任慧媛

從1987年開(kāi)設(shè)第一家國(guó)美電器門店，到2000年后在資本市場(chǎng)的“巧取豪奪”，黃光裕以同行乃至整個(gè)商界難以想象的速度擴(kuò)張門店、收購(gòu)?fù)?、投資地產(chǎn)直至“借殼上市”，實(shí)現(xiàn)了財(cái)富的井噴并登上胡潤(rùn)排行榜首富的寶座。

回看32年發(fā)展歷程，國(guó)美跨越了改革開(kāi)放初期物資緊缺、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)期需求全面繁榮的不同階段，代表著改革開(kāi)放以來(lái)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，也代表著現(xiàn)代連鎖零售渠道的崛起。

而今，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和新技術(shù)革命的浪潮洶涌中，相比于互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的蘇寧，國(guó)美卻沒(méi)能跟上“新零售時(shí)代”的腳步。而這一切，很大程度緣于2008年創(chuàng)始人黃光裕的鋃鐺入獄而陷入的長(zhǎng)久沉寂。

應(yīng)該說(shuō)，國(guó)美黃光裕創(chuàng)造了足以在中國(guó)商業(yè)史上留下印記的傳奇。但也因?yàn)樗?，傳奇戛然而止?/p>

資本擴(kuò)張，奠定原始積累

1987年1月1日，北京前門珠市口大街420號(hào)，出現(xiàn)了第一家以經(jīng)營(yíng)各類家用電器為主的小店，面積不足100平方米。這就是國(guó)美電器。憑借“薄利多銷”的經(jīng)營(yíng)策略，國(guó)美生意漸好。

廣東潮汕出身的黃光裕，膽子大，做事也相當(dāng)精明。

1990年，他首創(chuàng)家電流通業(yè)的供銷模式，脫離中間商，與廠家直接進(jìn)行包銷定制，開(kāi)了家電流通業(yè)新模式的先河。為了吸引顧客進(jìn)店購(gòu)買，1991年國(guó)美率先在《北京晚報(bào)》中縫處刊登電器報(bào)價(jià)廣告，借助廣告這一現(xiàn)代營(yíng)銷手段引導(dǎo)顧客消費(fèi)，走出了做店經(jīng)營(yíng)的傳統(tǒng)模式。而這種見(jiàn)縫插針、簡(jiǎn)潔明快的營(yíng)銷手法，也將潮汕商人的精明、算計(jì)和大膽體現(xiàn)得淋漓盡致。

自此，國(guó)美漸漸有了知名度。

但黃光裕的雄心不止于此。做零售，只有連鎖化才能有規(guī)模。1992年，國(guó)美在北京地區(qū)開(kāi)設(shè)多家連鎖店，并將所有店鋪統(tǒng)一命名為“國(guó)美電器”，形成中國(guó)最早的連鎖雛形。到了1996年，以長(zhǎng)虹為首的國(guó)產(chǎn)家電崛起，國(guó)美迅速調(diào)整主營(yíng)結(jié)構(gòu)，由單純經(jīng)營(yíng)進(jìn)口商品開(kāi)始轉(zhuǎn)向國(guó)產(chǎn)、合資品牌并重，使得其從1993年到1998年銷售額從1.8億元迅速上漲到10.5億元。

1999年，國(guó)美開(kāi)始在全國(guó)范圍內(nèi)“攻城略地”，走出北京，向全國(guó)連鎖發(fā)展。

這個(gè)過(guò)程中，最為知名的就是，“討好兩頭、排擠其他渠道”的戰(zhàn)略，令國(guó)美在大中城市挑戰(zhàn)傳統(tǒng)大商場(chǎng)。而黃光裕正是憑借著國(guó)美在產(chǎn)業(yè)鏈中的強(qiáng)勢(shì)地位，占用供應(yīng)商賬期，一般情況下，國(guó)美可以延期半年之久支付上游生產(chǎn)商的貨款，這樣的合法拖欠令其賬面上長(zhǎng)期存有積淀資金，利用沉淀資金以類金融模式展開(kāi)全國(guó)范圍內(nèi)的跑馬擴(kuò)張，使得國(guó)美模式得以迅速膨脹。

