彭劍鋒

事業(yè)合伙制不僅僅是一種激勵(lì)手段，而是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的一種戰(zhàn)略動(dòng)力機(jī)制，是一種企業(yè)成長與人才發(fā)展的長效機(jī)制

合伙制是一種古老而又嶄新的企業(yè)治理形態(tài)之一。早在古羅馬時(shí)期，合伙制的雛形就已出現(xiàn)：“二人以上相約出資，經(jīng)營共同事業(yè)，共享利益、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”的合同，事實(shí)上這是一種以資本為紐帶的合伙人制度。

目前時(shí)興的“事業(yè)合伙人制度”，實(shí)際上是以人力資本為紐帶的合伙人制度，主要是基于人力資本成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素，人力資本在與貨幣資本的合作與博弈中，擁有更多的剩余價(jià)值索取權(quán)與經(jīng)營決策話語權(quán)，基于共識(shí)、共擔(dān)、共創(chuàng)、共享的事業(yè)合伙機(jī)制，淡化了“職業(yè)經(jīng)理人”僅僅為股東打工的觀念，打破了“職業(yè)經(jīng)理人”作為雇傭軍的局限，以共識(shí)、共擔(dān)、共創(chuàng)、共享為合伙理念，重構(gòu)了組織與人、貨幣資本與人力資本的事業(yè)的合作伙伴關(guān)系。

事業(yè)合伙制不僅僅是一種激勵(lì)手段，而是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的一種戰(zhàn)略動(dòng)力機(jī)制，是一種企業(yè)成長與人才發(fā)展的長效機(jī)制。

因此，企業(yè)要引人事業(yè)合伙制，首先要回歸企業(yè)的頂層設(shè)計(jì)，回歸企業(yè)的使命追求與核心價(jià)值觀、回歸企業(yè)的事業(yè)理論，它需要企業(yè)家與合伙人對(duì)上述命題進(jìn)一步完成系統(tǒng)思考并達(dá)成共識(shí)，對(duì)推行事業(yè)合伙制的目的與目標(biāo)要真正想明白、想清楚、想透。沒有對(duì)事業(yè)追求的系統(tǒng)思考和共識(shí)，事業(yè)合伙制充其量只是一種力度更大的利益分享機(jī)制，到頭來聚集的還是一支雇傭軍，只為錢而戰(zhàn)，而不是為使命與事業(yè)而奮斗。

企業(yè)家為什么要推行事業(yè)合伙制？要達(dá)到什么樣的目標(biāo)？沒有真正想明白、想清楚、想透，就容易對(duì)推進(jìn)方案反復(fù)、遲疑，不斷翻燒餅，甚至在關(guān)鍵時(shí)刻不講信用、不兌現(xiàn)承諾。

另外，引入事業(yè)合伙制，要回歸企業(yè)的變革與創(chuàng)新，要基于新商業(yè)文明規(guī)則，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略、公司治理結(jié)構(gòu)，組織與人的關(guān)系進(jìn)行系統(tǒng)的變革與創(chuàng)新，優(yōu)化事業(yè)合伙制生存的土壤和生態(tài)環(huán)境，使事業(yè)合伙制真正能凝聚一批有追求、有意愿、有能力的人抱團(tuán)打天下，持續(xù)奮斗創(chuàng)偉業(yè)。否則，事業(yè)臺(tái)伙制一到執(zhí)行與應(yīng)用層面就會(huì)扭曲、變形、走樣，達(dá)不到預(yù)期效果。

事業(yè)合伙人“新三觀”

第一，因道同選擇合伙，因道不同也可以選擇散伙！

道不同不相為謀，優(yōu)秀人才之所以要選擇“合伙”，是因?yàn)榇蠹矣泄餐哪繕?biāo)追求、共同的價(jià)值取向。但是如果道不同，其實(shí)及時(shí)散伙也是一種好的選擇。所以，目標(biāo)追求一致，價(jià)值觀統(tǒng)一，是事業(yè)合伙制的靈魂與根本。

比如：新東方當(dāng)年的三個(gè)合伙人俞敏洪、徐小平、王強(qiáng)，每個(gè)人的業(yè)務(wù)各管一攤，難以整合，且彼此個(gè)性差異太大，每個(gè)人目標(biāo)追求都不一樣。當(dāng)年即使為了共同的利益，將三攤子業(yè)務(wù)能夠合在一起上市，也好景不長。上市以后，價(jià)值觀不一致，事業(yè)追求不統(tǒng)一，利益一到手，三個(gè)人很快散伙，各奔前程。

