王海雄

內(nèi)容摘要：隨著信息化經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)面臨如何生存和快速發(fā)展的問題。為贏得市場機遇并提高競爭力，企業(yè)打造創(chuàng)新生態(tài)型商業(yè)模式是一種戰(zhàn)略性決策。基于此，本文首先介紹研究的基礎(chǔ)理論，主要從企業(yè)價值鏈、商業(yè)模式創(chuàng)新的評估方法兩方面進行闡釋；然后以家樂福作為案例，介紹其商業(yè)模式并進行創(chuàng)新評估分析；最后分析家樂福商業(yè)模式的創(chuàng)新路徑并結(jié)合市場環(huán)境提出改進策略。希望通過此課題的研究，豐富和發(fā)展關(guān)于連鎖超市商業(yè)模式創(chuàng)新與評估的理論及其企業(yè)發(fā)展實踐。

關(guān)鍵詞：價值鏈 商業(yè)模式 創(chuàng)新路徑 家樂福

理論分析

（一）企業(yè)價值鏈理論

價值理論的內(nèi)涵在傳統(tǒng)價值鏈理論的基礎(chǔ)下得到不斷豐富和發(fā)展，如價值鏈重構(gòu)、虛擬價值鏈、價值網(wǎng)絡等。在實際應用上，價值鏈理論的不斷發(fā)展目的在于形成有效組織結(jié)構(gòu)、加快信息流動、優(yōu)化資源配置及提高員工素質(zhì)。波特認為整個價值鏈體系囊括了上中下游的價值鏈：供應商、企業(yè)自身、流通渠道以及客戶價值鏈。涉及企業(yè)文化、制度、價值理念、組織結(jié)構(gòu)等一系列活動元素。綜合大多數(shù)學者的觀點，廣義價值鏈系統(tǒng)可以從三方面進行分解：單元、功能以及結(jié)構(gòu)模塊。單元模塊即上述波特定義的體系；功能模塊是指廣義價值鏈應包括實體、交易行為、資金流通、信息鏈間的交互交叉作用；結(jié)構(gòu)模塊則是多條價值鏈結(jié)合的價值網(wǎng)絡。

價值鏈管理主要體現(xiàn)在兩方面：垂直型價值鏈和水平型價值鏈管理。垂直型價值鏈管理的實體是供應商、制造商、經(jīng)銷商及最終消費者，垂直型價值鏈管理有利于有效整合價值鏈所有價值活動，可以更好控制管理上中下游，加強鏈條上每一個參與主體的合作關(guān)系。水平型價值鏈管理是指同行業(yè)中的企業(yè)相互作用，企業(yè)有時會與競爭者聯(lián)合，提供各自核心優(yōu)勢，借助各自資源達到共同目標。如將次要業(yè)務外包分離出去：提供產(chǎn)品設計借助最好的生產(chǎn)商制作產(chǎn)品、生產(chǎn)的產(chǎn)品交于最強銷售公司來銷售、物流配送環(huán)節(jié)外包給第三方物流公司等。

綜合以上價值鏈理論的發(fā)展研究，可知價值鏈理論經(jīng)常被用于分析鏈上傳統(tǒng)的價值活動，價值鏈理論的發(fā)展與企業(yè)商業(yè)模式的不斷演變創(chuàng)新是密切相關(guān)的。隨著信息技術(shù)及關(guān)系網(wǎng)絡的迅速發(fā)展，傳統(tǒng)價值鏈理論不再局限于一種理論方法或者工具，在被廣泛應用于企業(yè)實踐中也隨之改變。企業(yè)在面臨激烈的競爭環(huán)境、快速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的同時，有必要對傳統(tǒng)價值鏈理論進行下一步改變。因此，本文提出對傳統(tǒng)價值鏈進行拆分、延伸以及價值活動創(chuàng)新，通過這三個途徑對連鎖超市企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新進行深入研究及評估。

