劉彥聲

羅伯特A.伯格曼（Robert A Burgelman）教授是國際戰(zhàn)略與創(chuàng)新管理領域大師級人物，世界頂尖的斯坦福商學院Edmund W.Littlefield管理學教授，斯坦福高級經(jīng)理人項目（the Stanford Executive Program，SEP）執(zhí)行主任。1981年以來，伯格曼教授一直在斯坦福商學院講授戰(zhàn)略管理。在此之前，他曾任教于安特衛(wèi)普大學（比利時）、紐約大學以及哈佛商學院。他先后從安特衛(wèi)普大學獲得應用經(jīng)濟學學士學位、哥倫比亞大學獲得社會學碩士學位和組織管理博士學位。

伯格曼的研究興趣包括戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展過程中的作用、企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、技術與創(chuàng)新的戰(zhàn)略管理等。他通過長期、縱向的實地調查，研究戰(zhàn)略對企業(yè)進化的作用。他調查了企業(yè)開始新業(yè)務（通過創(chuàng)業(yè)、企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)及收購）、放棄別的業(yè)務（通過戰(zhàn)略性撤離）的方式，以及怎樣導致與環(huán)境的協(xié)同進化。他寫了100余篇原創(chuàng)性企業(yè)案例。目前，動態(tài)環(huán)境下的非線性戰(zhàn)略動力學帶來的難題是他的關注重點。

其代表作為暢銷書《洞察公司創(chuàng)新》（1986）、《戰(zhàn)略就是命運：戰(zhàn)略運籌如何造就公司未來》（2002），《戰(zhàn)略動力學》（2006）及經(jīng)典教科書《技術與創(chuàng)新的戰(zhàn)略管理》等。他每年為全球大型企業(yè)高管講授《戰(zhàn)略領導力》等高級經(jīng)理人項目課程。他曾擔任多家公司領導人的顧問和AboveNet Communications公司董事，現(xiàn)任Uniscape.com和SaveDaily. com董事。他還擔任e-Exchange公司和Viador公司顧問委員會委員以及《Strategic Entrepreneurship Journal》副主編。

“刺猬”與“狐貍”

TBR：您對于商業(yè)世界中的不同角色有一個非常有趣的比喻——“刺猬”與“狐貍”，您可以向我們的讀者簡單介紹一下這個比喻背后的含義嗎？

伯克曼：刺猬與狐貍的比喻來自于古希臘的一則寓言。狐貍同時追求很多目標，把世界當成復雜的整體來看待，而刺猬則把復雜的世界簡化成單個有組織性的觀點，基于一條基本原則來行動。

首先我們要了解在公司情景的研究下，一個“刺猬”指的是什么。比如“真正的”創(chuàng)業(yè)者或是創(chuàng)新者，往往就是刺猬模式，專注于一個領域或市場，他們非常的專注，成功的創(chuàng)業(yè)者總是專注于一個方向。當“刺猬”在工作時，只需要給他劃定一個有效的空間和工作范圍，他就可以認真地工作。但是同時，在大公司中需要一位管理者來管理“刺猬”，也就是“狐貍”，因為他們更加了解整個公司的發(fā)展方向。在實際應用中，我認為如果你匯報的領導不是“狐貍”，不能比你更加清楚整個公司的走向和大戰(zhàn)略，那么你就沒有必要再為他打工了。

如何有效地建立戰(zhàn)略領導力

TBR：您最新的研究觀點中，提到了“戰(zhàn)略領導力”（Strategic Leadership）的概念，您可以向我們的讀者簡單解釋一下這個概念和它的先進性嗎？

伯克曼：對于一個大公司來說，把公司戰(zhàn)略梳理成為“鉆石型框架”是非常復雜和困難的，鉆石型框架指的是：1. 我們有什么能力和優(yōu)勢；2. 我們是做什么的；3. 我們的戰(zhàn)略是什么；4. 成功的關鍵是什么，這其中就要用到戰(zhàn)略領導力的能力。我認為，一個大公司的CEO需要擁有以下幾點戰(zhàn)略領導力能力：1. 對所在行業(yè)進行定義，對在這個行業(yè)中成功的標準進行定義；2. 如何獲得競爭優(yōu)勢，通過把公司的產(chǎn)品、市場定位與獨有的競爭能力結合，從而獲得可觀的客戶價值；3. 有效的執(zhí)行戰(zhàn)略，把制定的戰(zhàn)略和實際執(zhí)行有效的結合；4. 在外部和內(nèi)部動態(tài)環(huán)境變化的情況下仍然能夠完成這些任務。