而黃光裕更高明的手段也正是在于此：他并不急于單店盈利，而是強(qiáng)調(diào)快速覆蓋中心城市和附近區(qū)域，最大程度地?fù)屨籍?dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)份額。每進(jìn)入一個(gè)城市，他就會(huì)密集布店，以其具有穿透性的價(jià)格和豐富品類占據(jù)份額，打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，之后逐步調(diào)整運(yùn)營(yíng)和管理。

爆炸式的門店擴(kuò)張更為國(guó)美在和生產(chǎn)商議價(jià)時(shí)底氣十足，甚至不斷擊破生產(chǎn)商的價(jià)格底線。在渠道為王的時(shí)代，終端制勝，國(guó)美電器以此成為家電零售行業(yè)的霸主。

這期間，合法挪用生產(chǎn)商貨款用于規(guī)模擴(kuò)張是國(guó)美秘而不宣的融資戰(zhàn)略。長(zhǎng)達(dá)半年的付款期對(duì)于國(guó)美的擴(kuò)張綽綽有余，這也在某種程度上賦予了國(guó)美銀行的屬性，“準(zhǔn)金融”或“類金融”的說(shuō)法亦由此而來(lái)。

2004年，黃光裕最終通過(guò)自己掌握的中國(guó)鵬潤(rùn)集團(tuán)有限公司斥資83億港元收購(gòu)國(guó)美電器分拆上市65%的股權(quán)，中國(guó)鵬潤(rùn)公司同時(shí)更名為“國(guó)美電器”，國(guó)美成功借殼上市。實(shí)現(xiàn)在港掛牌交易，黃光裕也借助于一系列資本運(yùn)作使自己身價(jià)幾何級(jí)增長(zhǎng)，蟬聯(lián)國(guó)內(nèi)首富。

之后，憑借資本市場(chǎng)黃光裕如虎添翼，家電帝國(guó)擴(kuò)張更加如火如荼，開(kāi)始大舉并購(gòu)鯨吞同業(yè)。2005年，國(guó)美先后并購(gòu)哈爾濱黑天鵝、深圳易好家商業(yè)、江蘇金太陽(yáng)家電業(yè)務(wù)；2006年，以52.68億港幣并購(gòu)上海永樂(lè)家用電器有限公司將這種擴(kuò)張推上了巔峰，這也被業(yè)內(nèi)視為家電史上最大的一宗連鎖企業(yè)并購(gòu)案；2007年，以36.5億元的高價(jià)活生生從蘇寧嘴里掏走了大中電器；2008年，再施手腕擊敗宿敵蘇寧將三聯(lián)商社攬入懷中。

這一階段，通過(guò)資本手段快速積累財(cái)富的沖動(dòng)與行動(dòng)，助長(zhǎng)了黃光裕的野心。也為他日后“經(jīng)濟(jì)犯罪”鋪下了基石。

內(nèi)戰(zhàn)內(nèi)耗，跌下頭把交椅

國(guó)美收購(gòu)永樂(lè)電器之后，由永樂(lè)創(chuàng)立人陳曉出任國(guó)美電器總裁一職，但在發(fā)展戰(zhàn)略上，陳曉和黃光裕是有分歧的。

陳曉希望國(guó)美能在完成行業(yè)規(guī)模擴(kuò)張和有效整合后，對(duì)外優(yōu)化供應(yīng)商合作關(guān)系，對(duì)內(nèi)優(yōu)化門店網(wǎng)絡(luò)資源，即在新的發(fā)展階段，不再依靠門店數(shù)量增長(zhǎng)，而將提高單店經(jīng)營(yíng)質(zhì)量。但當(dāng)時(shí)的黃光裕并不急于做這些精進(jìn)。黃光裕只是希望陳曉能發(fā)揮自己在行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和威望，協(xié)調(diào)好企業(yè)各部門人際關(guān)系，成為國(guó)美帝國(guó)的“宰相”。

然而，這位“宰相”卻在黃光?！俺鍪隆焙?，試圖借機(jī)上位，控制國(guó)美。

2008年11月，黃光裕因涉嫌經(jīng)濟(jì)刑事案件被帶走調(diào)查，董事會(huì)決定由公司執(zhí)行董事兼行政總裁陳曉兼任董事會(huì)代理主席。2009年1月，黃光裕正式辭去董事會(huì)職務(wù)，陳曉正式被委任為董事會(huì)主席，全面接掌國(guó)美公司。

