王姍姍

C=CBNweekly U=內田慎治（Uchida Shinji）

7-ELEVEn（中國）投資有限公司（簡稱SIC）的總部位于北京東二環(huán)外的一棟寫字樓內，與一堆小公司擠在同一層，整個辦公區(qū)只有200平方米左右，前臺的陳設乍一看跟那種隨處可見的小商貿公司并無多大區(qū)別。

和很多日本企業(yè)一樣，作為SIC的董事長及總經理，內田慎治沒有自己的獨立辦公室，他坐在一個靠窗的獨立工位上。在這里，座機仍保持著很高的使用頻率，電話鈴響三聲內必須有人接聽，很多員工的記事本是用廢紙裝訂而成的。

2004年，7-ELEVEn以合資公司的性質首次進入中國京津冀市場。北京首家店鋪于當年開業(yè)，目前7-ELEVEn在北京擁有超過260家的店鋪。2009年，7-ELEVEn進入天津市場并大力發(fā)展特許加盟模式。2017年，SIC完成在中國市場的首次區(qū)域授權—金鷹商貿集團獲得江蘇省7-ELEVEn的20年經營權，首家門店于2018年5月30日開業(yè)，營業(yè)14小時，銷售額破35萬元，刷新7-Elevevn單店歷史最高紀錄。

在進入中國14年后，SIC開始加速，通過授權模式推進在更多區(qū)域的門店落地?！拔覀冋J為中國所有的省會城市都是可以進駐的?！眱忍锷髦畏磸蛷娬{，店鋪總數固然重要，但7-ELEVEn更重視店鋪運營質量，即首先確保單店盈利，讓加盟主都能掙錢，這才是建立一家百年企業(yè)的核心。

此外他也并不擔心電商沖擊，這家在日本已經運營了45年的便利店，一個最重要的競爭力是在“商品力”的層面不斷求變，持續(xù)提升自有品牌（PB）產品的比例，而這些自有品牌商品在品質和價格上均不低于全國性品牌同類商品（NB）。

目前北京的7-ELEVEn門店中，單店銷售額的50%是由自有品牌的鮮食商品所貢獻?！皳Q句話說，占我們銷售額50%的商品只能在7-ELEVEn便利店里才能買到?！眱忍锷髦握f。而這正是7-ELEVEn在商品力上力爭實現的“差異化”。

C：你認為過去10年全球便利店產業(yè)，或者整個零售業(yè)發(fā)生了哪些新變化？

U：中國零售業(yè)發(fā)展非?？?。日本百貨業(yè)從繁榮到衰退大約歷時30年，而在中國，據我觀察，這個進程大概只用了5年。這主要源于伴隨中國經濟的快速發(fā)展，用戶需求也發(fā)生了快速變化。另一個重要變化是電商的興起，特別是近3年。

至于中國的便利店產業(yè)，目前還在發(fā)展。但中國本土便利店，以前幾乎不會銷售鮮食商品，近3年則學會了日本便利店的一些模式，并開始構筑自己的供應鏈。7-ELEVEn肯定會被大家學習和模仿，所以我們才會不斷推陳出新，比大家先一步做出一些新東西。

C：你覺得中國本土便利店對7-ELEVEn的模仿已經有幾成像了？7-ELEVEn的運營精髓是什么？

U：大概5成左右吧。但我認為，這些便利店還沒能夠掌握7-ELEVEn的真正精髓。這一點，從店鋪的日銷售額數據對比上就能體現：在北京，7-ELEVEn的單店日銷售額可達到2.4萬元，但據我所知，經營情況比較好的本土便利店，單店日銷只能做到1萬到1.2萬元左右。

我們的本質是8個字：應對變化、貫徹基本。另外還有我們的加盟模式。大家更多會強調店鋪數，但很少有便利店企業(yè)強調平均的日銷售額。7-ELEVEn會強調，不光總部要盈利，加盟主也要盈利，所以我們非常重視單店的日銷售額。只有日銷售額高，且能持續(xù)增長，總部和加盟主才能雙贏。

C：你覺得7-ELEVEn在中國偏謹慎和保守嗎？

U：我們最重視兩點：最終的利潤，以及我們和加盟商都得掙錢，所以我們必須謹慎。有些初期快速鋪門店網絡的便利店，雖然店開得很快，但并不掙錢。便利店實現整體盈利需要時間，需要規(guī)模來分攤固定費用。數量和質量都很重要，而我們會更重視質量。每家店鋪都做好了，之后想加快開店速度也沒有問題。如果一味加速開店，但其中有很多經營不好，后面再遇到競爭，店鋪數只會不斷減少。

