文=徐華旭

有那么一段時(shí)間，很多企業(yè)，不僅僅是國有企業(yè)也包括民營企業(yè)，堅(jiān)信外來的和尚會(huì)念經(jīng)，大力引入外資。然而，如果僅僅引入的是資本金還好，實(shí)在合不來可以違約，可以使其撤資；然而，那些大方到把主導(dǎo)經(jīng)營權(quán)都給了外資的企業(yè)可就沒那么幸運(yùn)了，很多外資是“水土不服”的，就猶如上文中的新飛電器。

可以看出，拿到90%股權(quán)的新加坡豐隆集團(tuán)是急躁的，太迫切從中獲利，在不了解具體情況下一直在施行各種改革，從管理到生產(chǎn)，中層干部換了一批又一批，使企業(yè)長期處于動(dòng)蕩之中。沒有事情是可以一蹴而就的，企業(yè)改革更要穩(wěn)扎穩(wěn)打。

有一個(gè)正能量的典型的例子，麥當(dāng)勞在中國開第一家店是在1991年，然而，麥當(dāng)勞在中國的第一家分公司是在1979年開的，這不是文字游戲，這是兩個(gè)概念。從第一家中國分公司到在中國的第一家實(shí)體店，距離有12年的時(shí)間，這中間的12年麥當(dāng)勞沒有做一筆買賣，沒有賺一分錢，只在研究中國市場，等他研究明白并采取行動(dòng)之后，便一發(fā)不可收拾，很快就把中國市場徹底打開了。

還有GE的杰克·韋爾奇曾向全世界宣布行動(dòng)學(xué)習(xí)是GE改變成“全球思想、快速轉(zhuǎn)變組織”的主要策略。而這行動(dòng)學(xué)習(xí)，其核心就是群策群力，互相支持，分享知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，在較長的一段時(shí)間內(nèi)解決棘手的難題。而豐隆的失敗就在于各自為政，就如同上文中所說“高層對(duì)新飛電器缺乏感情也缺乏了解，老新飛中層對(duì)高層決策也不認(rèn)同，導(dǎo)致兩個(gè)管理層間嚴(yán)重脫節(jié)”。

為什么70%的企業(yè)改革都會(huì)失敗，因?yàn)槎鄶?shù)都是新飛電器和新加坡豐隆，而非麥當(dāng)勞式的不急不躁。那么，下一步的新飛電器能重生嗎？

其實(shí)，變革并不是一帆風(fēng)順的，而是需要放寬心態(tài)。