□ 文/李天書

撫順石化公司是集“油化塑洗蠟劑”為一體的大型石油化工企業(yè)，是我國煉化工業(yè)的“搖籃”，至今已走過90年發(fā)展歷程。公司現(xiàn)有員工21227人，直屬單位24個，車間級單位332個，基層班組2117個。

近年來，撫順石化把基層建設作為企業(yè)安全、優(yōu)質(zhì)、高效發(fā)展的重要保障。通過深入開展“兩級八星”競賽活動，旨在打造“兩型兩化”車間（即：效益型、清潔型、標準化、家園化），筑牢企業(yè)基層根基，有力推動了企業(yè)的快速發(fā)展?；鶎拥淖晕夜芾砟芰γ黠@提升，奪星爭擂的車間由以前主要靠領(lǐng)導推動，轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊齊作戰(zhàn)的自覺行動，員工的責任感、榮譽感明顯增強，集體的凝聚力、向心力明顯提升。

2015年撫順石化實現(xiàn)盈利3288萬元，提前4年完成了國資委下達的重點虧損企業(yè)5年減虧目標。2016年實現(xiàn)盈利39.5億元，2017年實現(xiàn)盈利30.26億元，2018年前11個月，累計盈利43億元，盈利躍居中國石油集團公司26家煉化企業(yè)首位。

一、深刻深識、探索、把握基層建設規(guī)律，尋找培植基層之“根”，激發(fā)生產(chǎn)創(chuàng)效原動力

1. 深刻剖析基層建設滑坡原因，吸取經(jīng)驗教訓，總結(jié)久久為功之法?！叭惫ぷ魇鞘凸I(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)，是大慶精神的重要組成部分。撫順石化歷來非常重視“三基”工作，先后涌現(xiàn)出王海班、洗化廠生產(chǎn)分廠、腈綸廠丙烯腈車間三個集團公司基層建設百面紅旗單位和王海、趙林源等在全國和行業(yè)具有廣泛影響力的先進個人典型。

“多深的樹根，長多高的樹”。企業(yè)發(fā)展的目標之一是實現(xiàn)效益最大化，撫順石化為實現(xiàn)這一目標，時刻抓牢三基工作這條“根”，精心培育，持之以恒，讓這條“根”營養(yǎng)豐富，動力不竭。

然而，企業(yè)對待三基工作有“用時急，過時緩”的現(xiàn)象，根本癥結(jié)就是沒有認識到三基工作對于企業(yè)運營管理的重要作用，進而不能把三基工作貼近基層、貼近員工、貼近實際，不能有效激發(fā)一線員工的參與熱情，不能更好地發(fā)揮出創(chuàng)新創(chuàng)效的潛力。

2011—2013年，撫順石化的發(fā)展步入低谷。這期間，經(jīng)濟效益在煉化企業(yè)排名墊底，安全事故事件時發(fā)。2011年—2013年，撫順石化3年累計虧損180多億元，發(fā)生非計劃停工40多起，安全事故事件38起，給安全生產(chǎn)和經(jīng)營管理造成了十分被動的局面。撫順石化經(jīng)驗教訓再次印證—基礎(chǔ)管理滑坡、企業(yè)綱紀松弛，必然導致事故事件頻發(fā)、效益虧損、人心渙散。

千里之堤，潰于蟻穴。基層工作出現(xiàn)問題，往往會造成無法挽回的全局性損失。公司上下經(jīng)過認真反思和總結(jié)，找到了關(guān)鍵癥結(jié)—是三基工作抓的不深不實、沒有發(fā)揮出原動力、基礎(chǔ)管理不斷滑坡所導致的必然后果。

2. 深刻把握基層建設基本規(guī)律，抓住“根”才能掌握主動權(quán)。加強基層建設，是任何一個企業(yè)都要面對的共同課題。面對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的困境及安全生產(chǎn)的被動局面，圍繞集團公司王宜林董事長“加強三基工作是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的根本保障”主旨思想，撫順石化廣大干部員工清醒認識到，要想走出困境，必須從基層建設抓起，從車間班組建設抓起，打造本質(zhì)安全環(huán)保型企業(yè)，追求一流的生產(chǎn)技術(shù)指標，提高企業(yè)綜合競爭力，實現(xiàn)資源最優(yōu)化和效益最大化。

為此，撫順石化開始從“根部”尋找力量，支撐企業(yè)發(fā)展。公司通過重新審視班組建設工作，從基礎(chǔ)層面反思造成被動局面的原因，終于找到了強化三基工作這條“根脈”，切實感知到只有夯實管理基礎(chǔ)，才能轉(zhuǎn)變被動局面。

