摘 要 全球經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展促使企業(yè)集團(tuán)不斷擴(kuò)大經(jīng)營范圍、建立分支機(jī)構(gòu)以提升市場競爭力。然而，企業(yè)規(guī)模及下屬機(jī)構(gòu)的肆意擴(kuò)張會適得其反，給企業(yè)帶來很多難題。譬如，成本大幅度上升、財務(wù)機(jī)構(gòu)冗余、信息不準(zhǔn)確、工作效率低下等等。為了解決這些問題，財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)運而生。但作為一種新的財務(wù)管理模式，在實施過程中又遇到了很多困難。本文通過分析財務(wù)共享中心在運作中出現(xiàn)的問題及原因，為它的進(jìn)一步完善提出建議。

關(guān)鍵詞 財務(wù)共享；制度建設(shè)；組織框架

隨著市場競爭的加劇、企業(yè)集團(tuán)的不斷擴(kuò)張，財務(wù)共享服務(wù)中心正在許多跨國公司和國內(nèi)大型集團(tuán)公司中興起與推廣。其主要職能是為企業(yè)集團(tuán)子公司或業(yè)務(wù)部門提供基于流程和數(shù)據(jù)的財務(wù)服務(wù)，將集團(tuán)內(nèi)各分公司的某些事務(wù)性的功能（如會計賬務(wù)處理、員工工資福利處理等）集中處理，以達(dá)到規(guī)模效應(yīng)，降低運作成本，從而解決大型集團(tuán)公司財務(wù)職能建設(shè)中的重復(fù)投入和效率低下的弊端。但作為一種新的財務(wù)管理模式，財務(wù)共享中心在實施上還存在一些問題。

一、財務(wù)共享中心存在的問題及原因分析

（一）戰(zhàn)略職能定位不明確

財務(wù)共享中心的戰(zhàn)略職能定位會隨著工作性質(zhì)的變化而不斷變化，大概經(jīng)歷了三個主要階段：作為公司內(nèi)部的職能部門，作為獨立運營責(zé)任主體以及成為盈利組織。其戰(zhàn)略職能的選擇主要源于企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享中心的定位，而定位不清則成為了其后期建設(shè)出現(xiàn)問題的根本原因。

財務(wù)共享中心在企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略職能定位沒有清晰的認(rèn)識主要來自于三方面。一是企業(yè)對于財務(wù)共享中心實施本身的定位不清楚，二是企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享中心的出發(fā)點不明確，三是企業(yè)高層對構(gòu)建財務(wù)共享中心目標(biāo)認(rèn)識不夠深刻。

（二）人員管理制度缺乏有效激勵機(jī)制

由于激勵機(jī)制執(zhí)行主體不明確、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)不健全，導(dǎo)致人員管理制度的有效激勵不足，共享中心的財務(wù)人員轉(zhuǎn)行跳槽現(xiàn)象屢屢發(fā)生。財務(wù)共享中心的工作大數(shù)是單一、重復(fù)性的工作，很多共享中心工作人員對企業(yè)集團(tuán)或分支機(jī)構(gòu)財務(wù)提出的意見但被漠視，以至于其他人員不再提出意見。

（三）組織架構(gòu)設(shè)計有缺陷

一些企業(yè)把財務(wù)共享服務(wù)中心定位于一個專業(yè)的提供服務(wù)部門，與財務(wù)部門平級，又有一些企業(yè)定位于財務(wù)部的一個部門。無論是與財務(wù)部門平級還是隸屬于財務(wù)部門，他的組織架構(gòu)是由獨立、分散、分級的財務(wù)管理體系轉(zhuǎn)向基于扁平化的管理理論——集戰(zhàn)略財務(wù)、共享財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)于一體的管理制度體系，因此如何通過制度明確各機(jī)構(gòu)的權(quán)責(zé)就顯得格外重要。

（四）財務(wù)與業(yè)務(wù)流程制度缺乏統(tǒng)籌融合

企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)共享中心制度建設(shè)中，財務(wù)、業(yè)務(wù)流程整合不規(guī)范，各分支機(jī)構(gòu)各自為政，無法統(tǒng)一管理，因此導(dǎo)致辦事效率低下。在新、舊流程交接制度中管理不明確，問責(zé)不清晰，導(dǎo)致在日后出現(xiàn)問題時，相關(guān)人員互相推諉、扯皮。

二、完善財務(wù)共享中心的幾點建議

（一）合理設(shè)計財務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu)

首先，應(yīng)該合理劃分機(jī)構(gòu)職能，明確崗位職責(zé)。企業(yè)財務(wù)共享中心需將基礎(chǔ)核算職能與管理職能分離，機(jī)構(gòu)職能有別于傳統(tǒng)的部門。財務(wù)工作中會計記錄、確認(rèn)、計量的功能及業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)流程幾乎全部集中到集團(tuán)的財務(wù)共享中心平臺上，集團(tuán)的各分支機(jī)構(gòu)不再設(shè)立相同的職位。采取問責(zé)機(jī)制，責(zé)任到部門、到個人，做到職責(zé)明確。

