梅廣勇

國網(wǎng)河南省電力公司鶴壁供電公司 河南鶴壁 456250

電力工程實際建設(shè)水平及建設(shè)質(zhì)量的高低很大程度上取決于管理模式的水平高低。電力管理創(chuàng)新模式不僅符合電力工程需要，同時滿足了電力項目施工方及投資方利益保障的需要。當前電力建設(shè)規(guī)模不斷擴大，已經(jīng)逐漸成為經(jīng)濟發(fā)展重要的一個環(huán)節(jié)，因此電力工程的質(zhì)量要求越來越得到重視。根據(jù)具體情況進行調(diào)整，采用電力工程新型管理模式，最大限度確保電力工程高效運營。

1 電力工程項目管理中存在的問題

電力工程不僅僅是現(xiàn)階段我國工程項目建設(shè)中的一個重要工作內(nèi)容，同時也是實現(xiàn)可持續(xù)能源利用領(lǐng)域的重要組成部分。因此，對于工程項目的施工方與投資方的經(jīng)濟利益電力工程的管理模式起著至關(guān)重要的作用。電力建設(shè)領(lǐng)域中的項目管理的應(yīng)用對于提高工程管理效率也起到了極大的作用。但是，在我國相對較晚的項目管理起步使其還有諸多的不足之處[1]。雖然在一些領(lǐng)域的建設(shè)我國的整體水平已經(jīng)有了顯著的提高，但是與國際水平相比還是有諸多的不足與差距。歸納一下現(xiàn)階段我國工程項目管理中的問題主要有以下幾個方面：沒有牢固的安全生產(chǎn)基礎(chǔ)，安全責任沒有得到全面的落實，沒有健全的安全管理制度，安全設(shè)施不夠完善，存在一些安全隱患；不規(guī)范的工程項目管理，一些項目的負責人將投資方、電網(wǎng)管理部門以及項目業(yè)主之間的關(guān)系混淆，嚴重的破壞了工程建設(shè)權(quán)、責以及利的完整與統(tǒng)一性；工藝質(zhì)量不高，一些施工企業(yè)與項目法人對施工現(xiàn)場管理與工藝沒有足夠的重視。施工企業(yè)缺乏制度創(chuàng)新，管理基礎(chǔ)較為薄弱，沒有先進的技術(shù)裝備，缺乏靈活的內(nèi)部經(jīng)營機制；作為施工企業(yè)結(jié)構(gòu)相似、功能單一，沒有形成互補性；企業(yè)中員工的管理素質(zhì)以及理念思想都需要進一步的提高。

2 電力工程管理新模式及其運用分析

2.1 企業(yè)自建模式

企業(yè)自建模式是我國電力工程管理中運用較多的一種傳統(tǒng)管理模式。由于作為業(yè)主方的電力企業(yè)對電力工程的自主管理和項目建設(shè)的需要直接而復雜，導致該模式在創(chuàng)新、專業(yè)知識、技術(shù)能力與經(jīng)驗方面的分析受到一定的局限，使得工程管理的核心作用無法有效發(fā)揮。同時，企業(yè)自建模式的限制還會造成企業(yè)管理資源的嚴重浪費。因此，該種管理模式正在逐漸被淘汰。

2.2 簡述PMC管理項目模式

通常來講，該模式是一種精英模式，即擁有工程各環(huán)節(jié)豐富建設(shè)管理經(jīng)驗的精英人才共同組成PMC企業(yè)管理模式，對立項至竣工這一項目的全過程進行精細化統(tǒng)籌安排然后綜合管理。這種精英管理模式，只需要對關(guān)鍵問題加以處理，普通管理工作有項目管理工作承包單位所負責[2]。對于PMC企業(yè)管理模式來講，只需要一部分領(lǐng)頭羊式的精英進行管理工作，例如減少工程項目的投資額等，其余外包，不僅節(jié)約管理資源，同時也有效對工程進行管理。然而我國目前相關(guān)技術(shù)管理人才不足，所以該種模式暫時無法實際運用。

2.3 ECP模式

ECP模式（Engineer ingPr ocur ement Const r uction）是一種相當成熟的工程承包模式，負責工程項目建設(shè)的采購、施工以及試運行等工作，并在整個過程中進行工程項目的承包及管理。與其他的管理模式的對比分析，ECP模式具有充分發(fā)揮設(shè)計主導作用；實現(xiàn)設(shè)計、采購和施工各階段合理交叉融合；優(yōu)化人力資源以及組織結(jié)構(gòu)配置；有效提高有效工程項目質(zhì)量；縮短采購管理周期等多個優(yōu)勢。EPC模式是目前電力工程管理中最被業(yè)主青睞的管理模式，必將在未來我國的電力工程建設(shè)中發(fā)揮重要作用。

2.4 PDCA企業(yè)模式

分析管理工作存在的全過程，進而借助圖表系統(tǒng)有效的體現(xiàn)管理要點，從而對企業(yè)進行以人為本進行管理的新型模式。管理有以下幾個階段，首先計劃開始階段。通過調(diào)查了解工程所需。然后設(shè)計產(chǎn)品試驗階段。其次是檢查排障階段。最后竣工管理階段。是一種動態(tài)管理的模式，需要因時制宜，不斷變化改良管理工作，因為動態(tài)的管理可以使企業(yè)的管理工作一直處于標準之上，所以該模式在未來的應(yīng)用前景極為廣泛，適合各行各業(yè)，而不僅局限于電力工程[3]。動態(tài)分析所需要信息處理量較大，所以需要借助先進的計算機技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，使得運用相關(guān)數(shù)據(jù)庫處理相關(guān)數(shù)據(jù)得到實現(xiàn)，在效率與準確度的要求上能夠達到較高水平。

2.5 DBB模式

DBB模式是設(shè)計-招標-建造（（Design-Bid-Buil d）模式的簡稱，同企業(yè)自建模式一樣，屬于比較傳統(tǒng)的管理模式。該模式主要分為設(shè)計階段、招標階段、建造階段這三個階段，運用該種模式時，需要按照順序依次開展開這三個階段的工作。采取DBB模式開展電力工程管理的過程中，設(shè)計機構(gòu)為業(yè)主提供項目的設(shè)計和施工文件，然后業(yè)主以此為參考依據(jù)來進行招標。并且，在后期施工階段，設(shè)計結(jié)構(gòu)更要擔任重要的監(jiān)督角色，是業(yè)主與承包商溝通的橋梁。

2.6 CM管理模式

國際上目前CM企業(yè)管理模式是電力工程較為普及的管理模式。首先由供電單位與設(shè)計所針對相關(guān)利益簽訂合同，進而電力工程專業(yè)性管理工作者開始對設(shè)計進行管理。CM企業(yè)管理模式實現(xiàn)了工程設(shè)計與施工的動態(tài)同步，加快電力工程的建設(shè)進度也保證了工程的質(zhì)量[4]。

3 結(jié)語

工程項目施工方與投資方的經(jīng)濟利益深受電力工程管理模式的影響，伴隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，可持續(xù)發(fā)展的理念也更佳深入人心，電力工程項目數(shù)量不斷增加，可是目前的電力工程管理模式并不能很好的適應(yīng)現(xiàn)代的電力工程建設(shè)的需求，因此，還需要進行不斷的探索與創(chuàng)新。