2016年，公司在推廣“王海班”“五型”班組基礎(chǔ)上，以新時代三基工作為統(tǒng)領(lǐng)，實行“三位一體”管理模式（企管處抓車間，群團處抓班組，企業(yè)文化處抓明星員工選樹），繼承創(chuàng)新推行了獨具撫順石化特色的基層建設活動新載體—“兩級八星”星級評比競賽活動（即基礎(chǔ)管理星級5星，創(chuàng)新管理星級3星），將公司三基工作由以班組為中心，轉(zhuǎn)變?yōu)橐园嘟M與車間并重為中心，并取得了顯著成效，公司呈現(xiàn)了安全環(huán)保、效益更好、人心向上的良好局面。

二、加強頂層設計，注重體系和制度融合，形成持續(xù)加強基層建設的長效機制

基層建設的要義，是通過體系、制度、流程、標準的設定與考核，實現(xiàn)管理績效的持續(xù)改進提升，帶動員工認知、行為轉(zhuǎn)變，形成優(yōu)良的思想作風和過硬的工作作風，增強團隊的凝聚力、執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力，激發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)效創(chuàng)造潛力，為企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展、基業(yè)長青提供保障。

“樹高千尺根必深”，企業(yè)發(fā)展的“根”雖然找到了，如何植好這個發(fā)展之“根”，是我們面對的重要課題。

撫順石化經(jīng)過深入調(diào)研，積極探索，先從整章建制入手，為三基工作“量身定制”，利用一年時間進行了規(guī)章制度修訂工作，又用一年時間開展多體系融合工作，按照“制度—流程—標準”的金字塔框架，重新編撰了公司規(guī)章制度；將6個體系整合成一個基礎(chǔ)管理手冊，形成了“一個制度，一個手冊”的基礎(chǔ)管理體系，并依此修訂完善“兩級八星”制度。

在此基礎(chǔ)上，公司制定了三基工作一整套方案，一是確定了“兩型兩化”目標，即：效益型車間、清潔型車間、標準化車間、家園化車間；二是確定了“兩級八星”載體，即：基礎(chǔ)級管理5星（包括生產(chǎn)管理之星、設備管理之星、安全環(huán)保管理之星、黨支部建設之星、現(xiàn)場環(huán)境管理之星）、創(chuàng)新級管理3星（包括日核算之星、和諧之星、培訓之星）；三是確定“一站到底式”方式，即：每季評選一次，下一季度從零開始，守擂者只要排名第一就能在擂主位置上一站到底，直至攻擂者超越替代為止。

為使“兩級八星”評比競賽活動有效開展，公司確定了“PDCA”方法：P：計劃。活動設立擂主、副擂主、紅旗車間、創(chuàng)新星級四個檔，制定獎勵標準?；顒尤芷跁憾?年，每年按季度評比。活動實施兩級管理，基礎(chǔ)管理級由直屬單位初評，公司驗收，創(chuàng)新管理星級由公司評定。D：實施。制定了“5+3”星級對應的標準，率先在各生產(chǎn)廠的主要和輔助車間開展，允許各直屬單位結(jié)合各自實際拓寬星級，延伸細化標準，力戒“兩層皮、兩張皮”現(xiàn)象?！?+3”在生產(chǎn)廠推廣3個季度后，又將活動范圍擴大到站所，由“5+3”變?yōu)椤?+X+3”模式，做到全覆蓋。C：檢查。公司根據(jù)直屬單位推薦情況，隨機抽取專家，采取“四不兩直”（不發(fā)通知、不打招呼、不聽匯報、不用陪同、直奔基層、直插現(xiàn)場）方式逐一查驗，匯總排名，季度頒獎，季度講評（獎勵：擂主600-3000元/人；副擂主400-2000元/人；紅旗200-600元/人；創(chuàng)新星級50元/人·顆）。每半年，公司組織一次現(xiàn)場會，選取擂主車間，現(xiàn)場觀摩，互動學習，推廣經(jīng)驗。A：改進。歸納總結(jié)、分析各類問題，分門別類進行整改。同時，根據(jù)公司新要求、新任務、新主題，以及標準執(zhí)行實際，適時調(diào)整創(chuàng)新星級項目與驗收標準。

