張文利 孫 劍

河鋼集團(tuán)是我國(guó)最大的鋼鐵材料制造和綜合服務(wù)商之一，擁有一級(jí)子公司30余家，形成了以鋼鐵材料為主業(yè)，礦山資源、金融服務(wù)、裝備制造、現(xiàn)代物流等相關(guān)產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展的產(chǎn)業(yè)格局。河鋼海外事業(yè)先后布局歐洲、美洲、非洲等地區(qū)，目前已擁有“四鋼兩礦一平臺(tái)”，包括瑞士德高、南非PMC、澳大利亞威拉拉鐵礦、河鋼塞爾維亞公司、馬其頓公司、南非開(kāi)普敦公司、美國(guó)克拉赫公司以及22個(gè)海外服務(wù)中心。2016年末河鋼集團(tuán)總資產(chǎn)達(dá)到3604億元，礦產(chǎn)資源掌控量50億噸，連續(xù)九年躋身世界500強(qiáng)，2017年居221位，在中國(guó)鋼鐵企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)級(jí)中獲“競(jìng)爭(zhēng)力極強(qiáng)”最高評(píng)級(jí)。

自我國(guó)提出“走出去”戰(zhàn)略以來(lái)，國(guó)內(nèi)企業(yè)海外并購(gòu)的案例屢見(jiàn)不鮮，但能夠與國(guó)外企業(yè)做到成功融合，實(shí)現(xiàn)二者雙贏的案例卻不多。近年來(lái)河鋼集團(tuán)積極實(shí)施“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略，2016年4月18日收購(gòu)塞爾維亞斯梅代雷沃鋼廠，僅用不到半年，就使一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)扭虧，并實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利，煥發(fā)出生機(jī)，成為“一帶一路”和中東歐產(chǎn)能合作的樣板工程。河鋼集團(tuán)成功收購(gòu)塞鋼，取得上述成績(jī)，與其前期海外布局所收獲的成功經(jīng)驗(yàn)密不可分。本文試圖通過(guò)河鋼集團(tuán)收購(gòu)德高的案例進(jìn)行剖析，對(duì)河鋼海外并購(gòu)路徑進(jìn)行初探，為其他鋼鐵企業(yè)海外并購(gòu)提供參考和借鑒。

一、德高公司簡(jiǎn)介

德高國(guó)際貿(mào)易控股有限公司(Duferco International Trading Holding SA，以下簡(jiǎn)稱德高)創(chuàng)建于1979年，目前已發(fā)展成為集貿(mào)易、分銷和生產(chǎn)于一體，以組合經(jīng)營(yíng)為主要模式的全球最大鋼鐵貿(mào)易商。業(yè)務(wù)范圍涵蓋從原材料到鋼鐵產(chǎn)品的完整供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。目前，在全球范圍內(nèi)擁有331家供應(yīng)商和43000家穩(wěn)定客戶，在全球設(shè)立76家辦事處（分布在除大洋洲和南極洲的世界各地），25個(gè)分銷中心（包括：德高瑞士公司、新加坡公司、德國(guó)公司、英國(guó)公司、意大利公司、美國(guó)公司、德高南美等）和加工配送中心及12個(gè)生產(chǎn)單位。

德高公司（Duferco）總部起初設(shè)在美國(guó)紐約和巴西圣保羅，通過(guò)其與當(dāng)?shù)劁撹F生產(chǎn)商的良好關(guān)系，迅速成為全球領(lǐng)先的鋼鐵出口商。德高公司的成長(zhǎng)和利潤(rùn)主要基于與巴西鋼鐵生產(chǎn)商的密切關(guān)系及所建立的一個(gè)小規(guī)模的銷售網(wǎng)（主要基于美國(guó)和遠(yuǎn)東市場(chǎng)，公司的第一個(gè)遠(yuǎn)東辦事處是1980年在泰國(guó)成立）。

1.德高公司歷史發(fā)展進(jìn)程

在上世紀(jì)80年代初期，德高利用其在巴西的成功經(jīng)驗(yàn)，開(kāi)始在其他國(guó)家銷售鋼材產(chǎn)品。首先，德高公司主攻其他拉美國(guó)家市場(chǎng)，在阿根廷、委內(nèi)瑞拉和墨西哥取得了巨大成功。繼而德高開(kāi)始發(fā)展在北美和歐洲的采購(gòu)業(yè)務(wù)，其第一個(gè)歐洲辦事處于1981年在倫敦開(kāi)設(shè)。在80年代末期，德高在太平洋周邊地帶開(kāi)設(shè)了眾多辦事處。繼泰國(guó)之后，其在中國(guó)臺(tái)灣、菲律賓、新加坡、中國(guó)香港、中國(guó)內(nèi)地和韓國(guó)先后開(kāi)設(shè)了分公司。