其次，權(quán)衡各方利益，合理制定上下級的權(quán)限范圍。首先通過財務(wù)工作的客觀公正性得到人員的一致認(rèn)知，可以一定程度上緩解沖突和矛盾；其次，從財務(wù)共享中心制度的原則出發(fā)，全面考慮問題。

（二）有效融合財務(wù)和業(yè)務(wù)流程制度

設(shè)計流程制度時，要遵循由簡單到復(fù)雜、由易到難的原則進(jìn)行設(shè)計，這一原則的基礎(chǔ)便是標(biāo)準(zhǔn)同一、基礎(chǔ)統(tǒng)一。標(biāo)準(zhǔn)是對業(yè)務(wù)審批標(biāo)準(zhǔn)、財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)等的同一；統(tǒng)一是對會計相關(guān)的政策制度、會計科目設(shè)定、核算明細(xì)等進(jìn)行統(tǒng)一。此外，企業(yè)還要不斷解決流程制度的執(zhí)行問題，及時更新制度建設(shè)。加強(qiáng)對制度執(zhí)行情況的跟蹤，企業(yè)集團(tuán)可設(shè)置專門的流程制度檢查小組，及時有效地解決制度不符合實際情況的問題。

（三）統(tǒng)籌協(xié)調(diào)財務(wù)管理制度

企業(yè)集團(tuán)為強(qiáng)化財務(wù)共享中心有關(guān)財務(wù)管理制度的威信力，使財務(wù)、業(yè)務(wù)員工有效地執(zhí)行本職工作，建議企業(yè)根據(jù)自身情況發(fā)布《財務(wù)共享服務(wù)中心財務(wù)工作規(guī)范指南》，并明確細(xì)化財務(wù)共享模式下財務(wù)工作的各項標(biāo)準(zhǔn)、職責(zé)分工。企業(yè)集團(tuán)在實施財務(wù)共享中心以后，將以前相對獨立、分散的項目通過整理統(tǒng)一到共享平臺上，財務(wù)內(nèi)控管理制度涉及范圍需要包括：資金管理制度以防止資本外流、通過財務(wù)共享服務(wù)中心的平臺固定資產(chǎn)/無形資產(chǎn)的登記、錄入、折舊政策以保證資產(chǎn)數(shù)據(jù)的真實有效、應(yīng)收應(yīng)付賬款制度確保企業(yè)在中心系統(tǒng)和銀行的往來之間的應(yīng)收應(yīng)付賬款的及時收回確認(rèn)、成本的預(yù)算及核算原則來發(fā)揮成本控制的功能、全面預(yù)算制度來保證企業(yè)各項費用支出按照之前設(shè)計的預(yù)算方案執(zhí)行等。

（四）建立科學(xué)的人員管理制度

企業(yè)集團(tuán)實施財務(wù)共享中心后對財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員做出新的定位，財務(wù)人員所具備的不僅僅是財務(wù)知識技能的熟練，還包括對業(yè)務(wù)前端的學(xué)習(xí)、了解，因此，企業(yè)要重視對人員的培養(yǎng)，在財務(wù)共享中心不同的發(fā)展階段，進(jìn)行不同的培訓(xùn)管理。

同時，企業(yè)應(yīng)完善財務(wù)共享服務(wù)中心的輪崗管理辦法。財務(wù)共享服務(wù)中心的日常工作類型分別為流程交易類、財務(wù)專業(yè)類、決策支持類。首先，對于基礎(chǔ)交易類的人員，工作特點是技術(shù)含量不高、專業(yè)性低、發(fā)展空間窄，對于這類人員可進(jìn)行定期輪崗管理，避免重復(fù)枯燥的工作使員工產(chǎn)生懈怠不積極的工作狀態(tài)，減少流失性。其次，對于財務(wù)專業(yè)類及決策支持類人員，他們作為中心的主干力量，通常為管理者，相應(yīng)的素質(zhì)能力要求高、技術(shù)含量高、專業(yè)性強(qiáng)、財務(wù)業(yè)務(wù)知識貯備強(qiáng)，企業(yè)可建立儲備人才庫，培養(yǎng)中高層管理者。儲備人才可以進(jìn)行輪崗，從基層逐漸向中高層跨進(jìn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]金蓮花，王華.財務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用效果研究[J].會計之友，2016（5）：21-24.

[2]程平，陳珊.基于云會計的財務(wù)共享服務(wù)中心貨幣資金管理[J].會計之友，2016（14）：129-132.

作者簡介：

黃蕾，1986.02，女，漢族，大學(xué)碩士研究生，講師，從2013年起從事財務(wù)管理教學(xué)研究工作。