一流的執(zhí)行力是怎么來的？

員工的執(zhí)行力差，很重要的原因就是員工不了解管理者的想法，也沒有足夠的資源和決策權(quán)來實(shí)現(xiàn)自己的想法。

在一個(gè)冬天的清晨，我的汽車無法啟動(dòng)，酒店的門衛(wèi)上前詢問我是否需要幫助，說可以打電話讓車隊(duì)里的人來幫忙。我說，這么早這么冷，你能叫得動(dòng)他們嗎？他的回答非常有意思，“只要是客人的問題，總經(jīng)理我都可以叫來?！蔽蚁脒@就是這家酒店服務(wù)堪稱—流的原因了。它能夠迅速為顧客解決問題，因?yàn)樗囊痪€員工有調(diào)動(dòng)酒店任何資源的權(quán)利。

要么管理者去貼近客戶，要么管理者把權(quán)利資源下放。

再舉個(gè)例子。一次，我與某公司的片區(qū)總經(jīng)理一起到基層去做市場(chǎng)調(diào)研，其間分公司經(jīng)理和業(yè)務(wù)員希望這位總經(jīng)理能抽出時(shí)間與當(dāng)?shù)氐囊晃豢蛻粢娒?。因?yàn)樗麄円恢绷D與這位大客戶合作，但是8個(gè)多月的談判還是沒有打動(dòng)對(duì)方，所以分公司希望片區(qū)總經(jīng)理能夠親自出面幫忙。于是我和這位總經(jīng)理一起去見了這位大客戶。極富戲劇性的是，當(dāng)片區(qū)總經(jīng)理了解了這位大客戶的需求后，當(dāng)場(chǎng)就答應(yīng)了對(duì)方的要求，并在20分鐘內(nèi)簽下了合同。

大家一片歡呼，稱贊總經(jīng)理能力過人，而我卻非常難過。如果這個(gè)片區(qū)總經(jīng)理能及早地貼近客戶，或者放權(quán)給下屬，就不會(huì)白白浪費(fèi)大家8個(gè)月的寶貴時(shí)間了。

管理的意義就在于將組織優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為每個(gè)人的核心競(jìng)爭(zhēng)力，把權(quán)責(zé)對(duì)等，把員工和資源做組合，如果你僅僅給了員工責(zé)任，卻沒有授予他對(duì)應(yīng)的權(quán)利，極有可能會(huì)造成員工執(zhí)行力差的表象局面。

山姆·沃爾頓曾經(jīng)說過：“與你的員工分享你所知道的一切，他們知道的越多，就越會(huì)去關(guān)注；一旦他們?nèi)リP(guān)注了，就沒有什么力量能阻止他們了?！?/p>

摘編自微信公眾號(hào)“春暖花開” 陳春花

組織提升篇

貝佐斯：永遠(yuǎn)擁抱“第一天心態(tài)”

2017年4月，亞馬遜創(chuàng)辦人貝佐斯發(fā)表了給股東的一封信。在信中，他附上了1997年寫給股東的《第一天（Day One）》公開信。原因是，“第一天心態(tài)”非常重要。過去多年來，他花了非常大的力氣，希望公司永遠(yuǎn)保持在“第一天心態(tài)”，甚至把工作的大樓命名為“第一天大樓”。

要保持這種第一天心態(tài)，公司必須注意四個(gè)重點(diǎn)：以顧客為中心、不受限于流程、緊抓外界趨勢(shì)，以及提升決策速度。他認(rèn)為，把重點(diǎn)放在顧客要的結(jié)果上，是亞馬遜成功真正的關(guān)鍵。亞馬遜永遠(yuǎn)在想著如何給顧客更好的東西，即使因此必須發(fā)明全新的東西。

相反，若公司逐漸變成第二無心態(tài)，就會(huì)停止追求結(jié)果，只是確保自己做對(duì)了過程。你常會(huì)聽到一些主管為不好的結(jié)果辯護(hù)：“我們就是照著流程做的。”好的主管則會(huì)把這個(gè)不理想的結(jié)果當(dāng)成機(jī)會(huì)，調(diào)查并改善流程。