上世紀(jì)90年代中期，德高在東歐開(kāi)設(shè)了大量的辦事處，憑借這些地區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的增長(zhǎng)預(yù)期開(kāi)始大幅提升公司的鋼材出口業(yè)務(wù)。同時(shí)，德高還推出了鋼鐵行業(yè)主要原材料領(lǐng)域的配套交易業(yè)務(wù)，如：焦炭、煤炭、鐵礦石、廢鋼、生鐵等相關(guān)產(chǎn)品。通過(guò)開(kāi)展此項(xiàng)業(yè)務(wù)，使德高加強(qiáng)了與全球范圍內(nèi)鋼材生產(chǎn)商的聯(lián)系。

歐洲市場(chǎng)在上世紀(jì)90年代中期發(fā)生的兩個(gè)事件為德高的進(jìn)一步發(fā)展壯大提供了機(jī)遇。第一個(gè)事件是歐洲鋼鐵的區(qū)域整合，引發(fā)了歐洲范圍內(nèi)眾多小型鋼鐵廠的嚴(yán)重財(cái)務(wù)困難，這為德高公司意大利、比利時(shí)和東歐分部提供了機(jī)會(huì)，德高利用自身充足的資金流，對(duì)這些企業(yè)進(jìn)行吸收合并，利用上述企業(yè)固有的技術(shù)和管理優(yōu)勢(shì)，迅速擴(kuò)大了德高在該區(qū)域的影響力；第二個(gè)事件是意大利鋼鐵行業(yè)的重組，使得眾多50歲左右的資深鋼鐵從業(yè)人員被迫退休，德高借此吸收了很多經(jīng)驗(yàn)豐富的鋼鐵業(yè)內(nèi)人士，進(jìn)一步完善了其鋼鐵相關(guān)業(yè)務(wù)。

德高壯大的過(guò)程中不斷收購(gòu)其他公司，1996年收購(gòu)Ferdofinsiderurgica(意大利)為第一步，后續(xù)分別收購(gòu)了Duferco Clabecq（荷蘭）（1997），Makstil Skopje（法國(guó)）（1998），Duferco Farrell Corp(美國(guó))及Duferco La Louvière(比利時(shí))等（見(jiàn)圖1）。這些公司的收購(gòu)，使得德高擁有了歐美眾多的加工配送中心，達(dá)到充分利用投資國(guó)現(xiàn)有資源，全面提高產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的目的。

德高公司重點(diǎn)關(guān)注的新項(xiàng)目具備3個(gè)特征，第一，需要和公司文化相互認(rèn)同；第二，需要實(shí)行低成本生產(chǎn)策略；第三，所在國(guó)鋼材市場(chǎng)有利用空間，鋼鐵生產(chǎn)商有利可圖。近年來(lái)，德高公司完成了和全球各優(yōu)秀鋼鐵企業(yè)的合資，如：德高意大利、德高美國(guó)和德高中國(guó)等。

2.德高總部的組織架構(gòu)、職能劃分及特點(diǎn)

德高總部組織架構(gòu)的特點(diǎn)是扁平化，即沒(méi)有副總，部門總監(jiān)分執(zhí)行董事和非執(zhí)行董事，執(zhí)行董事相當(dāng)于國(guó)內(nèi)的副總，同時(shí)兼部門負(fù)責(zé)人?？偛拷M織架構(gòu)見(jiàn)表1。

二、河鋼集團(tuán)并購(gòu)德高主要過(guò)程

河鋼集團(tuán)與德高的成功合作能夠取得豐碩成果，與16年前（2002年）德高和河鋼唐鋼的合作有關(guān)。2002年，河鋼集團(tuán)尚未組建，獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的唐山鋼鐵集團(tuán)有限責(zé)任公司(下稱“唐鋼”)于當(dāng)年12月開(kāi)始新建冷軋薄板項(xiàng)目，該項(xiàng)目歷時(shí)四年，共有10條主生產(chǎn)線，總投資30億元人民幣。項(xiàng)目分三期建設(shè)，至2007年3月陸續(xù)建成投產(chǎn)。自項(xiàng)目開(kāi)始后，唐鋼便采取邊建邊銷的營(yíng)銷策略。但由于當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)高端產(chǎn)品需求不足，國(guó)外市場(chǎng)銷路尚未打通，唐鋼的冷軋產(chǎn)品銷路起初并不理想。2009年，德高希望在中國(guó)尋找鋼廠進(jìn)行合作，但國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)鋼鐵企業(yè)并不愿與德高合作。其原因：一方面是當(dāng)時(shí)正值2008年，中國(guó)政府啟動(dòng)了4萬(wàn)億計(jì)劃，帶動(dòng)了國(guó)內(nèi)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，國(guó)內(nèi)鋼材一時(shí)供不應(yīng)求，鋼廠無(wú)暇顧及德高的訂單；另一方面是國(guó)內(nèi)鋼鐵企業(yè)當(dāng)時(shí)對(duì)德高并不了解，擔(dān)心德高并不具備此能力。交貨期將至，德高主動(dòng)與唐鋼取得聯(lián)系，而當(dāng)時(shí)唐鋼也希望為本企業(yè)冷軋產(chǎn)品打開(kāi)銷路，于是二者開(kāi)始了合作。在合作過(guò)程中，唐鋼的產(chǎn)品質(zhì)量使德高非常滿意，同時(shí)也對(duì)德高進(jìn)行了一定程度的讓利，在這之后的合作中，雙方不斷加深相互了解，合作關(guān)系愈加緊密。