C：對你們來說，“基本”是指什么？“變化”又是指什么？

U：我們有四項基本原則：品種齊全、親切待客、保質保鮮、清潔衛(wèi)生。這是“基本”。而我們重點會關注三類問題的變化：商圈的選擇、服務和商品。

時代不同，能實現高銷售額的商圈也在不斷發(fā)生變化，我們就需要調整；在服務上，我們引入了電子支付技術，它能為顧客不斷提供更好的購物體驗。最后，商品也是需要不斷變化的，7-ELEVEn店鋪每周都會上30個左右的新品。

C：接下來你們在中國的授權業(yè)務會有哪些新變化，對其發(fā)展樂觀嗎？選擇授權企業(yè)的評估標準是什么？

U：從中國目前發(fā)展來看，我們認為所有的省會城市都可以進駐。我們會采取地區(qū)區(qū)域授權的方式：跟當地有實力的零售企業(yè)合作。我們會指導他們如何確認加盟主的條件、店鋪的條件，教他們提供更符合當地需要的新商品的方式方法，從而做出銷售額更高的店鋪。但我們不會直接參與經營。

對我們和被授權方來說，這是一個共同的事業(yè)。我們的授權有兩筆費用，一筆是初期的費用，另一筆是持續(xù)的費用。后者跟店鋪銷售收入直接相關。對我們來說，更主要的收入也是后期持續(xù)性的收入。如果當地門店銷售額得不到提升、店鋪數得不到擴大，也會影響到我們的收入。

至于標準，首先對方要有零售經驗。零售業(yè)就是不斷地重復簡單的工作，但需要持續(xù)不斷地去做。其次，我們會實地考察、了解他們的店鋪實際情況。如果他們做得非常不錯，我們才會繼續(xù)溝通，來確認他們的經營理念是否和我們一致。最后，當然也要看對方的資金實力。

C：你們的選品思路是什么？門店店長對選品有多大的發(fā)言權？

U：對商品的選擇，決定權始終在我們這邊。消費者在附近的便利店可以解決幾乎所有的生活所需，這就是我們選擇商品的思路。7-ELEVEn讓每個店鋪自己負責訂貨，因為只有店鋪才最了解周邊商圈的情況，這一點也是我們和其他便利店最大的差別之一。以我們北京門店銷售額的構成來看，鮮食商品有大約300個品項，占單店銷售額的50%，其中大部分都是7-ELEVEn的自有品牌。這些商品首先是由我們自己開發(fā)，然后請專供工廠來生產，只能在7-ELEVEn門店銷售。

C：7-ELEVEn是否受到外賣產業(yè)的沖擊？

U：剛開始我們的確受到電商以及外賣服務的影響。為了減少影響，我們也開始跟餓了么、美團合作。不只外賣，中國在為消費者提供服務方面，可以說是目前全球最先進的。

百貨業(yè)的衰退，主要是因為商品力的問題。所有的百貨商場陳列的都是相同的品牌，沒有特別的差異。同時，那里銷售的商品都可以通過電商買到。所以7-ELEVEn才要努力做差異化，同時我們還會不斷提升自有品牌商品的比例。

C：這兩年被中國互聯網企業(yè)不斷提及的“新零售”，宣稱通過大數據分析來指導商品銷售。你怎么看待它的價值？

U：商品的銷售受品質、價格的影響較大，甚至還會受陳列狀態(tài)的影響。針對所有商品，從開發(fā)到訂貨，再到陳列，我們都是有用意的。所謂數據，只有伴隨商品開發(fā)和銷售技巧，才可以作為數據真正地被使用。無任何思考只是簡單陳列得到的銷售數據，即使收集再多，都無法準確反映真實情況。

C：你怎么看各種新技術對便利店產業(yè)的價值和影響？

U：7-ELEVEn對于推進技術的應用，態(tài)度比較慎重。去年以來，大家都在聊無人便利店，但7-ELEVEn因為主打鮮食商品，不太適合這種模式。無人便利店確實可以降低一定的人工成本，但有一些商品沒法在這類店鋪中銷售，導致銷售額下降，最后也無法形成利潤。

我們會根據經驗，區(qū)別哪些需要通過先進技術提高效率，哪些不需要。我們對新技術的運用，選擇的標準是它能否可以提高店鋪的工作效率以及整體作業(yè)效率。

C：你認為十年后的便利店，會有什么重大變化？不變的又是什么？

U：十年后用戶到底需要什么樣的商品，這個可能現在沒辦法預測。至少對我們來說，商品自有品牌化的趨勢肯定不會變。7-ELEVEn的自有品牌產品，品質一定要好于全國性品牌的同類商品，但你在其他地方買不到。PB商品的價格會和NB商品差不多，有的會略高一點。但價格設定隨時都可以被模仿，品質則無法模仿。