受黃光裕經(jīng)濟(jì)刑事案件影響，銀行在第一時(shí)間凍結(jié)國(guó)美的賬戶，供應(yīng)商紛紛上門要債，國(guó)美資金鏈面臨斷裂危險(xiǎn)。

面對(duì)危機(jī)動(dòng)蕩中的國(guó)美，陳曉迎難而上——他力挽狂瀾，重掌大局，讓國(guó)美挺了過(guò)來(lái)。但公司現(xiàn)金匱乏還是令陳曉捉襟見(jiàn)肘，融資成了緩解國(guó)美危機(jī)根本的解決辦法。

2009年6月，在陳曉的斡旋下，國(guó)美引進(jìn)了貝恩資本，并根據(jù)投資協(xié)議委任竺稼、雷彥、王荔弘為非執(zhí)行董事。顯然，黃光裕對(duì)于貝恩的進(jìn)入十分警惕。緊接著，陳曉又推出了黃光裕一直未能出臺(tái)的管理層期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，這一做法再次刺激了黃光裕的敏感神經(jīng)——陳曉此舉目的并不是為了激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，而是收買人心，故黃毅然反對(duì)。

而當(dāng)初為了方便資本運(yùn)作，黃光裕修改了國(guó)美公司章程，雖然身為大股東，但章程規(guī)定允許董事會(huì)不經(jīng)過(guò)股東大會(huì)的同意進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，此時(shí)大股東黃光裕已經(jīng)不能控制董事會(huì)，陳曉順利實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。

2010年5月11日，國(guó)美電器股東周年大會(huì)上公布的12項(xiàng)決議中，包括委任貝恩資本亞洲董事總經(jīng)理竺稼等三人為執(zhí)行董事和授權(quán)董事會(huì)擬定董事酬金的議案等五項(xiàng)議案被黃光裕夫婦否決。股東大會(huì)結(jié)束的當(dāng)晚，董事會(huì)召開(kāi)緊急會(huì)議，考慮到否決貝恩代表的董事資格將導(dǎo)致對(duì)貝恩巨額違約賠償，故一致同意委任貝恩三位代表重新進(jìn)入董事會(huì)。根據(jù)國(guó)美修改后的章程，董事會(huì)有權(quán)不經(jīng)過(guò)股東同意任命非執(zhí)行董事。至此，黃光裕再次被當(dāng)初自己制定的章程重?fù)簟?/p>

此外，貝恩不遺余力地希望消除這位大股東帶來(lái)的不確定因素，不僅為購(gòu)入的國(guó)美可轉(zhuǎn)債加了若干保障條款以防范風(fēng)險(xiǎn)，并且不斷尋求機(jī)會(huì)降低黃光裕的股份。按照以往慣例，股東大會(huì)對(duì)董事會(huì)授權(quán)，董事會(huì)有權(quán)決策不超過(guò)20%股權(quán)比例的融資限額。正是利于這一授權(quán)，貝恩參與國(guó)美電器董事會(huì)之后，董事會(huì)決定增發(fā)20%的股權(quán)以稀釋黃光裕的股份，削弱其對(duì)國(guó)美電器的控制權(quán)。

而這一點(diǎn)，徹底激怒了黃光裕。

同年8月4日，國(guó)美控制權(quán)之爭(zhēng)以黃光裕發(fā)出的一封要求罷免陳曉職位的函件拉開(kāi)大幕。隔日，國(guó)美董事局就駁回了黃光裕這一要求，并向香港特別行政區(qū)高等法院提起訴訟，控告黃光裕在2008年1月、2月前后的套現(xiàn)違規(guī)行為。在此期間，國(guó)美電器從黃光裕手中以超過(guò)每股17港元的高價(jià)回購(gòu)大量股份，黃光裕由此套現(xiàn)22.37億港元。除了套現(xiàn)，黃光裕收購(gòu)大中電器、三聯(lián)商社所用資金，亦從國(guó)美電器借得。事發(fā)至此，“黃陳”兩人已正式?jīng)Q裂。