某種意義上，新東方當(dāng)年的及時(shí)散伙，才成就了俞敏洪今日之團(tuán)隊(duì)的事業(yè)追求，也成就了徐小平、王強(qiáng)各自的事業(yè)追求，這伙散得好、散得及時(shí)?！叭f通六君子”的散伙、“言行美好的劉家四兄弟”的散伙，都實(shí)現(xiàn)了各自事業(yè)的新的追求和高峰。

第二，事業(yè)合伙制的生命力來自于持續(xù)奮斗的合伙人精神！

事業(yè)合伙制作為一種企業(yè)戰(zhàn)略動(dòng)力機(jī)制和長效人才發(fā)展機(jī)制，其生命力的源泉來自于合伙人持續(xù)奮斗的精神，如果合伙人群體事業(yè)激情衰竭，不愿持續(xù)奮斗，或能力跟不上企業(yè)發(fā)展要求，不再為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，合伙人機(jī)制的生命力也將隨之衰竭。

因此，合伙人機(jī)制要以奮斗者為本，要貫徹能力貢獻(xiàn)導(dǎo)向、弘揚(yáng)持續(xù)的奮斗精神，如果有人不愿意持續(xù)奮斗，不再為組織做出貢獻(xiàn)，就要有合伙人動(dòng)態(tài)退出機(jī)制。有的時(shí)候合伙容易退出難，中國很多企業(yè)往往是退出過程中的游戲規(guī)則沒制定清楚，最后選擇互相拆臺(tái)。退出機(jī)制設(shè)置有時(shí)候比合伙機(jī)制設(shè)置可能更難。因道同而選擇合伙，道不同可以選擇散伙，而且這種散伙越早越好。有良好的退出機(jī)制，才能使合伙機(jī)制永遠(yuǎn)保持活力。

第三，合伙制不是萬能的，企業(yè)人才激勵(lì)不是一合伙就靈！

這兩年合伙制比較熱，似乎所有的企業(yè)都想搞合伙制，我個(gè)人認(rèn)為企業(yè)激勵(lì)不是一合伙就靈，合伙制并不適合所有的企業(yè)。企業(yè)以知識(shí)員工為主體，創(chuàng)新型、輕資產(chǎn)或者處于創(chuàng)業(yè)期、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型變革期，是比較適合合伙制的。合伙制也不適應(yīng)于內(nèi)部所有人才，我不太主張全員合伙，我比較贊成選擇核心人才也不僅限于內(nèi)部人才可以通過合伙吸引一些外部人才。

總之，企業(yè)要把合伙制作為一種戰(zhàn)略動(dòng)力機(jī)制，而不是—種短暫的人才激勵(lì)機(jī)制。長遠(yuǎn)來看，它是一個(gè)涉及企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新、公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化、組織與人的關(guān)系重構(gòu)的系統(tǒng)工程，是一種新人才生態(tài)。

“事業(yè)合伙人制度”是基于人力資本成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素，人力資本在與貨幣資本的合作與博弈中，擁有更多的剩余價(jià)值索取權(quán)與經(jīng)營決策話語權(quán)，基于共識(shí)、共擔(dān)、共創(chuàng)、共享的事業(yè)合伙機(jī)制，打破了“職業(yè)經(jīng)理人”作為雇傭軍的局限

合伙制發(fā)展到今天，尤其在互聯(lián)網(wǎng)與共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代，合伙制要?jiǎng)?chuàng)新、要與時(shí)俱進(jìn)。

事業(yè)合伙制五大模式

在中國企業(yè)的實(shí)踐創(chuàng)新中，事業(yè)合伙制有五大模式。

模式一：小米雷軍：單打獨(dú)斗已經(jīng)成為歷史，未來創(chuàng)業(yè)的趨勢將是合伙人制

合伙制的目的是什么？就是要打造一支卓越的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，就是吸納和凝聚更多的優(yōu)秀人才抱團(tuán)打天下。小米創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)8個(gè)人中有5個(gè)“海龜”，3個(gè)“土鱉”，每個(gè)人都能夠獨(dú)當(dāng)一面，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)年齡平均43歲，都實(shí)現(xiàn)了財(cái)富自由。這些人想實(shí)現(xiàn)共同創(chuàng)業(yè)，想干出一個(gè)偉大的企業(yè)。因此，這些人創(chuàng)業(yè)的時(shí)候完全可以不拿工資，而且他們?cè)敢夤矒?dān)風(fēng)險(xiǎn)。