（二）企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新評估方法

不同行業(yè)領(lǐng)域的商業(yè)模式創(chuàng)新路徑多種多樣，創(chuàng)新階段形成多種方案。因此，需要提供一個可以對企業(yè)商業(yè)模式進行結(jié)構(gòu)化討論的平臺，將多種創(chuàng)新方案擇優(yōu)選取并作出比較。很多學者采用 Osterwalder設計的“商業(yè)模式畫布”方法來評估一個企業(yè)的商業(yè)模式，Osterwalder是商業(yè)模式創(chuàng)新領(lǐng)域的專家，和Yves Pigneur 教授設計的實用型商業(yè)模式評估方法廣泛應用于各個行業(yè)，該方法行之有效并能夠全面概括企業(yè)商業(yè)模式的優(yōu)劣勢。商業(yè)模式畫布涵蓋商業(yè)元素的四項內(nèi)容：顧客、產(chǎn)品服務、基礎(chǔ)保障及財務成長性能，還可以進一步細分為九大板塊：細分顧客、價值訴求、渠道途徑、客戶關(guān)系、關(guān)鍵資源、核心業(yè)務、收入來源、關(guān)聯(lián)伙伴及成本組成。

細分顧客主要是指企業(yè)想要接觸和服務的不同需求的客戶群或者組織；價值訴求主要是以銷售產(chǎn)品和提供服務來滿足用戶需求；渠道途徑是指企業(yè)與客戶間的價值傳遞；客戶關(guān)系是指企業(yè)與其用戶間建立的供需關(guān)系；關(guān)鍵資源是指企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展所必須的關(guān)鍵要素；核心業(yè)務是指能夠確保企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的集中性事務；收入來源是交易過程中利用定價機制要求客戶支付的現(xiàn)金收入；關(guān)聯(lián)伙伴是保障企業(yè)商業(yè)模式正常運轉(zhuǎn)所組建的伙伴關(guān)系網(wǎng)；成本組成是商業(yè)模式運行所需的成本。

家樂福商業(yè)模式創(chuàng)新評估

1995年，家樂福在中國首先進駐城市的是上海，戰(zhàn)略定位是想基于上海這個金融中心有利于它在全國范圍內(nèi)的市場拓展。家樂福發(fā)展不到兩年的時間，從1997年開始，便迅速在中國各個大城市紛紛建立分店，諸如深圳、北京、天津、武漢等經(jīng)濟實力在全國居前列的中心型城市。2002年，家樂福在20個城市開設了35家大賣場，由此便逐漸開始由虧損走向盈利。至今為止，家樂福中國已在全國范圍內(nèi)67個城市開設了共219家門店，同時成功收購了河北省保龍倉商業(yè)連鎖經(jīng)營有限公司。2013年，家樂福全年營業(yè)利潤達到22.4億歐元（約合30.8億美元），凈利潤高達9.49億歐元，創(chuàng)收凈利潤達到2012年水平的五倍以上。目前，家樂福中國的戰(zhàn)略布局主要集中在華北、華東兩大地區(qū)，關(guān)于華南、西部兩大地區(qū)的市場等待下一步擴張。家樂福作為外資零售型企業(yè)進入中國市場，從其創(chuàng)造的利潤來看，它是唯一一家盈利的外資零售企業(yè)，因此本文選取家樂福超市作為案例開展研究。

根據(jù)2013年中國連鎖經(jīng)營協(xié)會數(shù)據(jù)統(tǒng)計，家樂福在中國的門店總數(shù)達到236家，同比增幅8.3%，銷售額為4，670，588萬元，增幅為3.2%，在中國快速消費品百強中排名第五。從數(shù)據(jù)統(tǒng)計上看，家樂福進軍中國市場的戰(zhàn)略是比較成功的。早期家樂福進入中國就運用巧妙的商業(yè)模式取得成功，采取合資方式以避開政策壁壘，在商業(yè)模式上也靈活機動，善于結(jié)合中國市場特點，打破常規(guī)的連鎖經(jīng)營管理體制。例如家樂福在店面擴張上采取全國鋪蓋式策略，各地分店自行采購，迅速占領(lǐng)中國主要市場。根據(jù)家樂福在中國十多年的經(jīng)營歷程，本文運用Osterwalder設計的“商業(yè)模式畫布”方法對家樂福商業(yè)模式特點進行評估，如圖1所示。

