王志剛

公司的戰(zhàn)略與經(jīng)營計(jì)劃，一直是由管理層思考和負(fù)責(zé)的事，董事會(huì)除了按照公司章程的規(guī)定審議戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計(jì)劃之外，似乎不必為此勞神。然而，上市公司的戰(zhàn)略升級(jí)與調(diào)整，正是需要管理層與董事會(huì)同心協(xié)力、共同面對(duì)的大問題。

由于經(jīng)濟(jì)宏觀面的影響和產(chǎn)業(yè)面的競爭加劇，近些年很多上市公司進(jìn)行戰(zhàn)略升級(jí)與轉(zhuǎn)型。東方園林（002310）2014年提出由傳統(tǒng)市政園林景觀業(yè)務(wù)向水生態(tài)治理轉(zhuǎn)型，由傳統(tǒng)工程模式向第三方金融模式和PPP投資模式轉(zhuǎn)型;2015年通過并購進(jìn)軍工業(yè)危廢處理領(lǐng)域。借力PPP模式的全面推進(jìn)，東方園林2016年、2017年凈利潤增幅分別高達(dá)115%、83.65%。為實(shí)施大量的PPP項(xiàng)目，2017年以來東方園林多次發(fā)債融資，2018年5月擬發(fā)行的10億公司債僅募集到500萬元，成為“爆雷事件”，引發(fā)了市場對(duì)這家明星企業(yè)流動(dòng)性的擔(dān)憂。東方園林股票在停牌長達(dá)3個(gè)月的復(fù)牌后再度大跌。為緩解資金困境，東方園林叫停PPP工程，并通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓、并購、融資等方式，獲得近70億元資金，但流動(dòng)性困境未能真正得以解決。2019年，東方園林17次被各地法院列入被執(zhí)行人名單，同年8月，公司實(shí)際控制人向北京市朝陽區(qū)國資公司轉(zhuǎn)讓了控股權(quán)。

東方園林成為公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗的一個(gè)典型案例，就公司治理而言，當(dāng)公司大踏步向資金推動(dòng)型的PPP戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，當(dāng)公司由擅長的市政園林景觀業(yè)務(wù)連續(xù)向水生態(tài)治理、工業(yè)危廢處理、全域旅游等領(lǐng)域擴(kuò)張，公司董事會(huì)并沒有作好關(guān)于公司戰(zhàn)略規(guī)劃與調(diào)整的工作，也根本沒有意識(shí)到新商業(yè)模式的巨大風(fēng)險(xiǎn)與不可持續(xù)。2014-2017年的東方園林年度報(bào)告，都沒有國家宏觀經(jīng)濟(jì)形勢、社會(huì)資金狀況、公司融資能力的分析。直到危機(jī)爆發(fā)后披露的2018年年報(bào)中“戰(zhàn)略執(zhí)行”部分才出現(xiàn)了“為了應(yīng)對(duì)‘去杠桿、‘緊信用的金融環(huán)境，公司持續(xù)加強(qiáng)主體與項(xiàng)目的融資能力、構(gòu)建強(qiáng)大的金融體系，以應(yīng)對(duì)融資收緊、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)上升的市場環(huán)境?！币患乙訮PP為業(yè)務(wù)推進(jìn)模式、戰(zhàn)略規(guī)劃不斷晉級(jí)的上市公司，董事會(huì)不關(guān)注國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策和投融資環(huán)境的變化，在董事會(huì)編制的年報(bào)中沒有資金方面的風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)，這家公司經(jīng)營方面的風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)就只是時(shí)間早晚的事?；蛟S對(duì)東方園林的董事們來說，公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與產(chǎn)業(yè)升級(jí)是由董事長領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)在推進(jìn)，而且兩年來一路高奏凱歌，根本沒有必要去關(guān)注公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)。

戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營管理密不可分，戰(zhàn)略規(guī)劃從廣義上講就是經(jīng)營管理活動(dòng)的一部分，狹義上講戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是基于經(jīng)營活動(dòng)的總結(jié)和預(yù)測。長期以來，董事會(huì)對(duì)于戰(zhàn)略的管理基本上淪為程序上的審議，而不是其本應(yīng)承擔(dān)的對(duì)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的組織與監(jiān)督。

董事會(huì)對(duì)經(jīng)營與戰(zhàn)略事務(wù)的管理，首先就在于戰(zhàn)略規(guī)劃的組織管理。戰(zhàn)略規(guī)劃一般是由總經(jīng)理管理的公司戰(zhàn)略部、市場部等草擬并經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)研究討論后提交董事會(huì)，董事需要理解并評(píng)估戰(zhàn)略規(guī)劃制定和實(shí)施過程中的關(guān)鍵因素，包括建立公司的總體目標(biāo)，確定為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需達(dá)到的階段性結(jié)果，評(píng)估戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)措施。在戰(zhàn)略規(guī)劃之下，還會(huì)有相關(guān)的人力資源策略、市場策略、產(chǎn)品與技術(shù)策略等。

董事會(huì)及其戰(zhàn)略委員會(huì)與管理層進(jìn)行多次的研究與討論，與管理層共同提出符合公司宗旨、有利于促成公司愿景實(shí)現(xiàn)、有利于全體股東的戰(zhàn)略規(guī)劃。這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃，才能跳出管理層的思維局限，同時(shí)能與公司實(shí)際情況相結(jié)合。董事會(huì)對(duì)于戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)效性，一定要從公司的商業(yè)模式上進(jìn)行深度分析。任何偉大的戰(zhàn)略如果不落實(shí)于實(shí)際的商業(yè)模式中，并在實(shí)踐中不斷優(yōu)化，都只能是束之高閣的一紙空文。戰(zhàn)略規(guī)劃的組織，還體現(xiàn)在戰(zhàn)略委員會(huì)與管理層共同研究制定公司的年度經(jīng)營計(jì)劃，將戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)于每年的實(shí)際工作之中，配備相關(guān)資源，設(shè)定年度的目標(biāo)，持續(xù)推進(jìn)，持續(xù)努力，方能達(dá)成戰(zhàn)略規(guī)劃的長期奮斗目標(biāo)。

董事會(huì)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的監(jiān)督，不僅僅是對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的審核、審議，而且包括對(duì)商業(yè)模式存在風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估，對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃背后的各類風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，對(duì)落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃的年度經(jīng)營計(jì)劃的指標(biāo)合理性、資源匹配性進(jìn)行分析。

公司法與上市公司章程所規(guī)定的董事會(huì)“決定公司的經(jīng)營計(jì)劃”等職責(zé)的真正履行，管理層組織實(shí)施中長期戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計(jì)劃等職責(zé)的真正落實(shí)，需要董事會(huì)及其戰(zhàn)略委員會(huì)與管理層之間的良好協(xié)作與創(chuàng)新。