文/蔣海云 王銳，湖北航天化學技術(shù)研究所

財金管控是指集團公司通過財務(wù)金融手段對下屬企業(yè)進行管控。隨著航天科技集團公司經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大和信息技術(shù)的快速發(fā)展應(yīng)用，為了強化集團公司內(nèi)部管理，集團公司必須以戰(zhàn)略規(guī)劃目標為核心，構(gòu)建起以“大財務(wù)”、“大金融”、“大數(shù)據(jù)”理念為指導的財金管控體系，提高財務(wù)管理水平，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。

1 集團公司戰(zhàn)略管理目標概述及戰(zhàn)略視角下的財金管控

在 “航天科技強國強軍”的最高使命的驅(qū)動下，集團公司的宗旨是要在航天領(lǐng)域和先進戰(zhàn)略導彈武器領(lǐng)域，致力創(chuàng)新，勇于開拓，為我國開發(fā)出世界一流，領(lǐng)先國際的宇航和導彈武器技術(shù)產(chǎn)品，服務(wù)國家經(jīng)濟社會發(fā)展和軍隊現(xiàn)代化建設(shè)。

1.1 戰(zhàn)略視角下建立財金管控模式的目的

1.1.1 保障航天強國強軍使命

航天科技集團公司與其他普通民用產(chǎn)業(yè)集團公司相比較而言，存在最大的不同就是使命神圣而偉大，賦予我們使命的各項政治任務(wù)重而大。因此，我們的一切管理工作，要把確保宇航與導彈武器等強國強軍任務(wù)放在首位。

1.1.2 實現(xiàn)企業(yè)價值最大化

企業(yè)價值最大化是企業(yè)經(jīng)營的最終目標。集團公司應(yīng)該在戰(zhàn)略視角下選擇合適我們集團公司自身特點的財金管控模式，以達到對外增強市場競爭能力，對內(nèi)加強內(nèi)部控制管理，降低整個集團的成本、費用。從而使得集團公司以最小的投入獲得最大的產(chǎn)出，實現(xiàn)集團公司戰(zhàn)略目標，最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

1.1.3 有效規(guī)避財務(wù)風險和稅務(wù)風險

規(guī)避財務(wù)風險

合理的財金管控模式可以提高集團公司各級領(lǐng)導的法律意識，加強內(nèi)部控制力度，提高財務(wù)人員業(yè)務(wù)能力及職業(yè)道德水平，從而保證會計信息的真實性。能有效規(guī)避財務(wù)風險。

稅務(wù)風險防范

合理的財金管控模式，可以使集團公司加強稅務(wù)風險頂層控制，明確我們集團公司各單位適用的稅收優(yōu)惠政策，稅務(wù)風險高發(fā)環(huán)節(jié)及化解風險的方式方法。

1.1.4 增強資金使用效率

資金對一個企業(yè)來講至關(guān)重要，它是企業(yè)發(fā)展的“血液”。良好的財金管控模式，能充分調(diào)動集團公司資金使用效率，建立良好的投、融資渠道，降低資金占用。

1.2 財經(jīng)管控模式與戰(zhàn)略管理目標的關(guān)系

財金管控是戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié)和手段，是戰(zhàn)略管理的延伸。財金管控必須緊緊圍繞戰(zhàn)略管理開展工作。

1.2.1 財經(jīng)管控戰(zhàn)略要符合卓越戰(zhàn)略管理能力和領(lǐng)導力要求。

1.2.2 集團財金管控模式要能夠有機協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)體系，充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)和整體優(yōu)勢。

1.2.3 集團財金管控模式要具備高效的集團管控和強大的資源配置能力。

1.2.4 集團財金管控模式要能推動可持續(xù)創(chuàng)新能力發(fā)展。

1.2.5 集團財金管控模式要具備健全完善的風險管控體系。

2 財金管控模式及其特點概述

2.1 垂直管理型管控模式

垂直管理型管控模式（集權(quán)式），是指集團掌握子公司的全部決策權(quán)，基本上不放權(quán)給子公司。子公司的財務(wù)相當于集團公司外派財務(wù)工作組，在財務(wù)制度制定，日常財務(wù)管理工作，資金調(diào)度上完全聽命于集團財務(wù)安排。

