董全斌

（中國電建地產(chǎn)集團(tuán)有限公司，北京100097）

1 引言

隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)的競爭實力的提升便是重視人才培養(yǎng)，充分地認(rèn)識到人力資源在企業(yè)發(fā)展中的重要作用，做好吸納人才、培養(yǎng)人才、任用人才、建立人才隊伍的一系列工作。其中，人才培養(yǎng)是組織人力資源管理的重要組成部分和關(guān)鍵職能。本文以中國電建地產(chǎn)集團(tuán)有限公司（以下簡稱“電建地產(chǎn)”）的人才培養(yǎng)為案例，闡述現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中人才培養(yǎng)重要意義和做法。

2 人才培養(yǎng)的重要性

2.1 人才培養(yǎng)是企業(yè)發(fā)展的動力

企業(yè)的發(fā)展無法脫離人才，任何企業(yè)的發(fā)展都離不開人才的付出，人才在企業(yè)的運(yùn)作中發(fā)揮著重要的作用。發(fā)展企業(yè)就如同將企業(yè)大樓往高蓋，企業(yè)能提高多少決定于企業(yè)的人才的力量。

2.2 人才培養(yǎng)可以提升企業(yè)的競爭力

人才是企業(yè)的骨干力量，在當(dāng)今時代，企業(yè)的競爭已轉(zhuǎn)變?yōu)槿瞬诺母偁?。培養(yǎng)人才，對企業(yè)而言就是核心競爭力的提高，從決策競爭力、組織競爭力，再到創(chuàng)新競爭力、品牌競爭力等，都需要人才去實現(xiàn)力量的強(qiáng)大。

2.3 人才培養(yǎng)是在為企業(yè)儲備發(fā)展戰(zhàn)略性資源

企業(yè)的資源多種多樣，其中人才資源是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略性資源，是最寶貴的財富，只有人才資源才能衍生出更多其他的資源。一個成功的企業(yè)，是能不斷聚集和持續(xù)創(chuàng)造人才。而正是企業(yè)的人才為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供了強(qiáng)而有力的技術(shù)保障和支持。

3 現(xiàn)階段企業(yè)在人才培養(yǎng)上存在的問題

雖然多數(shù)企業(yè)已經(jīng)意識到人才培養(yǎng)的重要性，但是所開展的工作還是存在或多或少的問題，導(dǎo)致人才培養(yǎng)沒有真正地達(dá)到目的。

3.1 人才培養(yǎng)的機(jī)制和標(biāo)準(zhǔn)不夠完善，造成開展的培養(yǎng)工作沒有良好的效果

許多企業(yè)并未架構(gòu)好完善的培養(yǎng)工作機(jī)制，使整個人才培養(yǎng)工作不夠流暢，進(jìn)而使結(jié)果沒有達(dá)到預(yù)期的效果。目前，仍有部分企業(yè)缺乏人才的培養(yǎng)戰(zhàn)略，一些企業(yè)傾向于從人才市場上或者同行業(yè)的其他企業(yè)挖掘相關(guān)專業(yè)的人才，希望能省時間、省精力招募到優(yōu)秀的專業(yè)人才。他們將企業(yè)人才培養(yǎng)的投入劃為企業(yè)成本的一部分，未達(dá)到追求企業(yè)最大化的目的，常常忽略人才的儲備和培養(yǎng)。還有一些企業(yè)選擇走傳統(tǒng)路徑，制定一些過于形式的方案，這些方案并不夠完善，造成培養(yǎng)工作流程不夠流暢，結(jié)果不盡人意[1]。

3.2 人才培養(yǎng)的形式單一、沒有創(chuàng)新，師資力量薄弱

目前大多數(shù)企業(yè)的人才培養(yǎng)受傳統(tǒng)的培養(yǎng)模式的影響，還是偏向于一些傳統(tǒng)的方式。這些傳統(tǒng)方式首先是缺乏新穎性，無法引起興趣；其次是單一的培養(yǎng)使員工的思想僵化，缺乏創(chuàng)新思維。還有部分企業(yè)認(rèn)為只需要培養(yǎng)工作實施者開展培養(yǎng)方案即可，忽視了導(dǎo)師的重要性，導(dǎo)致培養(yǎng)工作只局限于理論，而沒有經(jīng)驗豐富的導(dǎo)師帶領(lǐng)新進(jìn)人才實踐。

3.3 人才培養(yǎng)的工作未得到保障和后期的反饋

一些企業(yè)將關(guān)注的重點放在人才培養(yǎng)這一方面，卻忽視了前期和后期的工作是與培養(yǎng)工作密不可分的：從一開始的人才引進(jìn)與選拔，到制定各個崗位的標(biāo)準(zhǔn)，再到培養(yǎng)后期對人才培養(yǎng)工作制定激勵體系，以及后期對培養(yǎng)的人才做追蹤反饋工作，這一系列前前后后的工作都是人才培養(yǎng)的關(guān)鍵，都應(yīng)當(dāng)重視起來[2]。

4 人才培養(yǎng)策略

在總結(jié)出企業(yè)在人才培養(yǎng)工作上的問題后，做出如下措施來優(yōu)化人才培養(yǎng)工作。

4.1 建立人才培養(yǎng)理念，明確人才培養(yǎng)方向和目標(biāo)

探索符合企業(yè)自身特質(zhì)的人才培養(yǎng)理念，通過長期的實踐，參考外部標(biāo)桿企業(yè)做法，結(jié)合企業(yè)文化和行業(yè)特性，形成自身特色的人才培養(yǎng)理念。人才培養(yǎng)理念的確定，為企業(yè)人才培養(yǎng)發(fā)展指明了方向，明確了目標(biāo)。