模式二：阿里馬云：創(chuàng)始企業(yè)家與人力資本具有比貨幣資本更大的經(jīng)營話語權(quán)

馬云說：未來的競爭不是人才的競爭，而是合伙人制度的競爭。為什么馬云將合伙制上升到企業(yè)競爭力這樣一個(gè)高度？阿里巴巴的事業(yè)合伙制解決了創(chuàng)始人與人力資本在企業(yè)的控制權(quán)與經(jīng)營決策的話語權(quán)問題，阿里合伙制很重要的一點(diǎn)就是同股不同權(quán)，使創(chuàng)始企業(yè)家與人力資本具備比貨幣資本更大的企業(yè)終極控制權(quán)與經(jīng)營話語權(quán)。

模式三：萬科郁亮：企業(yè)不再需要職業(yè)經(jīng)理人，而是事業(yè)合伙人

萬科所采用的是分層合伙人制度，公司這個(gè)層面上為公司一級(jí)合伙人，各個(gè)單一的事業(yè)群有事業(yè)群合伙人，到每一個(gè)項(xiàng)目上有項(xiàng)目合伙人。分層合伙人的好處是能夠讓更多的員工參與到整個(gè)合伙機(jī)制里面。這種分層合伙實(shí)際上有利于形成全員合伙機(jī)制。

雖然從股權(quán)來講屬于資本方所有，但是實(shí)際上所有的員工、所有的職業(yè)經(jīng)理人都參與到公司整個(gè)合伙機(jī)制里。這也是一種企業(yè)內(nèi)部通過人才機(jī)制創(chuàng)新，鞏固經(jīng)營權(quán)與控制權(quán)，經(jīng)營層填充股權(quán)意義上的缺位來抵擋野蠻人的奪權(quán)。萬科的事業(yè)合伙制只能使人力資本能夠參與企業(yè)的利益分享并獲得部分經(jīng)營話語權(quán)，同時(shí)增加資本方對(duì)企業(yè)全面控制的難度，但從根本上擺脫不了資本對(duì)企業(yè)的絕對(duì)控制。

模式四：華為任正非：投資于人，以奮斗者為本，持續(xù)艱苦奮斗的合伙機(jī)制

華為的合伙機(jī)制本質(zhì)上不是股權(quán)合伙，而是一種利潤分享合伙機(jī)制。華為的股權(quán)很分散，任正非個(gè)人只占股權(quán)1.42%。華為的虛擬股權(quán)計(jì)劃，即員工拿到的股權(quán)不是真正意義上的股權(quán)，只是一個(gè)利潤分紅權(quán)，你在華為干就參與分紅，離職了不再為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，股權(quán)就退回。因此，本質(zhì)上，任正非讓渡了百分之九十幾的利潤，實(shí)現(xiàn)了對(duì)公司100%的控制。偉大的企業(yè)家都懂得“財(cái)散人聚”這個(gè)道理，都是愛才如命，揮金如土，舍得讓利，善于分錢，但最看重的是對(duì)公司的有效控制，以實(shí)現(xiàn)其做大企業(yè)、做大事業(yè)的遠(yuǎn)大目標(biāo)與追求。

任正非的終極追求顯然不是自我實(shí)現(xiàn)，而是要通過成就偉大的企業(yè)與事業(yè)，從而成就他人、成就國家與民族的強(qiáng)大，在這一點(diǎn)上，華為以奮斗者為本的利潤分享制與獲取分享制也是一種搭建事業(yè)平臺(tái)、凝聚優(yōu)秀人才、共同創(chuàng)造偉大事業(yè)、持續(xù)奮斗的合伙機(jī)制。

模式五：溫氏溫鵬程：齊創(chuàng)共享的事業(yè)管理平臺(tái)，是溫氏發(fā)展的核心動(dòng)力源泉

溫氏股份推行的是管理合伙機(jī)制、事業(yè)合伙機(jī)制。為什么溫氏的利潤率能超過高科技企業(yè)？原因在于溫氏創(chuàng)造了一個(gè)管理事業(yè)合伙機(jī)制，它通過建立管理平臺(tái)，通過互聯(lián)網(wǎng)把56000個(gè)家庭農(nóng)場連接在一起，而這56000個(gè)家庭農(nóng)場全是農(nóng)場主自己掏錢投資，產(chǎn)權(quán)基本是歸農(nóng)場主自己，但共同在一個(gè)事業(yè)與管理平臺(tái)上經(jīng)營與生產(chǎn)。