《金融時(shí)報(bào)》曾報(bào)道稱，亞馬遜今天能夠獨(dú)霸全球電子商務(wù)市場(chǎng)，在貝佐斯1997年的公開信中便已經(jīng)透露了線索。信中，他說：“這是網(wǎng)際網(wǎng)路的‘第一天。如果我們執(zhí)行出色，也是亞遜的‘第一天。”當(dāng)時(shí)亞馬遜營(yíng)收只有1.48億美元，但他認(rèn)為，“電子商務(wù)最終將變成一個(gè)非常龐大的市場(chǎng)?！币虼?，他源源不斷地把賭注押上去，抓住強(qiáng)大的趨勢(shì)，例如人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)。他在2006年即創(chuàng)立了亞馬遜云端運(yùn)算事業(yè)。

這些趨勢(shì)其實(shí)很容易發(fā)現(xiàn)，但是“第二天心態(tài)”的公司會(huì)抗拒它。事實(shí)上，如果你不快點(diǎn)擁抱這些趨勢(shì)，你就是在和未來對(duì)抗。他認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)人必須能夠快速認(rèn)清錯(cuò)誤，并修正壞的決策?！叭绻愫軙?huì)修正方向，那么做錯(cuò)事情的代價(jià)，可能不如你想象地那么昂貴?！彼f。

摘編自《EMBA》雜志企業(yè)也要為“職場(chǎng)霸凌”付出代價(jià)

你遇過這樣的主管嗎？他對(duì)個(gè)別下屬很好，但一旦你犯了錯(cuò)，他就會(huì)把你罵得狗血淋頭，或者你就是辦公室那個(gè)最不懂拒絕的“老好人”，努力得來的工作成果也被人白白搶占。這就是妥妥的“職場(chǎng)霸凌”。

近期，來自不同行業(yè)的3000多名受訪者參與的反職場(chǎng)霸凌調(diào)查報(bào)告顯示：69%的受訪者在職業(yè)生涯中曾遭遇職場(chǎng)霸凌，其中67%的受害者有三次以上被欺凌的經(jīng)歷；遭受職場(chǎng)霸凌的人中有82%表示處于嚴(yán)重的精神壓力之下；84%的受訪者表示，他們的工作效率有所下降；還有43%的受訪者干脆請(qǐng)病假。

缺勤和員工生產(chǎn)力下降是職場(chǎng)霸凌的直接結(jié)果，由此每年超過1600萬美元的營(yíng)業(yè)額和800萬美元的生產(chǎn)力下降。職場(chǎng)霸凌行為不只導(dǎo)致公司營(yíng)收的流失，它對(duì)企業(yè)合理的人力資源運(yùn)用、對(duì)企業(yè)資源的合理分配、對(duì)制度流程的嚴(yán)肅性、對(duì)企業(yè)的管理文化，都產(chǎn)生破壞作用。但相當(dāng)多的企業(yè)并未采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)來防止其發(fā)生。

有83%的企業(yè)認(rèn)識(shí)到這種情況但沒有與人力資源部門進(jìn)行磋商，只有7%的公司采取紀(jì)律處分，84%的企業(yè)沒有為受害者提供專業(yè)幫助。這也和員工調(diào)查結(jié)果相呼應(yīng)：25%的員工受訪者認(rèn)為公司在處理霸凌方面沒有官方政策或行為準(zhǔn)則，而44%的員工受訪者認(rèn)為公司人力資源部門處理霸凌行為力度不夠。

盡管處在一個(gè)高度發(fā)達(dá)的社會(huì)，但我們?nèi)匀粵]有采取措施去保護(hù)我們的同事，我們的員工和我們的業(yè)務(wù)。這必須在今天停止，需要從下到上采取行動(dòng)。通過勞動(dòng)者的聲音，通過前瞻性企業(yè)和CEO的支持，為解決問題作準(zhǔn)備，創(chuàng)造積極的職場(chǎng)環(huán)境。