其優(yōu)點是集團公司總部可以完全掌握所有下屬單位財務(wù)狀況，有利于防范財務(wù)風險，同時對整個集團的資金起到全面調(diào)度作用。

缺點是集團不能完全了解所有下屬公司的實際具體經(jīng)營管理情況，日常工作處理效率會降低，決策的科學性、客觀性受到影響，從而降低整個集團財金效率和效果。

2.2 分散型管控模式

分散型管控模式（分權(quán)式）：是指集團制定相關(guān)的財金制度，對下屬公司保留重大財務(wù)事項的決策權(quán)，其他事項的決策權(quán)限由下屬公司自行決定，集團只是定期對下屬公司進行內(nèi)部審計，審查下屬公司財務(wù)制度的執(zhí)行情況。

其優(yōu)點是：可以最大程度發(fā)揮下屬公司工作的積極性和創(chuàng)造性，減輕集團總部的工作壓力，使集團公司總部有時間、有精力謀劃重大事項，有利于集團公司整體發(fā)展。

缺點是：下屬公司財金權(quán)限大，集團公司對其管控有限，使下屬公司在工作中容易產(chǎn)生“小團體”意識，也不便于集團整體財務(wù)、稅務(wù)風險的防范和化解。

2.3 混合型財金管控模式

混合型財金管控模式（相融式）：是處于垂直管理型與分散管控型之間的一種管控模式。集團公司只是在重大事項決策的處理上對下屬公司有決定權(quán)，而大多數(shù)的日常業(yè)務(wù)的決策權(quán)仍然在下屬公司，集團公司只是設(shè)定有限的審批權(quán)限。例如重大投資，大額資金使用，相關(guān)費用核銷等。

其優(yōu)點是既可以保證集團公司對相應(yīng)權(quán)利的限定，也可以在一定范圍內(nèi)規(guī)避財務(wù)風險及稅務(wù)風險，同時，集團公司可以通過對權(quán)限的調(diào)解，依據(jù)形勢變化，適時改變管控力度強弱，具有很強的政策靈活性。

缺點就是對于集權(quán)和分權(quán)范圍界定具有很高的難度，需要極強的宏觀掌控力。

3 集團公司財金管控模式現(xiàn)狀及影響因素

3.1 集團公司財金管控現(xiàn)狀

集團公司下屬單位眾多，分布廣闊，在過去幾十年的發(fā)展過程中，限于技術(shù)條件和保密要求，長期以來實行的是分散型財金管控模式。由于不能及時了解和掌握全集團動態(tài)，并優(yōu)化資源配置，造成集團公司核心競爭力提升遇到瓶頸；下屬公司為了本單位發(fā)展，可能存在偏離集團戰(zhàn)略目標的情況，同時也給集團帶來很大的財務(wù)風險和稅務(wù)籌劃壓力。

3.2 集團公司財金管控模式選擇的影響因素

3.2.1 集團公司的政治使命。集團公司承擔著我國全部宇航產(chǎn)品及全部戰(zhàn)略導彈和部分戰(zhàn)術(shù)導彈等武器系統(tǒng)的研制、生產(chǎn)和發(fā)射任務(wù)，這是國家賦予的強國強軍使命。因此首要目標是確保該政治使命的圓滿完成，在選擇財金管控模式時，不能照搬現(xiàn)代企業(yè)管理理論，企業(yè)價值最大化這一追求，對集團公司來講并非是首位的。

3.2.2 組織架構(gòu)層次。集團公司實行三級管理架構(gòu)，總部16個部門，實體單位主要集中在三級，且數(shù)量龐大，在總部與三級實體單位之間，按照專業(yè)領(lǐng)域劃分，有一個二級管理機構(gòu)。如果選擇垂直型管理財金管控模式，一方面，集團公司總部掌控力不足，無法全面應(yīng)對數(shù)百個實體下屬單位財金業(yè)務(wù)工作；另一方面，將與二級管理機構(gòu)的財經(jīng)管理權(quán)限重疊，打破了三級管理架構(gòu)現(xiàn)有職責權(quán)限。

