□ 山東肥城 付新民 王百靈

隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入“新常態(tài)”以及環(huán)境保護(hù)的要求，煤炭行業(yè)面臨前所未有的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。所謂挑戰(zhàn)，隨著新一輪的國企改革、資源整合，國家大型煤炭企業(yè)神華集團(tuán)、中煤集團(tuán)開啟了整合模式。所謂機(jī)遇，身處改革發(fā)展的浪潮中，強(qiáng)大自身，整合資源使企業(yè)進(jìn)入發(fā)展快車道成為可能。如何在變革中立于不敗之地，甚至異軍突起爭當(dāng)領(lǐng)頭羊？“降成本”一詞呼之欲出。成本是一個(gè)企業(yè)利潤的奠基石，是經(jīng)濟(jì)下行時(shí)的生命線。加強(qiáng)成本管理戰(zhàn)略，提高企業(yè)安全邊際，就能夠使企業(yè)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)“新常態(tài)”的同時(shí)，謀求更大更快的發(fā)展。結(jié)合工作實(shí)際，淺談一下煤炭企業(yè)成本管理。

一、煤炭企業(yè)成本特性

煤炭企業(yè)屬于地下開采業(yè)，受地質(zhì)構(gòu)造、儲存條件、儲量、品位等條件限制，產(chǎn)品成本的特點(diǎn)與其他行業(yè)不同，成本構(gòu)成復(fù)雜且有一定不可預(yù)見性。

1.原材料不構(gòu)成產(chǎn)品實(shí)體，用于煤炭開采的主要是輔助材料消耗。如木材、坑木代用品、大型材料、專用工具等都不構(gòu)成產(chǎn)品實(shí)體，可以多次地進(jìn)行回收復(fù)用。

2.煤炭生產(chǎn)受地質(zhì)構(gòu)造、儲存條件、儲量、品位等條件限制。煤層埋藏的深淺、煤層的厚度、頂?shù)装宓暮脡摹⒌刭|(zhì)構(gòu)造的復(fù)雜程度等都對煤炭生產(chǎn)成本有直接影響，生產(chǎn)中輔助費(fèi)用高。為了避免水、火、斷層、瓦斯、煤塵、冒頂、沖擊地壓等事故的發(fā)生，保證生產(chǎn)的正常進(jìn)行，還必須發(fā)生一些輔助生產(chǎn)和安全保護(hù)費(fèi)用，如通風(fēng)、排水、防火、照明、防塵、防沖等支出。

3.勞動力消耗大，薪酬成本比重較大。由于主客觀原因，煤炭開采業(yè)在我國一直是勞動密集型企業(yè)，普遍用人多，人均工效比較低。同時(shí)，因工作環(huán)境惡劣，工人勞動強(qiáng)度大，因而各種補(bǔ)貼、津貼較高，薪酬成本約占總成本的35%。

4.生產(chǎn)組織和成本管理比較復(fù)雜。由于煤炭生產(chǎn)的全過程遍布井上井下，點(diǎn)多、面廣、線長，并且大部分在井下，并且隨著礦井的深部開采及工作戰(zhàn)線的延長成本投入呈上升趨勢，為生產(chǎn)組織和成本管理帶來諸多困難。

二、煤炭企業(yè)成本管理存在問題

隨著新技術(shù)手段的投入和成本管理理念的轉(zhuǎn)變，特別是煤炭行業(yè)“寒冬”之后，煤炭企業(yè)痛定思痛，更加重視成本管理工作。通過全面預(yù)算管理、建立成本責(zé)任體系、深化績效考核、加強(qiáng)目標(biāo)成本管理、實(shí)行內(nèi)部市場化等管理手段，使成本管理由粗放式向精細(xì)化發(fā)展，通過幾年來的運(yùn)行，煤炭企業(yè)成本管理中問題與短板逐漸顯現(xiàn)出來。

1.成本管控的深度和寬度不夠。按照生產(chǎn)組織體系，管理層重視成本管理工作，往往縱向延伸和橫向擴(kuò)展不足，造成成本管理壓力傳遞不到位，成本管理執(zhí)行過程“跑偏”、強(qiáng)度弱化，起不到有效管控的效果。

2.對安全生產(chǎn)與壓縮投入的認(rèn)識不足。煤炭安全生產(chǎn)大于天，首要任務(wù)是確保安全生產(chǎn)，甚至有些基層管理人員，對安全投入不計(jì)成本、不算效益，盲目的增加支護(hù)強(qiáng)度，忽視了成本效益觀念。例如：有個(gè)別礦井為控制頂板將液態(tài)復(fù)合樹脂劑（注：液態(tài)復(fù)合樹脂劑：一種新型高強(qiáng)度固態(tài)粘合劑，A、B藥劑呈液態(tài)，混合使用凝固成固體，具有強(qiáng)度高的特點(diǎn)）作為常規(guī)性材料投入，由于強(qiáng)度高，不但損傷采煤機(jī)截齒，更是造成壓力向工作面前釋放，頂板破碎控制難度增大的惡性循環(huán)。