摘編自 界面新聞 王九寧

“不勞而獲”的變動(dòng)薪資要改一改

大多數(shù)公司付給銷售人員的薪酬，都是固定薪資和變動(dòng)薪資的組合方式。一般來說，大家都認(rèn)為變動(dòng)薪資占比高的薪資組合方式更有利于員工激勵(lì)，但事實(shí)上變動(dòng)薪資中也有很大一部分與銷售人員沒有關(guān)系，屬于目前不必付出什么銷售努力、未來還是會(huì)產(chǎn)生銷售業(yè)績(jī)的部分，這種“不勞而獲的銷售”有兩種形式：

一是特許銷售。二是延續(xù)銷售。由銷售人員過去的努力而產(chǎn)生，不需要新的銷售活動(dòng)，便能發(fā)生。包括來自長(zhǎng)期合約的銷售，以及來自因?yàn)橹艺\(chéng)、習(xí)慣或想要避免轉(zhuǎn)換成本而購(gòu)買的顧客。比如：慢性疾病藥物等產(chǎn)品，就有高度的延續(xù)銷售；其他像許多類型的資本設(shè)備等產(chǎn)品，延續(xù)銷售就很低。

因此，“不勞而獲的銷售”獎(jiǎng)金，是一項(xiàng)隱藏的薪水。這些獎(jiǎng)金沒有風(fēng)險(xiǎn)，因此對(duì)真正激勵(lì)銷售沒有太大成效。所以，應(yīng)該將這一部分視為固定薪資，而非變動(dòng)薪資。

舉例來說，有一家公司銷售植入式醫(yī)療裝置給外科醫(yī)師，使用43：57的薪資組合，來強(qiáng)化“按照業(yè)績(jī)來支付薪資”的文化。在分析相關(guān)數(shù)字之后，發(fā)現(xiàn)延續(xù)銷售占了很高比率。一旦外科醫(yī)生使用某項(xiàng)裝置很順手之后，就不太可能改用其他產(chǎn)品，即使銷售人員不像之前那么用心服務(wù)，他們也不太會(huì)更換供應(yīng)商。因此，重新估算之后，真正的薪資組合為77：23。原先規(guī)劃的薪資組合，過于夸大薪資與銷售人員目前績(jī)效的相關(guān)程度。

公司要解決這個(gè)問題，可以調(diào)整激勵(lì)獎(jiǎng)金的公式。其中一項(xiàng)策略，是設(shè)定一個(gè)支付門檻，在達(dá)到某個(gè)銷售額或銷售目標(biāo)的某個(gè)百分比之后，才會(huì)支付獎(jiǎng)金。另一項(xiàng)策略，是針對(duì)更高的銷售額或是超過銷售目標(biāo)的銷售額，提高傭金比例。

摘編自《家族企業(yè)》

安吉斯·索特納斯

2018年五大營(yíng)銷趨勢(shì)

歲末年初，福布斯網(wǎng)站撰文指出，企業(yè)在新的一年思考營(yíng)銷，應(yīng)該注意下列五大趨勢(shì)。

1.我們身處體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，老舊規(guī)則已經(jīng)不適用。以前普遍相信，持續(xù)提供有品質(zhì)的產(chǎn)品，公司就能夠制勝。如今，購(gòu)買產(chǎn)品的體驗(yàn)變得極為重要，這決定了顧客是否能真心喜歡上你的品牌。

2.革命性的產(chǎn)品。紐約Casper床墊公司研發(fā)出一種可以折起來放到車?yán)锏拇矇|，所以搬家或丟棄時(shí)都很方便。這種革命性的產(chǎn)品廣受喜愛，過去很少人會(huì)聊到自己的床墊，但公司成功經(jīng)營(yíng)社交媒體，讓產(chǎn)品在網(wǎng)絡(luò)上掀起口碑，使得每個(gè)人要買床墊時(shí)，都可能想起該公司。

