業(yè)務(wù)，對(duì)于成本控制理念的認(rèn)識(shí)是相對(duì)比較模糊的，并未將其看作是一項(xiàng)全面的、全過程的工作。第三，企業(yè)偏離了對(duì)成本控制范圍和目的的理解。它限制了企業(yè)的成本控制范圍，甚至只包括培訓(xùn)項(xiàng)目。培訓(xùn)前后的變量以及外部環(huán)境可能對(duì)成本控制產(chǎn)生的影響并沒有被考慮進(jìn)去，大部分員工將成本控制盲目地理解為降低成本和限制成本，希望通過這種絕對(duì)化的節(jié)約降低來為企業(yè)謀求更多的盈利空間。第四，企業(yè)的員工溝通機(jī)制，相對(duì)來說也是比較陳舊的，通過溝通并未形成良好的內(nèi)部環(huán)境和企業(yè)文化。企業(yè)還沒有形成全面成本控制階段。

（二）內(nèi)部控制制度待完善

只有理清工作關(guān)系和崗位職責(zé)，才能保證工作有條不紊地開展下去，否則只會(huì)使得工作的推進(jìn)和執(zhí)行難以維系?，F(xiàn)階段，企業(yè)的成本控制還未將責(zé)任成本管理的理念引入，缺乏上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)一調(diào)配，而企業(yè)目前的領(lǐng)導(dǎo)者更多的是去考慮了教育產(chǎn)品的銷售數(shù)量和自身質(zhì)量，并沒有將成本控制工作看作是自身必要完成的工作。而員工則更多地考慮到培訓(xùn)工作的推進(jìn)，全局觀念和成本控制意識(shí)也存在缺失。

（三）成本預(yù)算缺乏科學(xué)依據(jù)，影響成本預(yù)算的準(zhǔn)確度

成本控制絕對(duì)不可能靠單打獨(dú)斗的力量來完成，反而是需要將其看作是一種體系化和團(tuán)隊(duì)化的工作，要形成更加良好的成本控制體系，那么預(yù)算機(jī)制就是必不可少的。在這方面，全員都需要統(tǒng)籌參與，各個(gè)部門之間更需要通力配合，這樣預(yù)算才能夠盡可能的精準(zhǔn)。但是，企業(yè)目前在進(jìn)行成本預(yù)算這項(xiàng)工作時(shí)，并沒有發(fā)動(dòng)全員，反而仍舊依靠幾名專業(yè)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行設(shè)計(jì)，參與性較低，導(dǎo)致最終的精準(zhǔn)度難以保障。另外，企業(yè)目前在部門績(jī)效考核的事后評(píng)價(jià)階段，也將預(yù)算成本的達(dá)成量看作是一項(xiàng)重要指標(biāo)，這也相對(duì)來說不太合理

二、企業(yè)成本管理的優(yōu)化措施

（一）持續(xù)強(qiáng)化成本控制意識(shí)

企業(yè)要想做好內(nèi)部的成本控制工作，在思想上就必須重新認(rèn)識(shí)成本控制對(duì)企業(yè)的關(guān)鍵性作用，明確成本控制工作對(duì)企業(yè)的必要性和重要性。企業(yè)全體成員都必須學(xué)習(xí)成本控制工作的重要意義，帶動(dòng)全體員工形成成本控制的觀念與意識(shí)。同時(shí)，企業(yè)還要對(duì)各個(gè)工作崗位的員工展開思想教育工作，在日常的銷售、培訓(xùn)中鼓勵(lì)員工嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)制定的相關(guān)成本控制制度，有效提升員工對(duì)于成本控制的職業(yè)操守，貫徹執(zhí)行企業(yè)的成本控制方針。此外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層要時(shí)時(shí)刻刻在企業(yè)內(nèi)部開展成本控制工作，不僅要做好自身本職工作，而且還要從思想及行為上引導(dǎo)大家進(jìn)行成本控制，積極調(diào)動(dòng)企業(yè)全員成本控制的積極性，提升企業(yè)的實(shí)力。

（二）保證目標(biāo)成本的精準(zhǔn)性

首先，企業(yè)想要估算預(yù)期收益，那么需要綜合考慮到利潤目標(biāo)和市場(chǎng)需求，這兩項(xiàng)內(nèi)容，這樣才可以核算具體的目標(biāo)成本。其次，企業(yè)在采取成本控制具體推進(jìn)辦法的時(shí)候，應(yīng)著重考慮責(zé)任中心分解法，將目標(biāo)成本按照部門，責(zé)任小組和個(gè)人的方式進(jìn)行具體劃分，每一階段都有不同的責(zé)任分工，每名員工都擁有自己的成本控制任務(wù)，這種分解可以更好地協(xié)調(diào)行政教育培訓(xùn)部門之間的關(guān)系。例如公關(guān)部支出大量的營銷成本，行政部負(fù)責(zé)的主要是日常運(yùn)營費(fèi)用。第三，對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行預(yù)算。最后，對(duì)預(yù)算成本和目標(biāo)成本進(jìn)行比較。如果預(yù)算成本低于目標(biāo)成本，表示培訓(xùn)計(jì)劃的設(shè)計(jì)能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)利潤，并根據(jù)預(yù)算成本實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的實(shí)施；如果預(yù)算成本高于目標(biāo)成本，表示培訓(xùn)計(jì)劃無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤，則必須對(duì)差異進(jìn)行分析。找出可調(diào)成本在預(yù)算成本中的聯(lián)系。