4.2 完善人才培養(yǎng)制度，建立配套的機(jī)制和標(biāo)準(zhǔn)

企業(yè)要具有競爭力，必須擁有自己的企業(yè)文化理念、良好的管理團(tuán)隊和行之有效的企業(yè)制度與管理機(jī)制。要解決好人才培養(yǎng)問題，同樣也需要建立符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人才培養(yǎng)機(jī)制。

為貫徹企業(yè)的人才培養(yǎng)理念，踐行人才強(qiáng)企戰(zhàn)略，電建地產(chǎn)創(chuàng)建了“青云計劃”“風(fēng)云計劃”和“凌云計劃”三大人力資源品牌項目，構(gòu)建了以“理念建設(shè)”“制度設(shè)計”“項目實施”“支持保障”四大支持系統(tǒng)為基礎(chǔ)的全面人才培養(yǎng)體系，并建立了詳細(xì)的工作流程與操作指引，固化了相關(guān)表單和標(biāo)準(zhǔn)模板，形成了人才培養(yǎng)的“標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、流程化”，有效支持了電建地產(chǎn)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的人才培訓(xùn)需要。

4.3 優(yōu)化人才培養(yǎng)項目，創(chuàng)新人才培養(yǎng)思路和方式

在實施人才培養(yǎng)的工作時，為了避免培養(yǎng)方式方法的單一導(dǎo)致的培養(yǎng)工作的低效，應(yīng)按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，搭建分類別、分層次、個性化、覆蓋全員的培訓(xùn)體系，采取多種形式的培養(yǎng)方式。

電建地產(chǎn)形成了分類別、分層次、個性化、覆蓋全員、內(nèi)容完備的“三縱三橫”全員培訓(xùn)體系，配套建立了“中高層管理人員訓(xùn)練營”“青云計劃系列訓(xùn)練營”“風(fēng)云計劃系列訓(xùn)練營”“內(nèi)訓(xùn)師培訓(xùn)訓(xùn)練營”和“電建地產(chǎn)大講堂”等品牌培訓(xùn)課程。在師資建設(shè)方面，一方面，與北京大學(xué)、清華大學(xué)等知名高校及行業(yè)優(yōu)秀培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，如“百銳地產(chǎn)大講堂”“高頓教育集團(tuán)”等建立了長期的合作關(guān)系，保障了優(yōu)秀講師和課程的供給；另一方面，逐年加大自身內(nèi)部師資隊伍的建設(shè)，目前公司級內(nèi)訓(xùn)師人數(shù)已達(dá)60 人，占公司中高層管理人員的48%。同時采取多種培養(yǎng)方式，如內(nèi)部崗位輪換、外部掛職鍛煉、雙導(dǎo)師制等，內(nèi)部培訓(xùn)滿意度連續(xù)多年達(dá)到90 分以上，有力地保障了培訓(xùn)工作的推進(jìn)與實施。

4.4 加強(qiáng)人才培養(yǎng)保障，提高人才培養(yǎng)效率

人才培養(yǎng)和發(fā)展是人力資源管理工作中的一環(huán)，不是一項獨立的工作，要確保人才培養(yǎng)和發(fā)展的質(zhì)量和效率，必須和其他人力資源管理環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，互相協(xié)同。從引、選、用、育、留五個方面建立了較為科學(xué)、合理的人力資源管理體系，并實現(xiàn)了各業(yè)務(wù)模塊間的緊密銜接和有效支撐，進(jìn)一步促進(jìn)了人才培養(yǎng)工作的深化與發(fā)展。

4.5 完善人才引進(jìn)渠道，提高人才引進(jìn)質(zhì)量

電建地產(chǎn)通過“青云計劃”引入優(yōu)秀應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生。通過“風(fēng)云計劃”引入了行業(yè)領(lǐng)先、成熟型的精英人才。通過兩大人才引進(jìn)機(jī)制，有效地提高了公司的整體運(yùn)營能力，也將電建地產(chǎn)市場化人才占比提高至90%以上，助力電建地產(chǎn)完成從傳統(tǒng)國有企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)管理體系的變革。

4.6 建立科學(xué)的用人機(jī)制，踐行“在位受控、升遷競爭”的用人理念

2014年，電建地產(chǎn)大膽創(chuàng)新用人模式，配套管控體系改革推行全員競聘上崗，上崗率86%，同時也有4%名員工降職，充分體現(xiàn)了“能上能下”的用人原則。2014年后，進(jìn)一步將競聘機(jī)制常態(tài)化，每年年初拿出20%的崗位，通過公開競聘讓績優(yōu)員工的崗位得到提升。據(jù)統(tǒng)計，目前80%左右的電建地產(chǎn)空缺或新增崗位均采取公開競聘的方式進(jìn)行人員配置?！霸谖皇芸亍⑸w競爭”的用人新理念深入人心，極大提高了員工的工作積極性和主動性。

4.7 提倡以事業(yè)留人，以待遇人，優(yōu)化人才激勵機(jī)制，激發(fā)員工發(fā)展能動性

電建地產(chǎn)高度重視員工職業(yè)生涯規(guī)劃工作，提倡事業(yè)留人。應(yīng)堅持“業(yè)績升、薪酬升；業(yè)績降，薪酬降”的原則，建立業(yè)績與薪酬掛鉤的激勵機(jī)制，深化薪酬制度改革，形成基于個人能力的多元化利益分配機(jī)制和全員福利保障機(jī)制，實現(xiàn)薪酬福利的內(nèi)外部公平，有效激發(fā)員工的能動性，吸引、留住企業(yè)培養(yǎng)的優(yōu)秀人才，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。