陳曉和黃光裕都深知，如果要罷免陳曉職務(wù)，股東會(huì)必須超過(guò)半數(shù)的票，而黃光裕此時(shí)只有大約1/3的股權(quán)離半數(shù)還有相當(dāng)距離，況且按照章程，陳曉控制的董事會(huì)可以增發(fā)股票以此稀釋黃光裕的股權(quán)，這樣一來(lái)，罷免陳曉變得更加艱難。

9月25日，在距離股東大會(huì)還有三天的時(shí)候，杜鵑、黃秀虹、黃燕虹、竺稼、陳曉進(jìn)行最后一次談判，陳曉和竺稼最終提出和解方案，可以先引入各方均信任并且有公信力的第三方主持董事會(huì)，黃氏也可以派代表參與，待公司重上正軌，陳曉可以在一年后全退，貝恩也可以選擇獲利離場(chǎng)，黃家繼續(xù)擁有控制權(quán)，但黃家拒絕和解。

9月28日，國(guó)美特別股東大會(huì)在香港銅鑼灣富豪香港酒店舉行。國(guó)美大股東黃光裕方罷免陳曉董事會(huì)主席動(dòng)議未獲通過(guò)，黃光裕胞妹黃燕虹及私人律師鄒曉春未能當(dāng)選執(zhí)行董事，陳曉繼續(xù)掌舵國(guó)美。在股東會(huì)后第二天，杜鵑、竺稼、陳曉再次回到談判桌，并且就之前的和解議案達(dá)成共識(shí)，并同意委任鄒曉春為執(zhí)行董事，黃燕虹為非執(zhí)行董事。6個(gè)月后，陳曉“因個(gè)人原因辭去董事局主席”一職，而大中電器創(chuàng)始人張大中出任公司主席及非執(zhí)行董事，喧囂一時(shí)的國(guó)美控制權(quán)之爭(zhēng)終于結(jié)束。

國(guó)美電器“控制權(quán)之爭(zhēng)”是家族企業(yè)轉(zhuǎn)型期面臨的問(wèn)題和上市公司治理制度問(wèn)題的集中體現(xiàn)，也是中國(guó)公司治理發(fā)展史上的一個(gè)標(biāo)志性事件。

電商轉(zhuǎn)型慢了半拍

隨著黃光裕的入獄，國(guó)美在與同行的競(jìng)賽中逐漸趨于弱勢(shì)。

在其妻杜鵑的指揮與支撐下，國(guó)美戰(zhàn)略更趨于保守，錯(cuò)過(guò)了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的迸發(fā)期，也讓國(guó)美在接下來(lái)如火如荼的移動(dòng)電商大戰(zhàn)之中趨于被動(dòng)。不管是線上還是線下，國(guó)美都難以追逐頭部企業(yè)。

2010年，京東迅速崛起、蘇寧易購(gòu)上線。國(guó)美發(fā)布五年規(guī)劃，終于將電商提升到戰(zhàn)略高度。然而，傳統(tǒng)行業(yè)的經(jīng)營(yíng)思維已經(jīng)直接束縛了國(guó)美電商的發(fā)展，國(guó)美在線過(guò)度相信品牌效應(yīng)，認(rèn)為國(guó)美的品牌深入人心，仍然以線下業(yè)務(wù)為主。尤其是2012年國(guó)美出現(xiàn)上市10年以來(lái)首次虧損，全年虧損的5.97億元中有近5億元來(lái)自于電商。面對(duì)進(jìn)軍電商的持續(xù)失利，國(guó)美選擇重回主業(yè)，實(shí)施以線下為主導(dǎo)的地面店轉(zhuǎn)型。

2015年1月，“黃陳大戰(zhàn)”中陳曉引進(jìn)的貝恩資本作為第二大股東完全“清倉(cāng)”套現(xiàn)離場(chǎng)。至此國(guó)美徹底回歸黃氏家族，國(guó)美的布局進(jìn)入以守為攻、持續(xù)變革的階段。國(guó)美在線才真正算從互聯(lián)網(wǎng)的角度進(jìn)行電商布局。