3.2.3 集團公司的業(yè)務(wù)多元化。經(jīng)過幾十年的發(fā)展，集團公司已經(jīng)從專業(yè)的軍工企業(yè)集團，逐步利用自身技術(shù)、資金、資源優(yōu)勢，在主業(yè)之外，逐步實現(xiàn)多元化發(fā)展，涉及到軍民兩用領(lǐng)域，業(yè)務(wù)之間其原本的高度相關(guān)性轉(zhuǎn)變?yōu)椋焊叨认嚓P(guān)，弱相關(guān)性和無相關(guān)性并存的狀態(tài)。這就對財金管控模式的選擇提出了特殊要求。

3.2.4 軍工行業(yè)保密要求對財金管控信息化手段存在制約。集團公司是一個具有高度保密要求的軍工企業(yè)集團，為了貫徹“大財務(wù)”、“大金融”、“大數(shù)據(jù)”的財金管控理念，必須采取高度信息化、智能化的財金信息系統(tǒng)。然而，在不同地點下屬單位信息系統(tǒng)互聯(lián)互通，涉密下屬單位和非涉密下屬單位信息系統(tǒng)互聯(lián)互通上，存在不小政策的障礙。

3.2.5 集團公司內(nèi)部信息系統(tǒng)開發(fā)技術(shù)水平。限于保密及業(yè)務(wù)需要，目前集團公司的主要財金軟件均要求使用指定軟件，但是從現(xiàn)有財金軟件使用情況來看，現(xiàn)有信息系統(tǒng)產(chǎn)品運行效率和產(chǎn)品設(shè)計均無法最大程度發(fā)揮信息系統(tǒng)作用，需要進一步提高以滿足財金管控需求。

4 集團公司財金管控模式選擇及措施

4.1 集團公司財金管控模式選擇

基于上述對集團公司財金管控現(xiàn)狀及影響因素的分析，本文認為集團公司應(yīng)采取混合型財金管控模式。

混合型財金管控模式具備監(jiān)管性和靈活性優(yōu)勢特點，因此選擇該模式益處較多。建議集團公司將財金管控工作放在重要財金事項的決策和先進財金管控信息系統(tǒng)的建設(shè)上，并對大額資金審批，支付權(quán)限進行合理設(shè)置。

同時，對下屬公司日常財金管理工作進行放權(quán)，這樣既可以把集團公司工作重點放在大事的決策上，還可以對下屬公司的風險進行有效防范和化解，充分調(diào)動下屬公司的積極性和主動性。

4.2 應(yīng)該采取的措施

4.2.1 建設(shè)一個先進的適合集團公司及下屬單位實際的財金管控信息系統(tǒng)平臺。

信息系統(tǒng)的應(yīng)用是非黑即白的。如果信息系統(tǒng)技術(shù)先進，內(nèi)容設(shè)計合理，能夠極大提升管理效能；但是，如果技術(shù)不夠好，無法適應(yīng)實際工作需求，不僅不能提升財金管控效能，甚至還有可能起到反作用。

4.2.2 加強內(nèi)部控制體系建設(shè)

內(nèi)部控制體系是財金管控體系的關(guān)鍵部分，內(nèi)部控制起著監(jiān)管集團公司及其下屬單位財金管控體系運行的作用，同時內(nèi)控部門也肩負內(nèi)部審計工作職責，擔負著財金數(shù)據(jù)真實性、完整性的任務(wù)。財金數(shù)據(jù)的真實性、完整性對集團公司財金管控是至關(guān)重要的。

4.2.3 加強財金管控體系建設(shè)

完善的財金管控體系包括制度建立及修訂，部門設(shè)置，人員配置等方面。制度是保證集團公司及下屬單位執(zhí)行財金管控工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，集團公司應(yīng)該依照國家相關(guān)法律法規(guī)，結(jié)合實際需要，制定切實可行的財金管控制度，設(shè)置合理財務(wù)部門、內(nèi)控部門，配備高素質(zhì)的人才。

5 結(jié)束語

總之，集團公司應(yīng)該根據(jù)集團實際情況，選擇合適的財金管控模式，并根據(jù)形勢的變化適時作出調(diào)整。同時，集團公司要著力打造先進的適合集團和下屬單位實際情況的財金管控平臺，因為這是貫徹“大財務(wù)”、“大金融”、“大數(shù)據(jù)”財金管控理念的最重要的技術(shù)手段。