祝國(guó)健

【摘 要】從項(xiàng)目管理要素集中的范圍管理、技術(shù)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、采購(gòu)管理和利益有官方管理的角度出發(fā)，分析了波音787項(xiàng)目多次延遲交付的原因，并針對(duì)未來(lái)復(fù)雜民機(jī)系統(tǒng)提出相應(yīng)的建議，包括：項(xiàng)目目標(biāo)要合理可控、技術(shù)權(quán)衡和評(píng)估要徹底、要充分重視并有效管控項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、要高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)控供應(yīng)商的質(zhì)量、要保持項(xiàng)目高級(jí)管理層的穩(wěn)定性、要采取有效的項(xiàng)目溝通模式、要控制項(xiàng)目外包的范圍和質(zhì)量。

【關(guān)鍵詞】范圍管理；技術(shù)管理；風(fēng)險(xiǎn)管理；質(zhì)量管理；人力資源管理；溝通管理；采購(gòu)管理

中圖分類(lèi)號(hào)： F284 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)： 2095-2457（2018）23-0267-002

DOI：10.19694/j.cnki.issn2095-2457.2018.23.120

【Abstract】This article analyzes the reasons of delay of Boeing 787 project through the analysis of project management elements， those elements include scope management， technical management， risk management， quality management， human resource management and purchase management elements. The article also provides recommendations on future complex commercial aircraft system including： project scope should be reasonable and under control， technical trade-off studies should be thoroughly done， project risks should be addressed and strictly controlled， quality of suppliers should be controlled with high standards， high level management team should be stable， project communication modes should be effective， outsourcing scope and quality should be strictly controlled.

【Key words】Scope management； Technical management； Risk management； Quality management； Human resource management； Communication management； Purchase management

1 范圍管理經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)1：項(xiàng)目目標(biāo)要合理可控

與其他型號(hào)項(xiàng)目相比，無(wú)論是在飛機(jī)的外形特征、設(shè)計(jì)和工程管理、質(zhì)量控制和組裝方面還是在項(xiàng)目的管理模式、財(cái)務(wù)模式上面，787項(xiàng)目是革命性的、顛覆性的。波音公司原計(jì)劃通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新來(lái)推進(jìn)設(shè)計(jì)和研發(fā)過(guò)程，然而很多項(xiàng)目目標(biāo)在初期就計(jì)劃的過(guò)于宏偉。與以往的機(jī)型不同，波音外包了大量的設(shè)計(jì)研發(fā)工作給供應(yīng)商，同時(shí)提出了比較高的技術(shù)要求和非常緊湊的交付節(jié)點(diǎn)。供應(yīng)商被迫開(kāi)展各自領(lǐng)域的前沿技術(shù)研發(fā)工作，而非采用穩(wěn)健的成熟技術(shù)。比如三菱重工開(kāi)展的全尺寸復(fù)合材料機(jī)翼設(shè)計(jì)工作，就是同步研發(fā)的典型，最終也因?yàn)闄C(jī)翼的設(shè)計(jì)故障而多次延期。傳統(tǒng)飛機(jī)設(shè)計(jì)偏向于使用已經(jīng)成熟的技術(shù)來(lái)降低風(fēng)險(xiǎn)，而787則劍走偏鋒，力爭(zhēng)占領(lǐng)技術(shù)制高點(diǎn)。如果在項(xiàng)目初期，可以適當(dāng)降低項(xiàng)目的目標(biāo)，多采用成熟的設(shè)計(jì)技術(shù)，項(xiàng)目周期必然會(huì)大幅縮減。相比之下，空客的A350項(xiàng)目則通過(guò)借鑒A380項(xiàng)目的成熟技術(shù)，大幅降低了項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。

2 技術(shù)管理經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)2：技術(shù)權(quán)衡和評(píng)估要徹底