隨著“兩級八星”活動的深入開展，公司基層車間已經(jīng)發(fā)生了潛移默化的變化，部分車間已由從嚴管理階段基本步入自主管理階段。

三、“兩級八星”競賽激發(fā)生產(chǎn)要素活力，撬動公司新增長點

管理無定勢，管理貴在追求科學，結(jié)合實際，寬嚴相濟。

“多深的樹根，長多高的樹”。企業(yè)發(fā)展的目標之一是實現(xiàn)效益最大化，撫順石化為實現(xiàn)這一目標，時刻抓牢三基工作這條“根”，精心培育，持之以恒，讓這條“根”營養(yǎng)豐富，動力不竭。

公司在三基工作中，全力抓實“八星”評比活動，點亮“八星”收獲“八點”，撬動公司新增長點。

1. 點亮生產(chǎn)管理之星，讓運行優(yōu)一點。運行優(yōu)化是生產(chǎn)管理科學化的體現(xiàn)，也是創(chuàng)新生產(chǎn)運行方式、挖掘效益增長點的切實手段。為此，全公司充分調(diào)動車間和班組員工做到日核算精準、工藝指標先進，實現(xiàn)效益增長。基層車間在“生產(chǎn)管理之星”評比競賽中，開動腦筋，創(chuàng)新方法，效果顯著。石油二廠蒸餾一車間是公司“龍頭”裝置，在優(yōu)化生產(chǎn)、扭虧解困攻堅戰(zhàn)中擔負重要任務?！奥芬约鹤?，關(guān)要自己闖”，面對壓力，車間推出“六大舉措”，即：負荷高一點、指標升一點、三條主線優(yōu)一點、技術(shù)攻關(guān)先一點、每天操作精一點、每日核算省一點，優(yōu)化生產(chǎn)運行，全力挖潛增效，年創(chuàng)效6.68億元。

2. 點亮設備管理之星，讓裝置穩(wěn)一點。設備平穩(wěn)是設備管理精細化的體現(xiàn)，設備是生產(chǎn)的載體，在生產(chǎn)過程中擔負著重要的生產(chǎn)任務，設備運行對于安全平穩(wěn)生產(chǎn)和效益保障具有重要的意義。公司在“八星”評比中，對設備平穩(wěn)運行制定了嚴格的標準并從細考核?；鶎榆囬g結(jié)合本單位設備運行實際，不斷推出特色管理方法，確保設備平穩(wěn)。石油一廠酮苯二車間裝置區(qū)域廣，設備運行巡檢比較困難，車間“寧苦干，不苦熬”，員工紛紛出主意想辦法，采取聽、聞、摸、比、看、巡、測、驗、校、核的“十步”巡檢法，確保設備運行完好率達到99%以上，實現(xiàn)了連續(xù)791天平穩(wěn)運行。

3. 點亮安全環(huán)保管理之星，讓隱患少一點。安全環(huán)保生產(chǎn)對于人的生命安全健康、企業(yè)經(jīng)濟效益、社會效益具有十分重大的意義。公司在安全環(huán)保管理之星評比中，把減少和消除隱患作為落腳點。石油一廠加氫一車間以“安全、環(huán)保、穩(wěn)定、效益、和諧”為目標，創(chuàng)建了標準化管理矩陣、標準化巡檢卡、標準化操作視頻、標準化培訓、標準化考核“五個標準化”。通過落實崗位責任、確保巡檢質(zhì)量、規(guī)范日常及應急操作、提升員工素質(zhì)、強化檢查與考核，讓隱患少一點。一年來，發(fā)現(xiàn)并處理隱患由23個/月下降到11個/月，崗位操作工發(fā)現(xiàn)問題比例由20%提高到62%，危險作業(yè)數(shù)量由5次/月下降到1-2次/月，確保了安全環(huán)保生產(chǎn)。

4. 點亮黨支部建設之星，讓覺悟高一點。黨支部建設是基層建設的核心，充分發(fā)揮黨支部的戰(zhàn)斗力和黨員在生產(chǎn)工作中的引領(lǐng)作用，對于激發(fā)員工熱情至關(guān)重要，這是促進安全生產(chǎn)和效益增長的重要保障。公司把基層員工覺悟提高作為“黨支部建設之星”的落腳點。烯烴廠乙烯車間針對人員新、黨員年輕化的特點，開展政治型、學習型、標準型、融入型、創(chuàng)新型的“五型黨支部”建設，補精神之鈣，把思想之舵，黨員引領(lǐng)，員工參與，推進了各項工作，3年來共創(chuàng)效29.3億元。