客戶細分：家樂福超市客戶數(shù)量大、類別分散，一般難以對細分客戶采取一對一的服務?；ヂ?lián)網(wǎng)時代下超市客戶可大致分為線下顧客和線上顧客：線下顧客是家樂福超市的主流群體，中國消費者大多數(shù)喜歡親自去賣場挑選商品。線上顧客一般是網(wǎng)絡客戶端群體，以年輕人為主，喜歡將同類商品在幾家網(wǎng)店進行價格對比，追求價格低廉和取貨便利是該客戶群的最大特點。

價值主張：低價策略是家樂福的宗旨，商品價格相對低廉，將質(zhì)量高、最新鮮的農(nóng)產(chǎn)品直接呈現(xiàn)在消費者面前，是家樂福的核心競爭力。

渠道通路：家樂福商品銷售渠道主要分布在三大陣營：其一，線下超市或門店，直接與顧客接觸，提供產(chǎn)品服務；其二，家樂福從2003年開始全面開展電子商務模式—家樂福網(wǎng)上超市；其三，門店和互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合模式，網(wǎng)上下單，選擇送貨或者門店自提的模式。

客戶關(guān)系：家樂福超市消費群體龐大，大多數(shù)顧客都是普通消費者，很難與客戶有深入接觸，幾乎屬于基本型客戶關(guān)系，當然也存在少數(shù)顧客成為聯(lián)盟伙伴。超市經(jīng)常面臨商品質(zhì)量或者服務相關(guān)的投訴問題，家樂福則努力協(xié)同客戶，幫助解決問題，實現(xiàn)自身快速發(fā)展。

收入來源：任何一家超市的收入來源都包含以下費用：進場費，某一品牌商品想進入家樂福，須按其品牌知名度引進產(chǎn)品的數(shù)量，給家樂福繳納一定的進場費；活動費，家樂福要求進入的商品定期促銷，在犧牲供貨商利益的前提下讓利給顧客；節(jié)日費，逢年過節(jié)時供貨商會被超市索要針對節(jié)日舉辦活動的廣告宣傳費用。

核心資源：家樂福在中國門店工作的人員幾乎都在本地招聘，人才資源本土化?？蒲屑夹g(shù)上整合多平臺數(shù)據(jù)庫，將門店庫存系統(tǒng)與電子商務門店的庫存信息整合一起。信息系統(tǒng)主要是EDI和DDI，EDI用于電子數(shù)據(jù)交換，DDI用于POS數(shù)據(jù)、庫存水平控制和外部數(shù)據(jù)資源利用。

關(guān)鍵業(yè)務：家樂福實行的本土化戰(zhàn)略使其賣場銷售的商品95%來自中國。家樂福自有品牌研發(fā)的近2000個產(chǎn)品涵蓋雜貨、家電、生鮮、紡織、百貨等范圍，采取最優(yōu)惠的價格控制和最嚴格的質(zhì)量管理方式。家樂福最近開始的生鮮直采項目也直接建立了從農(nóng)場到菜籃子的途徑，減少中間過程，實現(xiàn)價格低廉。

重要伙伴：供應商是連鎖超市首要合作伙伴，家樂福首先嚴格考察供應商的供應能力，其分銷系統(tǒng)需能覆蓋到家樂福所有門店；其次嚴格選擇供應商，對每類商品進行市場定位，不同市場選擇更有利的供應商。再者，家樂福會考慮現(xiàn)有資源利用，與當?shù)叵嚓P(guān)企業(yè)達成聯(lián)盟合作關(guān)系。例如2003年家樂福與上海農(nóng)工商肉食品公司合作，該公司向上海家樂福各賣場提供符合質(zhì)量體系的豬肉產(chǎn)品。最后，家樂福的整個生產(chǎn)流程監(jiān)控由中國農(nóng)業(yè)大學農(nóng)業(yè)生態(tài)研究所負責。

成本結(jié)構(gòu)：家樂福的成本費用主要來源于三方面：一是超市營運成本，新店加速擴張需要資金成本；二是采購運輸成本，商品的采購和運輸；三是員工管理及商品損耗成本。家樂福的本土化策略大大降低人員及商品的投入成本，賣場也采用最普通的防滑防磨處理的地面材料，降低經(jīng)營成本。

