蔡 萍

(水利部水利水電規(guī)劃設(shè)計(jì)總院，北京 100120)

EPC總承包模式是當(dāng)前國際上流行的一種承包模式，也是正在被我國政府積極倡導(dǎo)、推廣的一種承包模式，并已在房地產(chǎn)開發(fā)、大型市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中被推薦使用。在EPC模式中，設(shè)計(jì)不再只是傳統(tǒng)意義上具體的設(shè)計(jì)工作，還包括對總承包合同涉及范圍內(nèi)所有工作內(nèi)容的總體策劃及整個工程的實(shí)施進(jìn)行組織管理；采購也不只是常規(guī)意義上的建筑設(shè)備、材料的采購，更要包括合同范圍內(nèi)所有設(shè)施、設(shè)備、材料的采購協(xié)調(diào)和配合；施工不僅包括施工、安裝、測試、技術(shù)培訓(xùn)等，還包括全部正常達(dá)標(biāo)，接手就可正常使用。該模式需要總承包商具有較高的項(xiàng)目管理水平和風(fēng)險管控能力。

1 水利工程的特點(diǎn)

水利工程項(xiàng)目，涉及水文、地質(zhì)、規(guī)劃、水工、發(fā)電、供變電、通信、信息化與自動化、金屬結(jié)構(gòu)、施工組織等多個專業(yè)，且僅水工就包括大壩、水電站、泵站、船閘、水閘、隧洞、渡槽、倒虹吸、輸水渠道和管線等主體水工建筑物以及為完成主體水工建筑物的施工與運(yùn)行需修建的交通、供電、房屋等建筑工程，專業(yè)面廣、門類多，專業(yè)性強(qiáng)、技術(shù)含量高、施工工期長、投資大，管理難度大。傳統(tǒng)的施工總承包，遵循設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建設(shè)的順序性、階段性，管理主體及管理環(huán)節(jié)多：業(yè)主先與設(shè)計(jì)單位簽訂設(shè)計(jì)合同，待設(shè)計(jì)單位提交設(shè)計(jì)文件后，在設(shè)計(jì)單位的協(xié)助下，通過招標(biāo)確定施工承包商；施工階段監(jiān)理承擔(dān)工程質(zhì)量和工期的監(jiān)督職責(zé)，負(fù)責(zé)業(yè)主與承包商之間的溝通。由于設(shè)計(jì)和施工分屬不同主體，施工承包商不參與設(shè)計(jì)工作，設(shè)計(jì)方案難以考慮承包商的訴求，項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工沒有統(tǒng)一的指揮和協(xié)調(diào)，導(dǎo)致勘察、設(shè)計(jì)、采購、施工相互脫節(jié)，遇到問題時設(shè)計(jì)和施工互相推諉，業(yè)主與承包商、設(shè)計(jì)單位之間協(xié)調(diào)工作量大、困難多，導(dǎo)致設(shè)計(jì)變更、施工索賠事件頻發(fā)、項(xiàng)目建設(shè)工期延長、項(xiàng)目成本難以控制。于是，EPC 模式被引入水利工程，主要適用于專業(yè)性強(qiáng)、技術(shù)含量高、結(jié)構(gòu)工藝較為復(fù)雜、一次性投資較大的建設(shè)項(xiàng)目。

2 水利工程采用EPC的優(yōu)勢

與傳統(tǒng)的施工承包模式相比，EPC模式可為水利工程建設(shè)帶來以下優(yōu)勢。

(1)利用總承包商的管理協(xié)調(diào)能力，減少建設(shè)單位的管理投入。建設(shè)單位的管理水平及能力是水利工程建設(shè)項(xiàng)目費(fèi)用、質(zhì)量、工期控制的重要環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)的承包模式，建設(shè)單位深度介入工程管理各個環(huán)節(jié)，需投入工程涉及的各種專業(yè)的管理人員，對管理人員的技術(shù)業(yè)務(wù)能力要求高，管理需要的人、財(cái)、物投入量大，導(dǎo)致建設(shè)管理費(fèi)超支嚴(yán)重。EPC模式下，總承包商不僅承擔(dān)總承包合同范圍內(nèi)的勘察及設(shè)計(jì)、材料及設(shè)備采購和工程施工、安裝、試運(yùn)行、技術(shù)培訓(xùn)等從設(shè)計(jì)到投產(chǎn)所需要的全部工作，還承擔(dān)整個合同涵蓋范圍內(nèi)所有工作的總體策劃、各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)配合等在傳統(tǒng)承包模式中屬于業(yè)主管理范疇的大部分工作，以保證項(xiàng)目在交付給業(yè)主時能夠立即正常運(yùn)行，監(jiān)理僅代表業(yè)主進(jìn)行監(jiān)督。這種模式下，總承包商實(shí)際上成為了項(xiàng)目實(shí)施的總指揮，而業(yè)主的主要工作只是按照EPC合同對總承包商進(jìn)行監(jiān)管，并對總承包方交付的項(xiàng)目按合同進(jìn)行最終驗(yàn)收。業(yè)主對工程實(shí)施過程的參與程度大大降低，管理工作量減少且相對簡單，建設(shè)單位的管理投入隨業(yè)主工作量的減少而相應(yīng)減少。