不過(guò)此時(shí)，3C市場(chǎng)已幾乎被京東、蘇寧云商、淘寶占領(lǐng)，而京東與騰訊、蘇寧云商與阿里巴巴的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合讓這個(gè)市場(chǎng)更加不可撼動(dòng)。這種情況下，想要彎道超車變得異常艱難。國(guó)美做了兩方面布局：首先，為與京東、蘇寧抗衡，國(guó)美在線與亞馬遜合作，在亞馬遜開(kāi)設(shè)旗艦店，并計(jì)劃引入百度的戰(zhàn)略投資。其次，開(kāi)啟“蜂巢式變革”，支持小團(tuán)隊(duì)孵化項(xiàng)目。這次變革最典型的案例就是鼓勵(lì)員工開(kāi)設(shè)微店，意圖通過(guò)微店連接線上線下，讓線上線下互引流量，形成覆蓋線上線下的銷售體系。

可惜，時(shí)代已經(jīng)改變，電商已經(jīng)徹底改寫了零售行業(yè)的格局和規(guī)則，而國(guó)美電器過(guò)去幾年的戰(zhàn)略也讓人對(duì)其未來(lái)表示擔(dān)憂。

在線上，國(guó)美最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手京東在2013年銷售額已經(jīng)突破千億元，2014年又實(shí)現(xiàn)107%增長(zhǎng)達(dá)到2600億元；盡管其凈虧損達(dá)到50億元，卻已經(jīng)坐穩(wěn)國(guó)內(nèi)自營(yíng)B2C平臺(tái)的頭把交椅；國(guó)美的老對(duì)手蘇寧，2014年線上銷售額超過(guò)250億元，在蘇寧整體營(yíng)收中的占比也超過(guò)20%；而國(guó)美電器線上業(yè)務(wù)仍然不到蘇寧的1/3。艾瑞咨詢發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示：在2014年國(guó)內(nèi)電商行業(yè)中，國(guó)美的市場(chǎng)份額僅1.7%排名第五。

相比于蘇寧，國(guó)美更加凸顯出自身的不足。蘇寧大刀闊斧地進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型時(shí)，國(guó)美還在猶豫不決如何做電商；在蘇寧通過(guò)組織架構(gòu)的一系列變革打通線上線下后，國(guó)美的重心還在通過(guò)關(guān)閉線下店等措施扭轉(zhuǎn)虧損局面，將旗下兩個(gè)電商平臺(tái)合并為一個(gè)。而過(guò)去幾年，蘇寧通過(guò)收購(gòu)或自建方式逐步從一個(gè)家電零售平臺(tái)過(guò)渡到包含母嬰、超市、百貨、金融等的全品類電商平臺(tái)，國(guó)美在線的目光仍然聚焦在明顯已經(jīng)增長(zhǎng)乏力的家電市場(chǎng)。

2016年，國(guó)美在線CEO李俊濤還曾透露跨境電商將是國(guó)美未來(lái)一項(xiàng)重點(diǎn)工作。未來(lái)三年，還將加深與線下門店的融合互補(bǔ)，計(jì)劃在三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)獨(dú)立上市。然而，政策的收緊已經(jīng)讓跨境電商的生存大規(guī)模陷入悲催局面。風(fēng)口過(guò)后，國(guó)美抓住的還會(huì)是跨境電商的機(jī)遇嗎？

戰(zhàn)略頻頻，概念繁多

“國(guó)美的轉(zhuǎn)守為攻與其說(shuō)是戰(zhàn)略的改變，更像是在互聯(lián)網(wǎng)來(lái)勢(shì)洶洶之下不得已的迎戰(zhàn)。因?yàn)槊鎸?duì)消費(fèi)者行為變化守是守不住的?！倍霹N曾表示。

如果說(shuō)過(guò)去的國(guó)美一直專注于既有線下家電業(yè)務(wù)，整體戰(zhàn)略為“守”，那么最近三年中，國(guó)美則展現(xiàn)出更令人眼花繚亂的戰(zhàn)略布局。