這樣做的結(jié)果是什么？第一是輕資產(chǎn)；第二是解決了責(zé)任心的問題。溫氏為56000個(gè)合伙人搭建的是一個(gè)齊創(chuàng)共享的事業(yè)合伙管理平臺(tái)，家庭農(nóng)場產(chǎn)權(quán)上各歸各，但共享一個(gè)事業(yè)平臺(tái)、一套基于互聯(lián)網(wǎng)的管理平臺(tái)。既有大企業(yè)的規(guī)模與協(xié)同效應(yīng)，又有小企業(yè)的活力與效率。

推進(jìn)合伙制要回歸八個(gè)字

合伙制是大勢所趨，因?yàn)橹R(shí)員工已成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主體，它要有兩個(gè)權(quán)利：一個(gè)叫剩余價(jià)值索取權(quán)，參與利益分享；一個(gè)叫經(jīng)營的話語權(quán)。這兩個(gè)權(quán)利使得合伙制成為目前公司治理的一種很重要的手段。一個(gè)企業(yè)要推進(jìn)合伙制，我認(rèn)為首先還是要回歸到最基本的價(jià)值理念上，可以歸納為八個(gè)字：共識(shí)、共擔(dān)、共創(chuàng)、共享。

共識(shí)。推進(jìn)合伙制的企業(yè)，一定是一個(gè)使命與價(jià)值驅(qū)動(dòng)型的組織。合伙人一定要有戰(zhàn)略共識(shí)，有共同的使命和價(jià)值觀。要實(shí)現(xiàn)從“企業(yè)家的企業(yè)”到“企業(yè)的企業(yè)家”，這樣才能做到抱團(tuán)打天下。合伙制需要有更強(qiáng)的文化紐帶和長期承諾，而不僅僅是短期承諾。

共擔(dān)。過去我們理解的合伙制，合伙人只出力不出錢；而真正的合伙制，合伙人既要出錢又要出力還要出資源。合伙制一定要建立自我施壓與擔(dān)責(zé)的體系，人力資本與貨幣資本之間不再是一種簡單的雇傭關(guān)系，而是由雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)向合伙關(guān)系，或者是多重契約關(guān)系。所以，企業(yè)內(nèi)部要建立新的規(guī)則：既要出錢又要出力，還要共擔(dān)責(zé)任。

共創(chuàng)。企業(yè)內(nèi)部，每個(gè)合伙人各有能力，把每個(gè)人的優(yōu)勢真正發(fā)揮出來，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素聯(lián)動(dòng)，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，要提高各個(gè)業(yè)務(wù)單元合作協(xié)同創(chuàng)造價(jià)值，以客戶價(jià)值為核心，真正形成“價(jià)值創(chuàng)造—價(jià)值評(píng)價(jià)—價(jià)值分配”的循環(huán)。其中，最關(guān)鍵的是要建立核算體系和評(píng)價(jià)機(jī)制，然后才是價(jià)值分配。

共享。所謂共享不是簡單的利益共享，其實(shí)是剩余價(jià)值共享、信息與知識(shí)共享、資源與智慧共享，真正形成良性的生態(tài)環(huán)境共享體系。

新商業(yè)文明秩序的重構(gòu)

企業(yè)合伙制是在構(gòu)建新的商業(yè)文明，涉及企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、企業(yè)治理體系的優(yōu)化，也涉及業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新、組織和人的關(guān)系重構(gòu)以及組織變革。

第一，企業(yè)家首先要實(shí)現(xiàn)八大轉(zhuǎn)型

真正推行合伙制，不是簡單地設(shè)計(jì)一個(gè)制度，然后做一個(gè)方案出來。我認(rèn)為企業(yè)家本人要率先進(jìn)行轉(zhuǎn)型。

第一，從所有權(quán)的角度看，過去企業(yè)就是“我的”，合伙制后就是“我們的”；

第二，從組織文化的角度看，過去是老板文化，現(xiàn)在要打造真正共享的組織文化；

第三，從價(jià)值評(píng)價(jià)體的角度看，過去是老板評(píng)價(jià)個(gè)人，現(xiàn)在—定要建立客觀公正的評(píng)價(jià)體系；

第四，從組織規(guī)則敬畏感的角度看，過去敬畏老板，現(xiàn)在要敬畏組織規(guī)則，敬畏法則體系；

第五，從企業(yè)決策與智慧源泉的角度看，過去的決策靠老板個(gè)人，現(xiàn)在要運(yùn)用群體智慧；

第六，從企業(yè)家的關(guān)注重心的角度看，過去企業(yè)家關(guān)注的是人，現(xiàn)在關(guān)注的則是人背后的機(jī)制、制度建設(shè)；