(2)發(fā)揮總承包商的主觀能動性和協(xié)調(diào)整合能力，實(shí)現(xiàn)對建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)度、費(fèi)用的有效控制。EPC模式下，總承包商收益與風(fēng)險并存。由于承包商承擔(dān)了設(shè)計(jì)、采購和施工管理等從設(shè)計(jì)到投產(chǎn)的全部工作，在合同總價約定的條件下，為實(shí)現(xiàn)自身利潤的最大化，總承包企業(yè)將主動發(fā)揮自身的協(xié)調(diào)和整合能力，將方案設(shè)計(jì)、設(shè)備采購、施工組織等有機(jī)結(jié)合起來，作為同一個利益共同體的勘察、設(shè)計(jì)、施工各方，為了共同的目標(biāo)—多快好省地完成承包任務(wù)，獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益，必將主動、積極配合，認(rèn)真聽取對方意見，盡快解決問題，可減少傳統(tǒng)承包模式中設(shè)計(jì)、采購、施工各方相互制約和脫節(jié)的問題，使設(shè)計(jì)、采購、施工各方各階段工作的銜接和協(xié)調(diào)更有保障：設(shè)計(jì)方根據(jù)聯(lián)合體內(nèi)各方的能力優(yōu)勢，綜合項(xiàng)目實(shí)施的可行性、經(jīng)濟(jì)性及時效性等因素提出設(shè)計(jì)方案，讓設(shè)計(jì)優(yōu)化落到實(shí)處，并兼顧工期優(yōu)化、費(fèi)用優(yōu)化，具有可實(shí)施性；材料設(shè)備的采購進(jìn)度可與設(shè)計(jì)、施工進(jìn)度相銜接，可避免或減少采購不足或多余導(dǎo)致的浪費(fèi)、減少資金占用時間，達(dá)到成本控制的目標(biāo)；可根據(jù)施工進(jìn)度合理調(diào)配設(shè)計(jì)及施工人員，實(shí)現(xiàn)對建設(shè)項(xiàng)目工期或進(jìn)度的控制。

(3)建設(shè)項(xiàng)目工程質(zhì)量、安全責(zé)任主體明確。EPC模式下，整個工程的責(zé)任主體是EPC總承包商，由總承包商牽頭構(gòu)建的聯(lián)合體內(nèi)的勘察、設(shè)計(jì)、施工是一個整體，任何一方的失誤或過錯帶來的質(zhì)量、安全等問題，體內(nèi)各方均需共同承擔(dān)，避免或減少了傳統(tǒng)承包模式下設(shè)計(jì)、施工、業(yè)主互相扯皮、推諉的局面；在質(zhì)量、安全管理方面增加了“總承包商”這個責(zé)任主體，建設(shè)工程質(zhì)量、安全責(zé)任明確，有利于工程質(zhì)量、安全責(zé)任的追究和確定工程質(zhì)量、安全責(zé)任的承擔(dān)人，使整個工程的質(zhì)量、安全控制更有保障。

(4)業(yè)主可最大限度地轉(zhuǎn)移工程風(fēng)險。在EPC模式下，業(yè)主通過功能招標(biāo)和總承包商建立合同關(guān)系后，由總承包單位承擔(dān)整個工程的設(shè)計(jì)、采購和施工，并在總價合同條件下，對所承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價負(fù)全責(zé)，最終向建設(shè)單位交付一個符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經(jīng)竣工驗(yàn)收合格的建設(shè)工程。即總承包合同訂立之時，大部分合同條款風(fēng)險、設(shè)計(jì)變更風(fēng)險、造價風(fēng)險等就由業(yè)主方轉(zhuǎn)移至總承包方，業(yè)主的責(zé)任和風(fēng)險大大降低。

