魏振忠

1 引言

自2013年中國“一帶一路”倡議實施以來，我國企業(yè)紛紛走出國門，開展對外貿易及各種工程承包服務，如何有效利用項目所在地的人力資源一直是困擾所有海外工程承包項目的一個難題。本文結合印尼某水泥粉磨站，通過本項目不同階段施工特點縱向對比，與公司海外其他項目橫向對比，從成本控制、人力資源調配、施工進度等幾個方面深入分析海外EPC項目施工清包本土化的必要性，闡述了管理人員本土化在成本、可獲得性以及管理上的益處，供其他海外項目的實施參考。

2 項目簡介

該EPC項目位于“一帶一路”沿線國家印度尼西亞，坐落于印尼加里曼丹島，是一座產(chǎn)量為110t/h的水泥粉磨站。

當?shù)毓まr業(yè)發(fā)展滯后，人力資源豐富，從事基本技能工作的人員眾多，工作效率較低，社會治安較差，公務機構辦事效率不高。

該項目土建部分主要采用勞務清包模式，鋼結構安裝、機電安裝則整體分包給中國的安裝公司。

水泥庫、熟料庫兩個車間采用滑模施工法，需要用特殊滑模設備，考慮到設備運輸?shù)某杀炯肮て谝?，這部分工作由印尼當?shù)胤职特撠?；其余車間全部采用勞務清包模式。項目部負責整個現(xiàn)場的技術支持及材料、機具調配，項目前期除水泥庫、熟料庫以外，80%結構主體承包給國內的勞務公司，后期剩余的20%的結構主體及全部的復合樓板、裝修工程則承包給項目當?shù)貏趧贞牎?/p>

3 EPC工程施工清包本土化的優(yōu)勢和必要性

EPC模式作為現(xiàn)行國際流行的總承包模式，由總包方負責設計、設備供貨、工程施工等，總包方統(tǒng)一調配資源，保證各環(huán)節(jié)之間銜接順暢，確保施工進度和施工質量。

目前中國EPC工程企業(yè)常用的方式是直接用國內的承包商，從國內調配人力資源，也摸索出了許多相應的管理經(jīng)驗，但是只有采用更新的管理模式，才能在激烈的市場競爭中拔得頭籌。下面結合印尼水泥粉磨站項目，分別就施工成本、人力調配以及施工進度三個重要的控制要素分析施工清包本土化的優(yōu)勢及必要性。

3.1 施工成本

該粉磨站項目部為降本增效，未采用整體分包的管理模式，除水泥庫和熟料庫以外，嘗試在土建其他部分采用勞務清包的模式。第一部分，石膏堆棚、熟料庫地溝和邊梁、水泥磨、輸送、中控室土建主體，由國內的勞務清包隊伍完成，簽訂分項單價合同，共計混凝土施工量約3 000m3；后期，電纜橋架、水泵房、電力室、總降、門衛(wèi)室的主體以及全場的復合樓板，全部由印尼當?shù)貏趧展就瓿桑炗喚C合單價合同，共計混凝土施工量2 400m3；現(xiàn)場中控、電力室、總降等車間的室內外裝修以及全場車間內地面硬化、散水等，全部交由當?shù)氐膭趧贞犕瓿?，簽訂分項單價合同。

結構主體部分，中國和印尼勞務分包合同單價形式不同，根據(jù)一般的單方混凝土含筋量及模板量，結合合同中鋼筋及模板分項單價，可推算得混凝土綜合單價。中國和印尼當?shù)貏趧涨灏炷辆C合單價對比見表1（當?shù)刎泿艓胖狄艳D換為人民幣幣值）。

根據(jù)表1的對比，總結如下：聯(lián)合水泵房水池模板和鋼筋量大，混凝土方量小，單價相對較高，但也只有中國勞務綜合單價的80%；電力室、總降等施工簡單的小車間，單價只有中國勞務綜合單價的62%；后期剩余的地面設備基礎、電纜支架基礎，單價大約為中國勞務單價的35%；全場復合樓板底模全部采用壓型板，節(jié)省了大量模板，故單價更低，只有中國勞務綜合單價的28%。

在項目末期，現(xiàn)場土建裝修部分全部采用印尼當?shù)貏趧涨灏犖?。簽訂的勞務合同按照砌墻、抹灰、膩子層、地磚、吊頂?shù)葪l目分類，并參考國內和當?shù)氐膯蝺r標準，確定分項單價。參考的中國分項單價和簽訂的印尼當?shù)貏趧涨灏b修合同分項單價對比表見表2。