“狐貍”同時追求很多目標，把世界當成復雜的整體來看待。而“刺猬”則把復雜的世界簡化成單個有組織性的觀點，基于一條基本原則來行動。

那么如何才能有效的建立戰(zhàn)略領導力呢？我可以給出幾條建議：首先要同時擁有從上至下和從下至上溝通機制的戰(zhàn)略領導力體系，讓戰(zhàn)略領導力可以貫穿整個公司的流程；其次，要學會在動態(tài)的環(huán)境中及時轉換；然后，需要做好戰(zhàn)略資源配置中的適合與升級之間的平衡；最后，保持緊密的CEO與董事會之間的關系。

TBR：您可以通過實際的公司案例來進一步闡述關于“戰(zhàn)略領導力”的相關概念嗎？

伯克曼：戰(zhàn)略領導力是一家常青公司和一家普通公司的最大區(qū)別。很多存活下來并且不斷創(chuàng)新發(fā)展的大公司都是擁有戰(zhàn)略領導力的公司，而最為典型的例子就是惠普公司。惠普公司經(jīng)歷過七次轉型，而這七次轉型中每一次轉型的成功率并不是遞增的，基本都是50%，所以確保每一次轉型的成功就取決于戰(zhàn)略領導力。

能夠長期存活下來的公司可以分為兩類，一類是看創(chuàng)始人設立的動機，是基于短期的財務目的，還是想把公司做成一個長期的機構。另一類則是取決于公司的適應能力。這其中，戰(zhàn)略領導力可以促進公司適應能力的增長。前面我已經(jīng)提到了，公司CEO保持戰(zhàn)略領導力的思維和執(zhí)行能力是非常關鍵的，如何對行業(yè)進行定義，并找到合適的市場定位，而惠普公司的歷任CEO都很好的做到了這一點?；萜展镜牡谝蝗蜟EO，也就是戴維·帕卡德（Dave Packard）和比爾·休利特（Bill Hewlett），他們建立了一家成功的測試、測量儀器公司；第二任CEO約翰·楊（John Young）開始關注并重點發(fā)展電腦業(yè)務；第三任CEO路·普萊特（Lew Platt）把HP的重心轉移到商品市場（消費者市場）；隨后的幾任CEO也在不同程度上改造、轉移適合當前行業(yè)趨勢的發(fā)展重心，直到現(xiàn)任CEO梅格·惠特曼Meg Whitman把HP公司的消費者業(yè)務分解出去以適應當前的環(huán)境。在惠普公司的發(fā)展過程中，歷任CEO都面臨著三個重要的戰(zhàn)略問題：承諾（Commitment），困惑（Confusion），沖突（Conflict），當解決這三個問題以后，公司的發(fā)展方向也就迎刃而解。

戰(zhàn)略是一種思維方式

TBR：“戰(zhàn)略領導力”是天生的嗎？還是可以通過后天培養(yǎng)的？

伯克曼：作為一名大學教師，我肯定不能說這能力是天生的，不然的話我就要失業(yè)了。但實際上，這種能力就跟所有的能力一樣，有的人這種能力多一點，有的人少一點。說到戰(zhàn)略，其實它是一種心態(tài)，它是一種看待事物的方式，戰(zhàn)略是一種世界觀，所以我經(jīng)常跟大家介紹戰(zhàn)略領導力，我經(jīng)常會通過一種戰(zhàn)略性的眼光看待事情，不是一年做一次戰(zhàn)略性的衡量，這是不夠的，我一直在用戰(zhàn)略性的眼光看問題。比如有一天在電梯里碰到你的同事，你跟同事分享一下今天聽到的問題，人家會問你戰(zhàn)略到底是什么意思？到底什么是戰(zhàn)略領導力，你應該怎么說呢？我建議你可以這么說，歸根到底戰(zhàn)略就是一種思維方式，戰(zhàn)略可以驅動行動，從而幫助你在競爭和合作中獲得成功，這就是戰(zhàn)略。

如果你是一家公司的CEO，或者是高級的領導者，你希望公司其他的領導怎么樣來投入他們的資源、金錢、技術、才能，你希望這些領導人怎么樣來投入，希望他們怎么樣行動？我們的行動都是由我們思維來指導的，如果他做了某些行為，就能夠理解他背后的動因是什么，大部分情況下我們都會說，我們期待公司其他的領導能夠更多的來投入我們公司，這就是戰(zhàn)略領導力的一個表現(xiàn)，所有人都在為公司貢獻資源，不僅僅領導在做，員工也在做。如果大家相信這一點的話，第三點就非常簡單了，我們所有高級領導人都必須教這一點，把這一點教給你的員工。