3.能夠讓世界變得更好，“同理心”正流行。蘋果公司推出了“為每個(gè)人而設(shè)計(jì)”的概念，一系列營(yíng)銷短片中，強(qiáng)調(diào)蘋果的產(chǎn)品為不同個(gè)人服務(wù)的實(shí)例。其中一支短片是“為伊恩而設(shè)計(jì)”，片中名為伊恩的身障男子，因?yàn)橛刑O果手機(jī)的聲控設(shè)計(jì)，得以獨(dú)自在大自然里拍照、與朋友視頻，自由享受生活。類似這種“同理心”的營(yíng)銷，將繼續(xù)流行。

4.不要再擔(dān)心“人工智能”了，把焦點(diǎn)轉(zhuǎn)放在“擴(kuò)增智慧”上吧。人工智能不是取代人類，而是輔助人類。應(yīng)當(dāng)考慮的是，從營(yíng)銷的角度切入，科技如何能為產(chǎn)生創(chuàng)意的過程加分。一家市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)指出，全球知名品牌在運(yùn)用數(shù)據(jù)上，只有不到1%是用在廣告等創(chuàng)意的部分，提升空間很大。

5.管管品牌的“情緒”。研究顯示，搞定大顧客最有效的方法是，不只讓顧客對(duì)產(chǎn)品感到滿意，還要讓顧客跟產(chǎn)品在情感層次上產(chǎn)生連接。品牌應(yīng)該力求填滿顧客深層的情緒需求，例如渴求歸屬感，或者想要被保護(hù)。在情感上跟公司有所連接的顧客，比起對(duì)公司高度滿意的顧客，平均貢獻(xiàn)給公司的終身價(jià)值是兩倍以上。

摘編自 EMBA網(wǎng)站

個(gè)人成長(zhǎng)篇

你的深度思考能力是如何被毀掉的？

1995年9月，美國(guó)舊金山舉行過一次會(huì)議，集合了全球500多位政治經(jīng)濟(jì)精英，包括撒切爾夫人、老布什，以及各大頂尖企業(yè)的董事長(zhǎng)。會(huì)議的主題是如何應(yīng)對(duì)全球化。與會(huì)者一致認(rèn)為，全球化會(huì)加劇貧富差距，會(huì)使財(cái)富集中在全球20%的人手上，而另外80%的人被“邊緣化”。

那么，如何化解這80%的人和20%精英之間的沖突？如何消解這80%人口的多余精力和不滿情緒，轉(zhuǎn)移他們的注意力？當(dāng)時(shí)的美國(guó)高級(jí)智囊布熱津斯基認(rèn)為，唯一的方法，是給這80%的人口塞上一個(gè)“奶嘴”，讓他們安于為他們量身打造的娛樂信息中，慢慢喪失熱情、抗?fàn)幱退伎嫉哪芰?。“公眾們將?huì)在不久的將來，失去自主思考和判斷的能力。最終他們會(huì)期望媒體為他們進(jìn)行思考，并作出判斷?！?/p>

想一想，你已經(jīng)有多久，沒有真正為自己的目標(biāo)做過一些事情了？一切娛樂產(chǎn)品，影視劇、綜藝、游戲，它們背后有著龐大的團(tuán)隊(duì)，這些團(tuán)隊(duì)的唯一目的，就是用盡各種手段，去降低你觸及它們的“阻力”。習(xí)慣了輕而易舉能獲得大量愉悅感，你就會(huì)慢慢對(duì)這種愉悅感“脫敏”。而反過來，無論是學(xué)習(xí)、閱讀、思考、寫作，這些事情愉悅感少、付出高，自然也就沒有人愿意去做。

新年伊始，給大家?guī)讉€(gè)建議：

拒絕低幼化的語言刺激。諸如“我也是醉了”、“666”、“扎心”，盡量拔出一定的時(shí)間，看深度的、優(yōu)秀的書籍和文章，保持自己對(duì)語言的理解和運(yùn)用能力。