表1 中國和印尼當?shù)貏趧涨灏せ炷辆C合單價對比表

表2 中國和印尼當?shù)貏趧涨灏ぱb修工程分項單價對比表

表2中僅列出了幾項具有代表性的裝修分項工程，其中我國勞務清包分項單價都是參考國內的標準，如果采用國內的隊伍，考慮到出國務工的一些不確定風險，相應的分項單價要提高大約1.5倍左右。

綜合對比我國和印尼當?shù)貏趧涨灏鼏蝺r，無論是混凝土主體結構還是建筑裝修，都能直觀地顯示出施工清包工本土化的價格優(yōu)勢。

3.2 人員調配

人員調配的時間點及機動性會極大影響生產(chǎn)進度，下面從人員調配的角度分析采用項目本土隊伍的優(yōu)勢。

3.2.1 采用國內施工隊伍

（1）印尼工作簽證申請困難。

（2）簽證辦理以及和當?shù)卣?、移民局、勞工部的協(xié)調溝通工作都是由項目部或者當?shù)胤止?、辦事處來處理，需要投入大量的人力物力。

（3）簽證辦理進度的不確定性使國內人員的調配與施工進度的配合難以較好銜接，進度計劃容易受此影響。

（4）當?shù)氐囊泼窬?、勞工部及警察局?jīng)常有針對外國務工人員的突擊檢查，既影響現(xiàn)場施工，也容易使現(xiàn)場工人產(chǎn)生負面情緒。

（5）國內人員派遣費用開支大。3.2.2 采用當?shù)厥┕り犖?/p>

（1）當?shù)卣膭钪С种匈Y企業(yè)向當?shù)鼐用裉峁└嗟木蜆I(yè)機會。

（2）無需簽證辦理，調配靈活。

（3）人員安排和進度銜接可控性強。

（4）無需頻繁應對當?shù)氐囊泼窬?、勞工部及警察局的突擊檢查，現(xiàn)場工作能持續(xù)平穩(wěn)、有序開展。

（5）為當?shù)夭糠志用窠鉀Q就業(yè)問題，履行了社會責任，受到歡迎。

3.3 施工進度

鑒于東南亞人的生活習慣，開始考慮采用印尼本土清包隊伍時，項目部最擔心的是進度問題，因為土建的樓板涉及到和安裝公司的工作面銜接，如果延誤會直接拖延總工期。

項目采用本土清包隊伍最大劣勢是施工效率，但只要管理得當及增加人力資源投入，也可以在進度方面做出亮點。在施工過程中，項目部結合現(xiàn)場具體情況以及當?shù)厝说牧晳T總結了一些比較有效的管理方法：

（1）項目部現(xiàn)場執(zhí)行主管安排印尼當?shù)厝恕，F(xiàn)場雇用的當?shù)貏趧涨灏犖?，勞務隊從領隊到工人都是當?shù)厝耍⒄Z水平有限，如果項目部安排國內人員擔任現(xiàn)場主管，溝通效果差、效率低；如果安排當?shù)仄赣玫闹鞴軄韴?zhí)行項目部指令，和勞務方溝通、接洽，思維方式相近，語言無障礙，可以達到事半功倍的效果。

（2）一般項目有幾個、十幾個車間、子項，項目部需要根據(jù)現(xiàn)場具體情況將所有車間分區(qū)，并安排特定的主管負責，職責明確，并鼓勵各個分區(qū)之間展開競賽。

（3）設立獎懲制度。這也是一個有效的方式，在搶進度的過程中，這一方法起到了很大作用。每一個主管獨立負責一個施工分區(qū)，每一個分區(qū)的子項、車間按照進度計劃表，確定獎懲時間節(jié)點，項目部主管、勞務領隊及勞務工人共同享有受獎勵的權利，但同時也要共同承擔超期以后的責任。

根據(jù)最終工程結算的結果，整理出了中國勞務清包工作以及改變現(xiàn)場管理方式前后，印尼勞務清包工作的效率對比表（表3）。根據(jù)表3中最后折算到平均每人每月澆筑的混凝土量可以判定，改進管理方式方法對于提升現(xiàn)場整體的進度有很大幫助。但就整體而言，印尼工人的工作效率要達到我國工人的水平還需繼續(xù)努力。