家樂福商業(yè)模式創(chuàng)新路徑分析

（一）優(yōu)化價值鏈，突出增值環(huán)節(jié)

家樂福超市價值鏈的拆分主要體現(xiàn)在剝離、外包價值活動上。通過家樂福商業(yè)模式評估畫布圖，可直觀顯示成本結(jié)構(gòu)中家樂福的采購運輸是剝離出去的，采取的直供配送體系是供應商與當?shù)氐赇佅噍o相成的門店直送，并開啟了因地制宜的管理模式。此外，家樂福超市還縮短了企業(yè)的基礎(chǔ)性價值活動，通過職能外包將整個生產(chǎn)流程監(jiān)控交給中國農(nóng)業(yè)大學農(nóng)業(yè)生態(tài)研究所負責。剝離和職能外包可以與合作伙伴實現(xiàn)資源、要素上的互補，降低成本，提高利潤額。家樂福在保留自有品牌、供應鏈管理、財務等關(guān)鍵價值活動的同時，將其它生產(chǎn)活動外包給具有比較優(yōu)勢的其他相關(guān)企業(yè)，在一定程度上可節(jié)約企業(yè)資源，使得企業(yè)集中精力在核心價值活動的發(fā)展上。

連鎖超市企業(yè)應該加強價值鏈增值環(huán)節(jié)的識別，以判別出聚焦有優(yōu)勢的業(yè)務單元和價值增值環(huán)節(jié)，例如為了把重心投放在獨特突出的價值活動上，家樂福適度將自己相對薄弱的業(yè)務職能外包給專業(yè)合作伙伴。外包出去一般性業(yè)務單元，可以激發(fā)企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)資源整合，從而創(chuàng)造更大價值。

（二）加強企業(yè)合作，實現(xiàn)資源共享

家樂福商品來源不僅限于供應商，同時家樂福價值鏈延伸重點致力于自有品牌商品研發(fā)，以及從農(nóng)場到菜籃子的生鮮直采項目等，均是家樂福超市價值鏈延展的主要體現(xiàn)。此外，家樂福與上海農(nóng)工商肉食品公司合作，向上海家樂福各賣場提供符合質(zhì)量標準的豬肉產(chǎn)品，擴大了家樂福超市與各方企業(yè)的關(guān)系網(wǎng)絡。家樂福將原本業(yè)務范圍外的價值活動納入自己的經(jīng)營范圍之內(nèi)，可以節(jié)省大量交易費用、采購運輸費用、談判成本等。

然而，家樂福自有品牌種類較少，沒有自建農(nóng)業(yè)基地、冷鏈物流、食品加工中心，可以自攬的一些業(yè)務也直接外包給專業(yè)公司。一定程度上，業(yè)務外包的成本相對較大。連鎖超市企業(yè)在經(jīng)營穩(wěn)定力求發(fā)展的情形下，加強與其他相關(guān)企業(yè)的合作，創(chuàng)建資源共享機制，整合外界資源，獲得更長遠發(fā)展。同時，有效地將原本業(yè)務范圍外的價值活動納入自己的經(jīng)營范圍之內(nèi)，有助于提高超市整體運作效率，提升競爭力。

（三）提出新的價值主張，創(chuàng)造新需求

家樂福超市價值活動的創(chuàng)新關(guān)鍵在于：家樂福采取人才本土化管理制度，小批量、多頻次的訂貨原則，這些規(guī)則創(chuàng)新形成其他企業(yè)難以學習和模仿的核心能力。再者，家樂福正致力于全面建設電子商務平臺，充分發(fā)揮O2O營銷優(yōu)勢，實施多元化，全面擴大影響力。連鎖超市企業(yè)在模仿同行業(yè)中優(yōu)秀競爭對手的同時，應該提出新的價值主張，形成獨特的商業(yè)模式。例如永輝超市主打生鮮市場，50%以上的經(jīng)營面積、銷售收入、用工人數(shù)都被生鮮市場占領(lǐng)。連鎖超市的價值創(chuàng)新可以體現(xiàn)在多方面，挖掘客戶新需求、利潤新模式的開發(fā)是企業(yè)長久發(fā)展的重點戰(zhàn)略。如今同行業(yè)中競爭愈加激烈，實行差異化戰(zhàn)略進行創(chuàng)新是各行各業(yè)都亟需解決的問題。