5. 點亮現(xiàn)場環(huán)境管理之星，讓工廠美一點。公司堅持綠色發(fā)展理念，努力打造花園式工廠，讓員工在一個安全健康、舒心綠色的環(huán)境下工作，把建設美麗工廠作為現(xiàn)場環(huán)境管理之星的落腳點。腈綸廠化工車間裝置已連續(xù)運行28年，基礎(chǔ)設施陳舊。車間不等不靠，開展了“美麗家園我動手”活動，為裝置圍欄防銹300余平方米，分類擺放危廢物500余桶，粉刷墻面700多平方米，制作張貼警示標識25塊，增設沙箱、攝像頭等應急防范設施，用2年時間扮靚了家園。

6. 點亮日核算之星，讓效益大一點。如果企業(yè)沒有效益，就失去了存在的價值。公司把開展日核算工作作為追求更大效益的落腳點，讓每一滴原油創(chuàng)造最大的價值。烯烴廠高密車間創(chuàng)建“日核算”工作體系，向員工灌輸“滴水也能裝滿缸”的思想，從車間到班組全員參與，精打細算，讓效益大一點。一算生產(chǎn)成本，二算生產(chǎn)效益，三算班組差異。通過核算原料成本、輔助原料成本、動力成本，直觀反映成本運行情況，討論解決方法，并實施解決原料成本、輔助原料成本、動力成本高的問題，3年來，共創(chuàng)效17億元。

7. 點亮和諧之星，讓人心順一點?！皢谓z不成線，獨木不成林”。撫順石化創(chuàng)新發(fā)展離不開和諧進取的員工隊伍，公司注重把人心和順作為“和諧之星”評比的落腳點。乙烯廠乙二醇車間視員工為家人，以“員工的需求就是我的追求，員工的滿意就是我的心意”為文化引領(lǐng)，打造“和諧·乙（二醇）家人”，讓員工之間感情親一點；熱電廠汽機車間開展“抓黨建、開講堂、提夢想”主題教育，從跟跑到并跑，從逐夢到筑家，凝心聚力促發(fā)展，同心共筑汽機夢，讓員工感情近一點；催化劑廠通用催化劑車間堅持“讓優(yōu)秀成為一種追求”文化理念，提倡每天保持“一言一行要優(yōu)雅”，用好習慣輻射周邊，讓員工相互理解深一點。

8. 點亮培訓之星，讓素質(zhì)強一點。一流的企業(yè)必有一流的員工。撫順石化在“八星”評比中，致力培養(yǎng)員工必備“六大素養(yǎng)”：責任、誠信、執(zhí)行、協(xié)作、業(yè)績、智慧，通過素養(yǎng)的培養(yǎng)和提升，幫助個人快速融入企業(yè)，實現(xiàn)人生價值，為單位創(chuàng)造一流的業(yè)績?；鶎榆囬g和班組在培訓素質(zhì)方面各具特色。洗化廠生產(chǎn)分廠堅持20年開展新員工思想素質(zhì)關(guān)、安全環(huán)保關(guān)、基礎(chǔ)理論關(guān)、設備保養(yǎng)關(guān)、工藝流程關(guān)、開工停工關(guān)、事故處理關(guān)的“過七關(guān)”培訓，培養(yǎng)了一大批各類人才，高素質(zhì)的員工隊伍促進了管理水平的提升，讓員工素質(zhì)強一點。有65人走上了各級領(lǐng)導崗位，14人擔當了重要領(lǐng)導職務，涌現(xiàn)各類專家、技術(shù)帶頭人、高級技師等人才24人。

由于撫順石化牢牢抓住三基建設這個“根”，通過“兩級八星”活動實踐，全面開展基層建設，充分調(diào)動基層員工的積極性、創(chuàng)造性，各項管理正在從被動變?yōu)橹鲃?，正在從“要我做”向“我要做”轉(zhuǎn)變，呈現(xiàn)出“群星璀璨”的良好局面。石油三廠芳烴車間經(jīng)過一年多的努力，從緊盯一顆星，到再扛一面旗，再到三奪副擂主，最后到四站擂主臺，把一個平均年齡52歲的老舊車間一步步帶到最好水平。

“能用眾力，則無敵于天下”。在公司層面，各項指標均創(chuàng)歷史最好水平：安全環(huán)保更加企穩(wěn)，事故事件率下降了52%，非計劃停工率下降64%。公司139項經(jīng)濟技術(shù)指標95%以上實現(xiàn)明顯好轉(zhuǎn)。在加工大慶原油企業(yè)中，噸油邊際效益排名由倒數(shù)第一名躍居到第一名。創(chuàng)效能力在中國石油26家煉化企業(yè)中由后三名躍居到第一名，業(yè)績考核由C級躍居至A級，企業(yè)呈現(xiàn)出勃勃生機和活力。