787項(xiàng)目采用的大量新技術(shù)，并非完全得到充分權(quán)衡和評(píng)估，如鋰電池事故就多次導(dǎo)致787飛機(jī)停飛。

在技術(shù)權(quán)衡和評(píng)估的時(shí)候，要充分引入技術(shù)成熟度管理。通過(guò)全面細(xì)致的技術(shù)權(quán)衡分析（trade-off study），可以降低技術(shù)不確定性所帶來(lái)的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。然后，當(dāng)時(shí)的波音在追求技術(shù)領(lǐng)先方面過(guò)于激進(jìn)，幾乎沒(méi)有給自己留退路，在一系列小問(wèn)題沒(méi)有快速解決后，引發(fā)了連鎖效應(yīng)。尤其在機(jī)身筒段的試驗(yàn)失敗后，波音被迫新增質(zhì)量復(fù)查和安全檢查計(jì)劃，從而導(dǎo)致進(jìn)度延緩。如果一開(kāi)始波音就仔細(xì)權(quán)衡分析所有的新技術(shù)，謹(jǐn)慎選擇風(fēng)險(xiǎn)較低的技術(shù)，就可以避免上述事件的發(fā)生。標(biāo)準(zhǔn)的決策流程包括：確定是否需要正是決策，確定決策分析問(wèn)題，定義評(píng)價(jià)目標(biāo)和準(zhǔn)則，確定評(píng)價(jià)人員、方法和工具，獲得備選方案，綜合評(píng)價(jià)選擇最優(yōu)方案，形成決策分析結(jié)果。

3 風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)3：要充分重視并有效管控項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)

波音787的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)重重，包括創(chuàng)新技術(shù)的應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目進(jìn)度的反復(fù)滯后、復(fù)雜供應(yīng)商體系的管理等等。這就需要引入更為全面和系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法和工具，包括規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理、實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和控制風(fēng)險(xiǎn)等過(guò)程與活動(dòng)。其中風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃的內(nèi)容包括：制定風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)、組織架構(gòu)與職責(zé)、風(fēng)險(xiǎn)分解結(jié)構(gòu)框架、評(píng)估準(zhǔn)則與可接受準(zhǔn)則、風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告評(píng)估要求及管理準(zhǔn)則及應(yīng)急預(yù)案。采用的方法和工具包括：分析技術(shù)、專(zhuān)家判斷、頭腦風(fēng)暴、SWOT分析、風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)矩陣等。通過(guò)上述方法和手段，最終可以實(shí)現(xiàn)規(guī)避、轉(zhuǎn)移、緩解風(fēng)險(xiǎn)，或接受實(shí)在無(wú)法控制的風(fēng)險(xiǎn)。

4 質(zhì)量管理經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)4：要高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)控供應(yīng)商的質(zhì)量

波音787項(xiàng)目涉及700多家零部件、硬件、軟件和系統(tǒng)供應(yīng)商。這種新型的分散性的供應(yīng)鏈缺乏足夠的文件支撐，尤其對(duì)于質(zhì)量管理是巨大的挑戰(zhàn)。在787項(xiàng)目中，部分海外供應(yīng)商的文檔管理系統(tǒng)混亂，在交付時(shí)甚至丟失支持文件。此外還有很多工作記錄不完成或遺失，從而導(dǎo)致波音對(duì)其失控。直到2008年12月，波音才成立了“產(chǎn)品操作中心”，用以管控所有波音供應(yīng)商的產(chǎn)品，迅速解決問(wèn)題。此外，對(duì)于供應(yīng)商及其子供應(yīng)商，主制造商可以提供一定的質(zhì)量培訓(xùn)。即將主制造商的質(zhì)量管理體系延伸到供應(yīng)商，協(xié)助供應(yīng)商及其子供應(yīng)商提升其質(zhì)量管理系統(tǒng)。雖然會(huì)付出一些時(shí)間和精力，但最終收益的仍是項(xiàng)目本身。

5 人力資源管理經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)5：要保持項(xiàng)目高級(jí)管理層的穩(wěn)定性

在787項(xiàng)目研發(fā)過(guò)程中，高層領(lǐng)導(dǎo)頻繁變動(dòng)。自2007年至2012年，Mike Bair， Pat Shanahan， Scott Fancher， Larry Loftis先后擔(dān)任項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人。眾所周知，每一個(gè)高級(jí)管理者的專(zhuān)業(yè)背景不同，管理理念不同，對(duì)項(xiàng)目的看法也不一致。大部分繼任者會(huì)將問(wèn)題和責(zé)任歸咎到前任身上，然后開(kāi)展大刀闊斧的改革，調(diào)整相關(guān)的人事，更新相關(guān)的要求。同時(shí)，管理者的替換會(huì)導(dǎo)致與供應(yīng)商、合作伙伴的合作穩(wěn)定性下降。對(duì)于供應(yīng)鏈管理如此突出的項(xiàng)目，其影響更為深遠(yuǎn)。假設(shè)供應(yīng)商這邊的高層也經(jīng)常變換的話，后果更是不堪設(shè)想。因此，保持項(xiàng)目高級(jí)管理層的穩(wěn)定性極為重要，至少在整個(gè)項(xiàng)目研發(fā)周期，要盡可能少地調(diào)整高級(jí)人事。

6 溝通管理經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)6：要采取有效的項(xiàng)目溝通模式