家樂福超市價值活動的創(chuàng)新關(guān)鍵在于保證企業(yè)的核心資源的基礎(chǔ)上實現(xiàn)顧客的價值主張，向顧客提供質(zhì)量高、價格低廉的產(chǎn)品。核心資源包括多平臺數(shù)據(jù)庫、信息系統(tǒng)等技術(shù)。家樂福超市價值鏈如圖2所示。

連鎖超市商業(yè)模式創(chuàng)新建議—基于家樂福的成功經(jīng)驗

（一）加強與便利店合作，整合配送和服務

家樂福超市積極對外拓展業(yè)務，進而對價值鏈進行優(yōu)化，為把重心投放在自身獨特突出的價值活動上，適度將相對薄弱的業(yè)務職能外包給專業(yè)合作伙伴?；诖耍B鎖超市應開始考慮建立商品齊全的網(wǎng)上超市，借鑒家樂福發(fā)展模式，與社區(qū)便利店就該社區(qū)范圍內(nèi)訂單達成合作意向，顧客在網(wǎng)上超市成功下單后，由超市集中配送至便利店，送貨上門或者自提服務交由便利店完成，這就等同于形成“顧客→網(wǎng)上超市→便利店→顧客”的新模式。

一方面，超市把貨物統(tǒng)一配送至便利店要比送到每家每戶手中的成本低得多。與便利店合作可以集中送貨范圍，節(jié)省配送環(huán)節(jié)所需時間，不但可以降低時間成本、人工成本，同時還能為顧客提供更為便利的消費體驗。大型超市滿足集中購物需求，便利店滿足便利提貨需求。只要社區(qū)便利店可以集中配送訂單，那么所需承擔的配送成本和人員成員都要低于傳統(tǒng)電子商務模式（直接配送無需包裝）；反之，聚眾訂單會降低商品價格，會集齊更多訂單集中進行配送。 另一方面，連鎖超市可大力開發(fā)APP應用，考慮把社區(qū)中一些商家的商品納入APP服務體系，APP瀏覽頁面采用瀑布流方式展示商品，方便選購，形成訂單后，便利店到超市集中配貨去取貨，然后配送至每個用戶。此外，APP應用平臺同時可容納家政等多種類型的便民服務商家進駐，平臺負責篩選優(yōu)質(zhì)服務商家，并且擔保售后服務，超市還可以從中獲取一定服務費用，連鎖超市未來發(fā)展趨勢一定要利用互聯(lián)網(wǎng)思維和互聯(lián)網(wǎng)工具打開社區(qū)綜合入口。

（二）采用線上線下結(jié)合的送貨方式，發(fā)力平臺B2C

家樂福在創(chuàng)新商業(yè)模式的過程中加強對外合作，家樂福的商品來源不僅限于供應商，同時其價值鏈延伸重點致力于自有品牌商品研發(fā)。因此，未來連鎖超市的發(fā)展應該考慮構(gòu)建線上線下相結(jié)合的B2C平臺，利用平臺開放策略可以更大限度利用和挖掘用戶，整合各方面優(yōu)勢資源。連鎖超市企業(yè)發(fā)力平臺B2C既能夠有效管理閑置物流、倉儲等資源價值，還有助于提升企業(yè)經(jīng)營毛利率，實現(xiàn)整體銷量快速增長。此外，大型超市線上購物還可以服務于線下賣場，實體店購物最大的麻煩就是需要自行搬運所購商品，那么利用線上超市能夠為顧客提供配送增值服務。即線下購物也可以享受送貨到家的額外服務，用戶僅需在服務臺申請和辦理相關(guān)手續(xù)，而超市在夜間配送線上銷售商品的同時，搭載線下賣場的送貨商品一起配送到戶。線上超市可以招募創(chuàng)業(yè)合伙人，在沒有便利店的人群聚集區(qū)招募合伙人，合伙人主要承擔宣傳推廣責任，向周邊居民宣傳和推廣超市網(wǎng)購平臺，在成功下單后負責送貨及售后服務，合伙人所服務的顧客一旦消費，將會給合伙人帶來一定收益，并且這種收益往往具有持續(xù)性。