3 EPC執(zhí)行中需注意的若干問題

EPC模式在水利行業(yè)正在推進(jìn)，但運(yùn)用時間短，且不廣泛，尚處于摸索階段。下面將EPC實(shí)施過程中需注意的若干問題歸列如下。

(1)業(yè)主應(yīng)調(diào)整心態(tài)、擺正位置。EPC與傳統(tǒng)的建設(shè)模式區(qū)別較大，傳統(tǒng)承包模式下業(yè)主對建設(shè)過程中設(shè)計(jì)、采購、施工各方事務(wù)事必躬親，深度參與，權(quán)利大。EPC模式下，業(yè)主通過與承包商簽訂的總承包合同實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險轉(zhuǎn)移，同時角色和權(quán)利也隨著風(fēng)險的轉(zhuǎn)移而發(fā)生了變化。總承包商的角色由傳統(tǒng)的被動轉(zhuǎn)換為主動，而業(yè)主則由于參與工程管理工作少、對工程實(shí)施過程參與程度低、對項(xiàng)目的控制力度降低，其權(quán)利受到了很大的限制，業(yè)主一時難以適應(yīng)。如采用總承包模式的某水利工程，業(yè)主為控制混凝土材料質(zhì)量，將本可以屬于總承包范圍的混凝土材料供應(yīng)單獨(dú)招標(biāo)，結(jié)果因材料供應(yīng)進(jìn)度與施工進(jìn)度關(guān)系、材料供應(yīng)質(zhì)量與施工質(zhì)量問題總承包商與業(yè)主互相扯皮，導(dǎo)致索賠事件發(fā)生。

(2)總承包范圍的劃分應(yīng)以最有利于工程實(shí)施為前提?？偝邪秶鷳?yīng)包括與相應(yīng)主體密切相關(guān)的臨時工程及附屬設(shè)施設(shè)備。如某水利工程總承包合同中第二節(jié)專用合同條款“25.3道路”規(guī)定：永久、臨時道路由發(fā)包人提供。實(shí)際施工時由于道路施工與主體施工單位不同，臨時道路施工提前于主體施工。而該段主體工程輸水線路調(diào)整、提水泵站站址由于地質(zhì)條件及周邊施工安全條件差等因素導(dǎo)致變更，已完成施工的該段臨時道路功效喪失。如果將臨時施工道路納入總承包范圍，承擔(dān)主體工程與相關(guān)臨時或附屬工程設(shè)計(jì)、施工的總承包單位必將統(tǒng)籌兼顧，避免此類情況的發(fā)生。

(3)總承包商的選擇。業(yè)主將項(xiàng)目建設(shè)風(fēng)險轉(zhuǎn)移給總承包商后，總承包商的管理能力、勘測設(shè)計(jì)施工能力、財(cái)務(wù)承受能力及對風(fēng)險的管控能力就決定了項(xiàng)目的成敗，一旦承包商的管理或財(cái)務(wù)出現(xiàn)重大問題，項(xiàng)目必將面臨巨大風(fēng)險，因此，選擇合適的總承包商至關(guān)重要。水利工程EPC總承包商一般有“設(shè)計(jì)牽頭+施工承包商”或“施工牽頭+設(shè)計(jì)單位”2種形式，但目前國內(nèi)同時擁有設(shè)計(jì)和施工資質(zhì)的承包商極少。設(shè)計(jì)單位在總承包項(xiàng)目中有技術(shù)優(yōu)勢，但對項(xiàng)目的施工管理能力偏弱，對于勘察設(shè)計(jì)難度大、施工相對簡單的項(xiàng)目，可優(yōu)先考慮設(shè)計(jì)牽頭的總承包商；對施工難度大、施工管理復(fù)雜，設(shè)計(jì)相對簡單的項(xiàng)目，可優(yōu)先考慮施工牽頭的總承包商。

4 結(jié)論

綜上所述，EPC模式在水利工程中的運(yùn)用優(yōu)勢是顯而易見的，可以發(fā)揮總承包單位管理的協(xié)調(diào)能力、緩解建設(shè)管理單位管理人員、管理能力不足的矛盾；最大限度地轉(zhuǎn)移建設(shè)單位的工程風(fēng)險，使建設(shè)項(xiàng)目的質(zhì)量、造價、工期、安全具有更大的確定性；目前存在的一些問題主要是傳統(tǒng)模式下業(yè)主的管理思維不能適應(yīng)EPC模式導(dǎo)致的，隨著EPC模式運(yùn)用范圍的擴(kuò)大，行業(yè)部門總承包管理辦法的完善，上述問題都將迎刃而解。