（三）采用作業(yè)成本法核算項(xiàng)目成本

根據(jù)作業(yè)成本法的基本原理和企業(yè)的實(shí)際情況，首先，確定作業(yè)與作業(yè)中心。企業(yè)的作業(yè)有多種，對(duì)于每一種業(yè)務(wù)，單獨(dú)收取和分配費(fèi)用是非常繁瑣和不必要的。因此，我們可以從企業(yè)職能部門入手，確定運(yùn)營中心。首先，根據(jù)企業(yè)的職能部門，需要在培訓(xùn)過程當(dāng)中逐步分解出目標(biāo)任務(wù)，隨后圍繞具體的理論要求，將多個(gè)作業(yè)合并統(tǒng)籌為一個(gè)作業(yè)中心，在這種分解的環(huán)節(jié)，那需要圍繞管理需求，綜合考慮到分解對(duì)象可能是部門和業(yè)務(wù)，甚至可以通過分解將多個(gè)部門合并為一個(gè)業(yè)務(wù)，也可將一個(gè)部門分解為不同業(yè)務(wù)，這取決于管理的需求。按照重要性原則理論的要求，需要將成本內(nèi)不同項(xiàng)費(fèi)用的占比進(jìn)行計(jì)算和下?lián)?，例如講師費(fèi)用、講師課酬、教學(xué)資料費(fèi)用等。對(duì)不能分辨是哪個(gè)項(xiàng)目的費(fèi)用按作業(yè)成本法進(jìn)行核算。其次，確定作業(yè)中心的成本動(dòng)因。工作動(dòng)機(jī)分析是對(duì)工作的識(shí)別、衡量和對(duì)工作消耗的資源成本的收集和確認(rèn)，以增值量作為判斷工作是否有必要和工作價(jià)值的重要指標(biāo)，這樣可以有效消耗那些無價(jià)值和低價(jià)值的工作，以降低總體成本。

（四）建立企業(yè)成本考核機(jī)制

長(zhǎng)久以來，企業(yè)都將目光聚焦在了產(chǎn)品的研發(fā)和銷量的提升，忽視了成本控制這項(xiàng)工作能力的增強(qiáng)，導(dǎo)致成本控制機(jī)制與企業(yè)的實(shí)際需求難以產(chǎn)生高度的適配性，更難以對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)作用。對(duì)此，企業(yè)要有效對(duì)成本計(jì)劃、目標(biāo)成本、定額成本進(jìn)行控制，須建立符合企業(yè)實(shí)際情況的成本考核機(jī)制?？己藱C(jī)制應(yīng)當(dāng)是彈性的，在實(shí)踐中不斷進(jìn)行優(yōu)化和改善，并始終秉承著公平，公正，公開的原則，以具體的核算和分析理論為核心，通過量化的辦法實(shí)施考核。考核指標(biāo)要依據(jù)企業(yè)實(shí)際情況制定可行的標(biāo)準(zhǔn)，考核過程要正確反映企業(yè)實(shí)際情況和管理目標(biāo)，同時(shí)了解被考核人員全面執(zhí)行情況，杜絕無效考核，企業(yè)在進(jìn)行成本管理時(shí)要防止管理失職，要定期進(jìn)行考核，進(jìn)而發(fā)揮成本考核的作用。此外，區(qū)別對(duì)待的考核機(jī)制是要不得的，無論是面對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)曾還是面對(duì)下級(jí)的基層員工，都需要做到公平管理，嚴(yán)格落實(shí)。這樣才可以形成更良好的企業(yè)文化和工作氛圍，更有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性。

三、結(jié)束語

伴隨市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)的擴(kuò)張是勢(shì)在必行的然而在這種高速發(fā)展的時(shí)代之下有部分企業(yè)可能會(huì)盲目地進(jìn)行擴(kuò)張忽視了成本控制這項(xiàng)工作的重要性在思想意識(shí)上存在著軟肋這就導(dǎo)致后期的執(zhí)行難以維系對(duì)于任何一家企業(yè)來說，生產(chǎn)經(jīng)營并不僅僅意味著銷量的提升，反而是需要考慮到成本環(huán)節(jié)的控制，通過降低成本才能夠增加利潤空間，也可以使有限的成本發(fā)揮出無限的價(jià)值，這樣的企業(yè)才可獲得永續(xù)發(fā)展。