“更衣室文化”與“惠普之道”

TBR：戰(zhàn)略對于一家公司的確很重要，那么您認為文化在一個公司發(fā)展中扮演著什么樣的角色？文化對于公司發(fā)展做出了什么樣的貢獻？

伯克曼：我認為有一個概念，可以稱為更衣室文化。更衣室是在賽場上隊員們和教練來探討策略的地方，他們會在更衣室里探討策略，發(fā)生爭論，也可以討論很多其他的事情。但是不管話題是什么，只要隊員們覺得有交流和辯論的必要就去到更衣室。當他們從更衣室出來的時候，就形成了一個更強大的團隊，在強大的凝聚力中朝著一致的方向去發(fā)力，這就是公司文化的一部分。

其實沒有人知道硅谷到底是怎么運作的，就像一個熱帶雨林一樣，是一個龐大的、不受任何一方控制卻又良性發(fā)展的生態(tài)系統(tǒng)。

拿惠普公司來說，他們的創(chuàng)始人最開始提出了“惠普之道”?！盎萜罩馈钡木杈褪侵灰髽I(yè)提供了合適的環(huán)境，員工們必然會全力以赴。企業(yè)文化包括了對員工的承諾、對客戶的承諾和企業(yè)的運營方式。雖然惠普公司現(xiàn)在已經(jīng)一分為二并有了不同的領導團隊和不同的匯報機制，但是所有的領導都會回去讀惠普之道，找回最初的公司文化。所以一個好的文化可以照顧到公司的方方面面，使公司作為一個整體向前推進，這樣才能讓公司始終獲得成功。

硅谷：創(chuàng)新雨林

TBR：一個好的創(chuàng)新環(huán)境能夠讓創(chuàng)新成果的概率大大上升，您對這個觀點有何評價？

伯克曼：關于創(chuàng)新環(huán)境的理論我寫了很多東西，多年之前我在明尼蘇達州大學就做過相關的演講。明尼蘇達有一家非常著名的公司，叫3M公司（明尼蘇達礦務及制造業(yè)公司），一個非常具有創(chuàng)新精神的公司。我覺得3M所營造的創(chuàng)新環(huán)境就非常好，他們允許員工使用15%的工作時間去做創(chuàng)新相關的事情。在我當時做完這個演講之后，其中有一位高層管理過來跟我說，你能不能給我們舉個例子，怎么樣做自主創(chuàng)新？我的答案就是15%這個數(shù)字。比如說在Google這家公司，你每周有一天可以在家辦公，但是這一天是周末的其中一天，所以員工其實沒有太多的時間去休息、睡覺，也更沒有時間去做創(chuàng)新。相反，當員工可以使用15%的時間去做創(chuàng)新時，他們實際上可以更加高效的使用碎片時間去思考問題，并找到創(chuàng)新的解決辦法。另一方面，一個好的創(chuàng)新環(huán)境還需要包括對于犯錯誤的寬容度。3M公司就很好的做到了這一點，公司奉行的Mcknight準則之一就是對犯錯誤有所預期并容忍失敗。

TBR：您來自斯坦福大學，對于硅谷的方方面面也極為了解。而中國的雄安特區(qū)目前也在打造一個世界級的創(chuàng)新生態(tài)城市的樣板，您對雄安地區(qū)的發(fā)展有何建議和暢想？

伯克曼：我先簡單的談一下硅谷模式。其實沒有人知道硅谷到底是怎么運作的，就像一個熱帶雨林一樣，是一個龐大的、不受任何一方控制卻又良性發(fā)展的生態(tài)系統(tǒng)。劍橋大學就曾經(jīng)試圖復制一個硅谷，但是沒有成功，因為硅谷是一個自主發(fā)展的過程，從頭來打造硅谷這樣一個龐大的組織并且保留自主的管理體系是非常難辦到的。

而雄安模式并不僅僅是仿造硅谷的模式，所以我們必須重新審視雄安的規(guī)劃，綜合考慮中國的文化以及政府的想法，怎么樣創(chuàng)造出一個支持創(chuàng)新的環(huán)境并讓這個環(huán)境變得非常有效。我是一個來自洛杉磯的美國人，所以我并沒有資格來討論雄安應該規(guī)劃成什么樣，但是我們要思考的是雄安取得成功需要哪些因素，比如哪些合作，哪些運作模式的疊加，并找到能夠鼓勵創(chuàng)新發(fā)展的最佳模式。