2016年年底，杜鵑在國(guó)美30周年慶典上對(duì)外正式發(fā)布國(guó)美“重新定義零售”戰(zhàn)略，此戰(zhàn)略圍繞“6+1”展開(kāi)，即：產(chǎn)品為王，平臺(tái)為王，服務(wù)為王，社交創(chuàng)新層面的分享為王，以及終極目標(biāo)的體驗(yàn)為王，以線上線下全渠道零售為用戶提供更好的體驗(yàn)。與其他電商平臺(tái)拓展線下渠道，實(shí)現(xiàn)線上與線下融合不同，國(guó)美的新零售從線下實(shí)體店向互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)融合，同時(shí)對(duì)線下實(shí)體門店進(jìn)行場(chǎng)景化改造。

緊接著，在服務(wù)型、品質(zhì)型消費(fèi)成為主流的當(dāng)下，國(guó)美又在2017年底提出“家·生活”戰(zhàn)略，深化從單一電器經(jīng)營(yíng)為主擴(kuò)展到圍繞“家·生活”的產(chǎn)品+服務(wù)整體解決方案提供商的轉(zhuǎn)型。進(jìn)一步說(shuō)，就是著力發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)能力，賦能線下運(yùn)營(yíng)能力，打造以線上交易、線下體驗(yàn)的雙平臺(tái)共享零售模式。

到了2018年，國(guó)美重點(diǎn)推動(dòng)的是“共享零售戰(zhàn)略”。而在面對(duì)如何理解“共享零售”，其與“6+1戰(zhàn)略”有何不同時(shí)，國(guó)美公關(guān)負(fù)責(zé)人稱：“‘6+1新零售的落地與升級(jí)，就是雙平臺(tái)互融共通的共享零售。共享零售是對(duì)‘新零售的升級(jí)?！?/p>

事實(shí)上，國(guó)美的“共享零售”就是通過(guò)線上融合，形成線上交易、線下體驗(yàn)的模式。以“社交+商務(wù)+利益共享”的模式，通過(guò)美信、美媒、美店、商城四大產(chǎn)品，形成大社交、大內(nèi)容、大商務(wù)體系，以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)，提升效率。

一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略要想成功，持續(xù)性非常重要。

但從上述國(guó)美的戰(zhàn)略提出來(lái)看，幾乎是一年一個(gè)樣，從“6+1”到“家·生活”到“共享零售”，國(guó)美的戰(zhàn)略推出過(guò)于頻繁，概念過(guò)于繁多，彼此之間缺乏顯著的關(guān)聯(lián)度和連續(xù)性，無(wú)論是內(nèi)部溝通還是外部傳播，都過(guò)于概念化，讓人看不清它要做的是什么。

而且，共享零售的投入應(yīng)該是很大的，把人吸引到這個(gè)平臺(tái)上來(lái)是需要付出成本的，盈利暫時(shí)都不好說(shuō)，關(guān)鍵是國(guó)美能支撐多長(zhǎng)時(shí)間的投入。

近些年不斷有聲音發(fā)出，說(shuō)“國(guó)美有給人以陷入迷途的感覺(jué)”。國(guó)美當(dāng)前所遭遇的一系列問(wèn)題，可能不只是外界想象中的那么簡(jiǎn)單。業(yè)界評(píng)價(jià)：國(guó)美已經(jīng)不只是找路、迷路、缺少魄力、缺乏資金等細(xì)節(jié)性問(wèn)題，而是整個(gè)公司自上而下的系統(tǒng)性應(yīng)對(duì)能力，已經(jīng)跟不上時(shí)代變化。

真可謂“國(guó)美還是黃光裕的國(guó)美，時(shí)代已經(jīng)不是他的時(shí)代”。

如今，新零售、無(wú)界零售、智慧零售等一系列新浪潮不斷出現(xiàn)，無(wú)人店、無(wú)人貨架等一大批新業(yè)態(tài)層出不窮。這讓越來(lái)越多的家電企業(yè)，以及家電經(jīng)銷商們意識(shí)到，電商網(wǎng)購(gòu)絕非最終形態(tài)，京東、阿里、蘇寧也都不是絕對(duì)的領(lǐng)跑者，國(guó)美是否還能創(chuàng)造下一個(gè)輝煌？

然而，2018年3月國(guó)美發(fā)布的2017年財(cái)報(bào)顯示“再度虧損”，給這個(gè)昔日的零售帝國(guó)蒙上了一層陰影。而零售業(yè)瞬息萬(wàn)變，在黃光裕出獄之前，市場(chǎng)留給國(guó)美的空間并不多！