拒絕搶奪注意力的低劣產(chǎn)品。如果可以，拒絕從眾，拒絕那些膚淺的熱點(diǎn)消息、綜藝、影視劇，去看有突破性的、引發(fā)思考的、有誠(chéng)意的作品。不要讓自己成為“愉悅感”的奴隸。

為自己設(shè)定有意義的目標(biāo)。找到一件有長(zhǎng)期收益的事情，并從中獲得幸福感——這是一件你需要在30歲前做到的事。不需要追求物質(zhì)收益，也不需要苛求成為某領(lǐng)域?qū)＜?，它的意義是幫助你對(duì)抗索然無味的日常生活，讓你保持頭腦的清醒。

摘編自 L先生說

（ID：lxianshengmiao）

功勞被搶，七種做法比抱怨更有用

1.讓自己冷靜下來。在會(huì)議上當(dāng)眾大吵大鬧，或者在走廊上對(duì)峙是沒有意義的。這么做會(huì)讓你看上去很暴躁，就像一個(gè)抱著雙臂、噘著嘴的小孩，而且從神經(jīng)學(xué)的角度看，此時(shí)你的大腦無法順利運(yùn)轉(zhuǎn)，很可能被駁倒。

2.評(píng)估形勢(shì)的嚴(yán)重程度。多數(shù)人會(huì)覺得“他只顧著自己的表現(xiàn)”，但有時(shí)候也可能是無心之過。緊張的人在匯報(bào)時(shí)試著強(qiáng)調(diào)說出“我們”，但是最終還是會(huì)因緊張，最后—直都在說“我”。

3.詢問原因。問問題，而不是提出指控。這將把證明誰才應(yīng)居功的責(zé)任轉(zhuǎn)移到同事的身上：他能不能說得清楚？并且解釋為何將他人工作據(jù)為己有是合理的。

4.亡羊補(bǔ)牢。如果搶功的人承認(rèn)了自己的錯(cuò)誤，那么你應(yīng)該想想如何糾正問題。也許他可以給其他人發(fā)送郵件，感謝你作出的貢獻(xiàn)，或者你自己也可以找經(jīng)理澄清真相。找到理解你、能為你說話的第三方也是個(gè)不錯(cuò)的主意。在會(huì)議上，這個(gè)第三方就可以向你和同事問問題，例如：“當(dāng)你們兩個(gè)在考慮這個(gè)點(diǎn)子時(shí)，是怎么解決這個(gè)問題的？”這會(huì)讓其他人對(duì)你的工作產(chǎn)生認(rèn)同，也讓大家明白實(shí)際上這到底是誰的想法。

5.當(dāng)問題沒有解決時(shí)……如果上述的做法沒有效果，而且你覺得他—直在傷害你，建議和你的老板或者其他能解決這個(gè)問題的管理者談?wù)劇１憩F(xiàn)得想要營(yíng)造良好的工作關(guān)系，而不是詆毀同事。

6.積極行動(dòng)，避免再次發(fā)生。進(jìn)行項(xiàng)目合作時(shí)，預(yù)先就功勞分配達(dá)成一致很重要。誰為高層團(tuán)隊(duì)進(jìn)行展示，誰來回答問題，都應(yīng)搞清楚。如果分工發(fā)生變化，大家必須重新審視之前的協(xié)議。

7.設(shè)定一個(gè)合適的功勞分享方式。如果你很慷慨，愿意和他人分享功勞，其他人很可能也會(huì)跟著做。不要猶豫，你可以在幻燈片的最后一頁寫上作出貢獻(xiàn)的組員的名字。同時(shí)，也不必向作出微小貢獻(xiàn)的每個(gè)人都致謝。如果你試著提到所有人，那么你就低估了貢獻(xiàn)的價(jià)值。

摘編自 《哈佛商業(yè)評(píng)論》

Amy Glallo