第七，從責(zé)任體系的角度看，過去是對(duì)老板負(fù)責(zé)，現(xiàn)在是對(duì)組織負(fù)責(zé)；

第八，從人生價(jià)值目標(biāo)追求的角度看，過去的人生價(jià)值目標(biāo)追求是做生意，現(xiàn)在是做事業(yè)。

企業(yè)家首先要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，否則推合伙制這套體系和原有方式會(huì)產(chǎn)生很大沖突，這是第一個(gè)必須要改變的。

第二，戰(zhàn)略文明——走向生態(tài)戰(zhàn)略觀

戰(zhàn)略思維要改變，要逐步從單一的競爭戰(zhàn)略觀走向生態(tài)戰(zhàn)略觀。企業(yè)一方面要打造核心能力優(yōu)勢，另一方面要建立生態(tài)優(yōu)勢。還有，企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈上的每一環(huán)都要合作共生，打通產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈有效運(yùn)作，企業(yè)內(nèi)部的模式采用平臺(tái)化。同時(shí)，企業(yè)的內(nèi)在戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)能力必須從過去的低勞動(dòng)成本驅(qū)動(dòng)、粗放資源驅(qū)動(dòng)真正走向創(chuàng)新與人力資本驅(qū)動(dòng)，驅(qū)動(dòng)因素必須要變。

第三，治理文明——對(duì)等共決的治理關(guān)系

公司要建立新的公司治理文明。過去企業(yè)治理主要誰說了算？股東價(jià)值優(yōu)先，股東價(jià)值最大化?，F(xiàn)在，資本和人力資本是對(duì)等共決的治理關(guān)系。過去是一種委托代理契約，現(xiàn)在是合伙契約、泛契約。過去人力資本是承擔(dān)信托責(zé)任，現(xiàn)在不僅分享剩余價(jià)值，還要參與企業(yè)經(jīng)營決策，有話語權(quán)，而且人力資本是劣后分享。

第四，業(yè)務(wù)文明——以客戶為中心，開放合作

必須要獨(dú)立核算，必須是價(jià)值驅(qū)動(dòng)。整個(gè)業(yè)務(wù)體系，尤其是營銷模式，要真正做到以客戶為中心，開放合作，跟合作伙伴之間不再是簡單的競爭關(guān)系和交易關(guān)系，可能是競合關(guān)系，也可能是聯(lián)盟契約關(guān)系。

第五，組織文明——“自下而上”的組織協(xié)同

組織結(jié)構(gòu)必須平臺(tái)化。在企業(yè)內(nèi)部，指揮系統(tǒng)要求各個(gè)合伙人承擔(dān)責(zé)任，這個(gè)時(shí)候就不是“自上而下”而是“自下而上”的協(xié)同；企業(yè)內(nèi)部規(guī)范從過去的剛性規(guī)范真正走向柔性協(xié)同；從有序規(guī)劃走向鼓勵(lì)創(chuàng)新，鼓勵(lì)每個(gè)合伙人去發(fā)揮內(nèi)在的潛能和創(chuàng)造性，走向混序創(chuàng)新；從規(guī)模優(yōu)勢走向敏捷優(yōu)勢；從組織統(tǒng)籌走向個(gè)體技術(shù)。

第六，雇傭文明——從雇傭關(guān)系走向合作關(guān)系

合伙制一定要打破過去把人固化在某一個(gè)崗位上的局面，要尊重個(gè)體力量。個(gè)體通過連接和交互，可能會(huì)產(chǎn)生加倍的能量、累積的能量。所以，企業(yè)要去中心化，去威權(quán)化。從雇傭關(guān)系走向合作關(guān)系，從管理控制走向授權(quán)賦權(quán)，從過去簡單的工作契約走向承諾契約，從過去的薪酬分配走向權(quán)益分享，從過去的績效優(yōu)先到工作生活的相對(duì)平衡，這些都對(duì)戰(zhàn)略、公司治理、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新、人力資源機(jī)制、組織模式都提出了全新的挑戰(zhàn)。

合伙制是一個(gè)系統(tǒng)工程。從這個(gè)意義上講，合伙制可能會(huì)成為企業(yè)全新的管理發(fā)展機(jī)制。

責(zé)任編輯：莊文靜