3.對生產(chǎn)條件不可預(yù)見性的應(yīng)變不足。由于煤炭企業(yè)不同于生產(chǎn)制造企業(yè)，對成本目標(biāo)的預(yù)測主要基于歷史條件和數(shù)據(jù)，參照過去發(fā)生或現(xiàn)有投入的設(shè)備、巷道、工作面條件及勞動力等情況進(jìn)行測定，在一定時(shí)期內(nèi)保持不變。對地質(zhì)條件突變，如過斷層、煤層變薄、沖擊地壓增大等因素估計(jì)不足，不能及時(shí)地做出成本預(yù)算調(diào)整。

4.成本管控理念和意識有待提高。在現(xiàn)有成本管控中，往往重視材料投入、電力消耗、人工成本等看的見的成本。忽視了巷道、皮帶、設(shè)備、通風(fēng)等系統(tǒng)使用效率不足造成的靜默成本，對于這些系統(tǒng)的接續(xù)安排、“頂層”設(shè)計(jì)有待提高。

5.不能正確處理當(dāng)前投入與長遠(yuǎn)降本的關(guān)系。隨著成本管理的深入，績效考核的開展，部分管理人員存在短期行為。即盲目的減少當(dāng)期必要安全生產(chǎn)投入、改變支護(hù)參數(shù)和支護(hù)方式，造成巷道服務(wù)年限縮短，巷道變形嚴(yán)重，前掘后修，反復(fù)施工造成無效材料人工浪費(fèi)，甚至影響整體采場接續(xù)，造成更大的機(jī)會成本浪費(fèi)。

三、煤炭企業(yè)成本管控措施與建議

1.建立起全方位立體式層級管控體系。加強(qiáng)預(yù)算管理，建立三級預(yù)算體系，層層分解到區(qū)隊(duì)、班組、個(gè)人等最小內(nèi)部成本費(fèi)用單位，明確管控目標(biāo)及管控責(zé)任。通過預(yù)算指標(biāo)的分解，層層傳遞壓力，建立橫向到邊，縱向到底的預(yù)算指標(biāo)及管控考核責(zé)任體系。首先，橫向擴(kuò)展，明確一級預(yù)算中各垂直管理專業(yè)線目標(biāo)及責(zé)任，做到專業(yè)全覆蓋。其次，縱向延伸，明確自上而下各層級的管理目標(biāo)及責(zé)任。分別測算下達(dá)預(yù)算管控目標(biāo)，按責(zé)任體系設(shè)置審批權(quán)限，把控成本項(xiàng)目。

2.加強(qiáng)質(zhì)量管理，推行巷道、設(shè)備全生命周期管理。首先，推行設(shè)備全生命周期管理。按照固定資產(chǎn)管理辦法，將固定資產(chǎn)按照使用單位進(jìn)行劃分，大型設(shè)備分解到各生產(chǎn)線，小型設(shè)備分解到區(qū)隊(duì)班組。做到誰使用、誰受益、誰維護(hù)，加強(qiáng)設(shè)備日常維修保養(yǎng)，延長設(shè)備使用年限。其次，嚴(yán)把巷道質(zhì)量驗(yàn)收關(guān)。加強(qiáng)工程質(zhì)量管理，嚴(yán)格落實(shí)“一次成巷”，確保開拓巷道支護(hù)質(zhì)量管理，不斷優(yōu)化支護(hù)技術(shù)參數(shù)，盡量做到巷道服務(wù)周期內(nèi)除不可抗力外不出現(xiàn)大的變形，避免反復(fù)擴(kuò)修引起的材料人工浪費(fèi)，以及降低影響采場接續(xù)的機(jī)會成本。

3.嚴(yán)格計(jì)劃統(tǒng)計(jì)管理。一是嚴(yán)格煤礦維簡、大修等專項(xiàng)資金計(jì)劃管理，控制計(jì)劃預(yù)算外支出，杜絕無計(jì)劃費(fèi)用發(fā)生。二是加強(qiáng)統(tǒng)計(jì)特別是基層統(tǒng)計(jì)管理，配齊統(tǒng)計(jì)機(jī)構(gòu)和人員，加強(qiáng)法律法規(guī)和業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，保障統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的及時(shí)性、準(zhǔn)確性，統(tǒng)計(jì)分析的可靠性、預(yù)見性，更好地發(fā)揮“信息、咨詢、監(jiān)督”作用，指導(dǎo)服務(wù)好安全生產(chǎn)經(jīng)營各項(xiàng)工作。

4.優(yōu)化采場布局，突出技術(shù)降本。一是優(yōu)化采場設(shè)計(jì)，簡化運(yùn)輸環(huán)節(jié)，嚴(yán)格設(shè)備選型，研究優(yōu)化井巷工程設(shè)計(jì)，杜絕無效巷道的施工。二是結(jié)合現(xiàn)場實(shí)際，合理設(shè)計(jì)選擇支護(hù)參數(shù)，杜絕巷道支護(hù)強(qiáng)度過剩。三是優(yōu)化回采方案及過斷層技術(shù)，積極回收煤炭資源。四是優(yōu)化生產(chǎn)布局，對通風(fēng)、運(yùn)輸距離較長、運(yùn)輸環(huán)節(jié)多的生產(chǎn)工作面，在確保安全的前提下加快推采，解放通風(fēng)、運(yùn)輸系統(tǒng)，降低靜默成本。