生鮮領(lǐng)域存在龐大的市場，但是因為生鮮商品送貨成本高、保質(zhì)期短、易耗損，很多連鎖超市不敢輕易做生鮮電商，但通過生鮮店+網(wǎng)上超市模式，運用O2O的購物便利體驗及送貨方式，顧客在網(wǎng)上預訂生鮮貨品，超市將貨品每天統(tǒng)一發(fā)給便利店，由此保證顧客每天都能吃到最新鮮的貨品，如拒收可通過與便利店合作進行打折處理。

（三）聚焦垂直人群，注重發(fā)掘顧客需求

一方面，連鎖超市可以聚焦垂直人群，集中訂單，進行大單采購并配送。雖然本土化的便利超市在商品品類、價格上很難與天貓超市競爭，但可以依據(jù)地區(qū)居民實際的消費需求來豐富商品種類和結(jié)構(gòu)，為客戶提供更有針對性的服務。連鎖超市還可以針對企業(yè)單位增設線上團購服務，為每個消費者辦理APP會員卡，利用不同商品組合來滿足企業(yè)顧客的個性化需求。APP和網(wǎng)購平臺的引入，可以更容易獲取用戶數(shù)據(jù)，APP平臺還可增設商品偏好調(diào)查功能，根據(jù)線上訂單可以追蹤到哪類商品最為熱門，總結(jié)每位顧客的消費偏好等，依據(jù)這些線上數(shù)據(jù)的分析來指導商品采購，優(yōu)化庫存承載力。依據(jù)顧客偏好，線上增設猜你喜歡等推薦類商品，并可以將顧客關(guān)注度較高的商品優(yōu)惠活動及時告知對方。此外，中小型企業(yè)單位福利禮品采購是較大的市場，一些高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)地處偏僻購物不便，針對這類垂直人群可以提供針對性服務，一是超市和企業(yè)后勤溝通聯(lián)系網(wǎng)上訂貨后固定時間送到企業(yè)，員工到企業(yè)自提，通過這類方式來解決企業(yè)員工購物需求；二是可以考慮在辦公樓建立網(wǎng)絡購物平臺，利用便利店+網(wǎng)上超市模式引入針對辦公樓公司所需的商品和服務。另一方面，在經(jīng)濟全球化發(fā)展背景下，伴隨社交媒體平臺在電子商務發(fā)展中的廣泛運用，市場越來越傾斜對顧客或者消費者群體的特性化需求以及差異化需求管理，借鑒家樂福超市創(chuàng)新路徑的思考，連鎖型超市如果希望在激烈的市場競爭環(huán)境下獲得長足發(fā)展，就必須關(guān)注顧客心理及消費態(tài)度，加強與顧客的溝通交流，加大對顧客創(chuàng)新能力的認識和挖掘，努力挖掘顧客需求，加強維護超市和顧客之間的關(guān)系，同時在超市商業(yè)模式定位中將顧客需求擺到重要位置，從而使超市具備集聚的消費群體，對于超市長期有序發(fā)展是十分必要的。

結(jié)論

本文選取家樂福超市作為研究對象，借鑒家樂福在發(fā)展過程中商業(yè)模式創(chuàng)新路徑與評估方法，發(fā)現(xiàn)家樂福超市可借鑒的創(chuàng)新路徑有：一是對價值鏈進行優(yōu)化，為把重心投放在自身獨特突出的價值活動上，適度將相對薄弱的業(yè)務職能外包給專業(yè)合作伙伴；二是加強對外合作，家樂福的商品來源不僅限于供應商，同時其價值鏈延伸重點致力于自有品牌商品研發(fā)；三是創(chuàng)造新的需求，家樂福正致力于全面建設電子商務平臺，充分發(fā)揮O2O營銷優(yōu)勢，實施多元化，擴大其影響力。

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