787項(xiàng)目的供應(yīng)商涉及20多個(gè)國(guó)際以及28種語(yǔ)言，彼此之間又有時(shí)差和空間因素。在大型復(fù)雜系統(tǒng)工程的項(xiàng)目管理過(guò)程中，要制定頂層的溝通管理規(guī)劃，該規(guī)劃通常包含以下信息：

a）項(xiàng)目利益攸關(guān)方及其溝通需求；

b）需要溝通的信息，包括類(lèi)型、語(yǔ)言、格式、內(nèi)容、詳細(xì)程度；

c）需要發(fā)布項(xiàng)目信息時(shí)的激勵(lì)源；

d）發(fā)布信息及告知首席或做出回應(yīng)的時(shí)限和頻率；

e）負(fù)責(zé)溝通相關(guān)信息的人員；

f）將要接收信息的個(gè)人或小組；

g）傳遞信息的技術(shù)或方法，如備忘錄、電子郵件、新聞稿等；

h）為溝通活動(dòng)分配的資源，包括時(shí)間和預(yù)算；

i）問(wèn)題處理升級(jí)程序，用于規(guī)定問(wèn)題解決流程、上報(bào)時(shí)限和上報(bào)路徑；

j）隨著項(xiàng)目進(jìn)展，對(duì)溝通管理規(guī)劃進(jìn)行更新與優(yōu)化的方法；

k）通用術(shù)語(yǔ)表（用語(yǔ)規(guī)范項(xiàng)目?jī)?nèi)特定的溝通語(yǔ)言）；

l）項(xiàng)目信息流向圖、工作流程、報(bào)告清單、會(huì)議計(jì)劃等；

m）溝通制約因素，通常來(lái)自特定的法律法規(guī)、技術(shù)要求和組織政策等。

此外，溝通規(guī)劃中還應(yīng)包括關(guān)于項(xiàng)目狀態(tài)會(huì)議、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會(huì)議、網(wǎng)絡(luò)會(huì)議和電子郵件信息的指南和模板，并確定項(xiàng)目會(huì)議的安排原則等。

7 采購(gòu)管理經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)7：要控制項(xiàng)目外包的范圍和質(zhì)量

在波音以往的項(xiàng)目中，外包比例最高至51%，而787項(xiàng)目外包項(xiàng)目比例達(dá)到了80%。外包供應(yīng)商不能完整承擔(dān)外包任務(wù)的時(shí)候，就會(huì)繼續(xù)尋找子分包商，層層分包，層層轉(zhuǎn)包，最終導(dǎo)致質(zhì)量控制困難。因此，針對(duì)未來(lái)項(xiàng)目，要妥善控制項(xiàng)目外包的范圍和質(zhì)量。首先要嚴(yán)格控制外包比例，即關(guān)鍵部段和核心部件不外包，787項(xiàng)目正是首次外包機(jī)翼和機(jī)身部段，才最終導(dǎo)致問(wèn)題重重；其次要嚴(yán)格篩選供應(yīng)商，控制其繼續(xù)分包，子供應(yīng)商層級(jí)數(shù)不能太多（如不多于四級(jí)）；再次，要將對(duì)主要供應(yīng)商的質(zhì)量控制要求層層傳遞至最底層的子供應(yīng)商，要求所有的供應(yīng)商必須按照主制造商的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和要求來(lái)交付；最后，要強(qiáng)化與供應(yīng)商的溝通管理和控制，確保高效快速處置問(wèn)題，把問(wèn)題消滅在萌芽階段。

8 結(jié)束語(yǔ)

從技術(shù)的角度來(lái)看，787項(xiàng)目是成功的，但從項(xiàng)目管理的角度來(lái)說(shuō)，該項(xiàng)目是有一定的爭(zhēng)議的。項(xiàng)目進(jìn)度延期，成本增加導(dǎo)致項(xiàng)目成本回收周期也增長(zhǎng)。通過(guò)從多個(gè)項(xiàng)目管理要素的角度來(lái)分析該項(xiàng)目，我們可以得到一系列的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：項(xiàng)目目標(biāo)要合理可控、技術(shù)權(quán)衡和評(píng)估要徹底、要充分重視并有效管控項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、要高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)控供應(yīng)商的質(zhì)量、要保持項(xiàng)目高級(jí)管理層的穩(wěn)定性、要采取有效的項(xiàng)目溝通模式、要控制項(xiàng)目外包的范圍和質(zhì)量。通過(guò)吸收借鑒上述經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，可以更好地從項(xiàng)目管理的角度規(guī)劃好未來(lái)大型復(fù)雜民機(jī)項(xiàng)目，做到事半功倍。