5.完善計(jì)量及管理手段，加強(qiáng)動態(tài)管控。一是建立設(shè)備臺賬，充分利用設(shè)備信息管理平臺，實(shí)時(shí)掌握設(shè)備在籍、使用、待修、閑置、報(bào)廢等具體情況。統(tǒng)籌設(shè)備調(diào)配，盤活閑置設(shè)備資產(chǎn)，提高設(shè)備使用效率。二是具備條件的安裝分時(shí)加價(jià)電表，動態(tài)掌握電費(fèi)消耗指標(biāo)，合理編制預(yù)算及時(shí)預(yù)警。三是根據(jù)現(xiàn)場揭露情況，按照斷面、巖性等情況合理及時(shí)調(diào)整人工及材料消耗定額，做到應(yīng)變及時(shí)，確保預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行。四是加強(qiáng)峰谷用電管理，在平段和低谷時(shí)段加大生產(chǎn)力度，強(qiáng)制檢修盡量安排在高尖峰進(jìn)行，各中央泵房、強(qiáng)力皮帶等高耗電設(shè)備做到合理避峰填谷，降低電費(fèi)支付。

6.完善材料管控制度，降低材料支出。一是成本管控端口前移，不斷完善細(xì)化材料管控辦法，將材料費(fèi)預(yù)算逐月分解到各線、專業(yè)、區(qū)隊(duì)、班組，作為市場化結(jié)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，通過內(nèi)部市場化結(jié)算方式控制材料消耗。二是大型材料、大額配件等一次性投入大、多次復(fù)用類材料，礦主管領(lǐng)導(dǎo)為責(zé)任主體，建立投入、復(fù)用臺帳，現(xiàn)場跟蹤管理。勞保用品、工器具、專用材料等實(shí)行專管?？?。三是大力推行物資回收復(fù)用。完善廢舊物資回收復(fù)用程序，運(yùn)用價(jià)格機(jī)制，引導(dǎo)全員回收廢舊物資，做到物盡其用，降低生產(chǎn)成本，減少材料投入。

7.推行內(nèi)部市場化運(yùn)行，提升降本節(jié)約意識。改變傳統(tǒng)成本管控模式，在礦井內(nèi)部推行內(nèi)部市場化，變成本管控為市場化結(jié)算，形成“掙工資”思想，牢固樹立“收入-投入=工資”理念，由行政命令向掙工資的自覺行動轉(zhuǎn)變，激發(fā)員工內(nèi)生動力，形成人人算賬、事事講成本效益的濃厚氛圍。

8.加強(qiáng)勞動用工管理，降低人工成本。一是按照礦井生產(chǎn)系統(tǒng)和生產(chǎn)能力等合理進(jìn)行定編定員，優(yōu)化機(jī)構(gòu)設(shè)置，精簡機(jī)構(gòu)和人員，提高工作效率。二是強(qiáng)化出勤管理。堅(jiān)定不移抓好出勤管理，特別是采掘、輔助員工的出勤，保出勤進(jìn)而保產(chǎn)量、保進(jìn)尺、保效益，為礦井提產(chǎn)增效奠定基礎(chǔ)。三是逐步推行集中控制。樹立集控設(shè)備替代人工思想，井下輔助缺員通過技術(shù)升級來解決，加強(qiáng)集控管理，減少用人，降低用工成本。

9.以信息化平臺為支撐，推進(jìn)成本管理科學(xué)化。充分發(fā)揮計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在企業(yè)成本管理中的作用，結(jié)合“互聯(lián)網(wǎng)+”“大數(shù)據(jù)”“云計(jì)算”等高新技術(shù)手段，對各成本中心、成本項(xiàng)目完成情況進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤，并可對控制過程實(shí)施監(jiān)控分析，提高成本管控信息化、數(shù)字化水平。

綜上所述，隨著經(jīng)濟(jì)和科技的高速發(fā)展，我們處在一個(gè)充滿變革和知識高速更新的大時(shí)代。企業(yè)成本管理需要跟著時(shí)代的變遷及時(shí)調(diào)整更新，不斷地進(jìn)行嘗試和創(chuàng)新，尋求降低成本的最佳途徑和方法，廣泛深入挖掘潛力、節(jié)約開支、堵漏截流，努力降低產(chǎn)品成本，提高經(jīng)濟(jì)效益，適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要。成本數(shù)額有極限，成本管理無極限，成本管控永遠(yuǎn)在路上。從大處著眼，小處入手，不斷提升管理智慧，才能不斷提升企業(yè)核心競爭力，推進(jìn)企業(yè)健康有序發(fā)展。