項目實施的最終結果：重點車間水泥磨、包裝、中控室、水泥庫復合樓板，基本上滿足了安裝的進度要求；全場裝修工程的重點—中控室，滿足了調試進度的需要。

進度的問題，實際上就是人員效率乘以人員數(shù)量的問題，只要能夠協(xié)調好效率和數(shù)量的關系，基本就能達到預期的結果。采用印尼本土勞務，工人調配的機動性強，人力資源也豐富，用數(shù)量彌補效率也可以達到預期的進度要求。

表3 中國、印尼勞務清包工作效率對比表

4 海外工程項目部管理人員本土化的優(yōu)勢

在中國開展“一帶一路”之前，東南亞的投資大戶日本已在東南亞的一些領域取得了很大成就，日本在海外的一些管理經(jīng)驗是值得借鑒的，尤其是在管理人員的本土化這一點，日本的企業(yè)避免了很多溝通以及政治敏感性的問題。下面分別就成本、可獲得性及管理方面的益處三個方面分析項目部管理人員本土化的優(yōu)勢，并提出了一些需要注意的問題。

4.1 成本

項目部管理人員在項目實施階段的工資、生活費用、伙食費用都要歸結到成本中。目前我國參與的“一帶一路”沿線國家的基礎建設絕大部分在欠發(fā)達區(qū)域，當?shù)貑T工的工資普遍很低。就印尼而言，一個中國工程師駐外工資加補助是一個印尼本地工程師的3～5倍，如果整個項目管理團隊都配備中國員工，管理費用是一筆不小的開支。如果以同樣的工資基準，可以在印尼聘用到當?shù)匾涣鞯娜瞬牛炔捎脟鴥纫话闼降墓芾砣藛T，在現(xiàn)場管理方面更有優(yōu)勢。

4.2 可獲得性

國內員工簽證辦理效率以及移民局多變的政策，會嚴重影響人員的調動及其在現(xiàn)場工作的連續(xù)性。當?shù)卣卜浅ＯＭ椭С种匈Y企業(yè)提供更多的工作崗位給當?shù)貜臉I(yè)人員，并且印尼大學畢業(yè)生的數(shù)量和水平也在逐年提升，目前第三世界國家的人口紅利，對于任何參與到其本國開發(fā)、建設的企業(yè)都是一大利好。工程施工本身不屬于門檻特別高的行業(yè)，面對如此大的人力資源市場，對口人員的可獲得性很高。

4.3 對工程管理的益處

（1）本土的工程管理人員更了解其國家的方針政策及法律法規(guī)，和當?shù)卣裙珓諜C構在業(yè)務上的溝通更為順暢。

（2）語言方面的優(yōu)勢可以提升他們在對外工作崗位上的溝通效率。

（3）他們更了解當?shù)毓と说膬r值取向及生活、工作習慣，對當?shù)毓と说墓芾矸椒ㄒ哺卯敚鼙苊馍?、文化差異而潛伏的沖突。

（4）技術方面，本土的技術人員擁有針對當?shù)貧夂?、降雨、溫度、濕度等特點而形成的一些具有當?shù)靥厣氖┕ぜ记桑S富了施工方法。

4.4 現(xiàn)場管理人員本土化可能存在的問題

（1）文化差異，可能很難更深層次地融入到項目的管理團隊。

（2）聘用的當?shù)毓芾砣藛T也會有當?shù)氐囊恍┎涣脊ぷ髁晳T，需要項目部通過完善管理制度提升管理效率。

（3）隨著項目結束，項目管理部人員將要面臨解散的問題，如何保證培養(yǎng)過的本土管理人員繼續(xù)為公司當?shù)仄渌椖抗ぷ?，如何保證其培養(yǎng)及聘用的連續(xù)性，這也需要公司層面來完善制度，加強該國項目部之間的人力資源調配。

5 結語

在當前海外EPC建筑工程市場競爭日趨激烈的情況下，走出國門的工程公司需要及時在管理理念上作出調整和改變。廣大的第三世界國家擁有充裕的人力資源，人工成本也更低，應充分利用好當?shù)刭Y源。

現(xiàn)場管理人員本土化，雖然可能會存在一些潛在的管理上的問題，但是本土人員可獲得性強，成本低，對現(xiàn)場管理也有其獨特優(yōu)勢，并且這對于提升公司海外工程的市場競爭力有很大幫助，也和公司植根于海外工程的長期目標一致。