2012年6月5日，唐鋼與德高簽署協(xié)議，包括德意志銀行、匯豐銀行在內(nèi)的6家國(guó)際銀行，一次性向唐鋼預(yù)付2.7億美元貨款，用于生產(chǎn)冷軋產(chǎn)品，產(chǎn)品全部由瑞士德高出口到國(guó)際市場(chǎng)。2013年3月20日，唐鋼與瑞士德高簽署了12億美元鋼材出口結(jié)構(gòu)性資金協(xié)議。此協(xié)議的簽訂緩解了唐鋼生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中資金流的壓力，為其不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、提高產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力創(chuàng)造了有利條件。同時(shí)，唐鋼參股德高，占有10%股權(quán)，并在技術(shù)支持、鋼鐵產(chǎn)品出口和原材料采購(gòu)方面開(kāi)展全面合作。筆者認(rèn)為，唐鋼參股德高，開(kāi)辟了一條雙方在互惠共贏基礎(chǔ)上構(gòu)建國(guó)際鋼鐵制造商和國(guó)際鋼鐵貿(mào)易商強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的全新商業(yè)模式。

2008年6月24日，由唐鋼集團(tuán)、邯鋼集團(tuán)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合組建河北鋼鐵集團(tuán)（后更名：河鋼集團(tuán)）。2014年11月18日，河北鋼鐵集團(tuán)與德高控股集團(tuán)股權(quán)合作正式簽約，河北鋼鐵集團(tuán)宣布對(duì)德高增資，增資后其股權(quán)占比由原來(lái)的10%增至51%，河鋼集團(tuán)為此次收購(gòu)共花費(fèi)4億美元。此舉開(kāi)啟了河鋼集團(tuán)和全球最大鋼鐵貿(mào)易與綜合服務(wù)商一體化合作的全新模式。

三、河鋼集團(tuán)在并購(gòu)過(guò)程中對(duì)德高具有清晰的戰(zhàn)略定位

在實(shí)施并購(gòu)過(guò)程中，河鋼集團(tuán)結(jié)合“建設(shè)最具競(jìng)爭(zhēng)力鋼鐵企業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo)和全球化、全產(chǎn)業(yè)鏈“縱向更深”的戰(zhàn)略思路，河鋼集團(tuán)對(duì)德高提出“七大”戰(zhàn)略定位：

1.使德高成為河鋼海外事業(yè)與海外投資收益的重要板塊

河鋼依托德高龐大的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)以及良好的國(guó)際市場(chǎng)口碑，使河鋼迅速擁有了自己全球最大而且成熟的銷售網(wǎng)絡(luò)，這為河鋼集團(tuán)“借船出?！?，迅速拓展海外鋼材市場(chǎng)，打開(kāi)國(guó)際高端用鋼客戶提供了得天獨(dú)厚的條件，在國(guó)內(nèi)鋼企中搶奪了先機(jī)。

表1 德高總部組織架構(gòu)情況

2.使德高成為河鋼實(shí)施“走出去”和國(guó)際化戰(zhàn)略的“橋頭堡”

德高擁有全球珍貴的客戶和渠道、優(yōu)質(zhì)的商業(yè)品牌和信譽(yù)、健全的保險(xiǎn)金融物流平臺(tái)，河鋼集團(tuán)在緊跟國(guó)家“一帶一路”倡議發(fā)展進(jìn)程中，借助德高優(yōu)質(zhì)的國(guó)際化營(yíng)銷平臺(tái)，迅速拓展集團(tuán)產(chǎn)品在國(guó)際上的市場(chǎng)占有率。

3.使德高成為河鋼營(yíng)銷模式轉(zhuǎn)型的學(xué)習(xí)創(chuàng)新平臺(tái)

德高所有部門的全部業(yè)務(wù)都是圍繞訂單來(lái)開(kāi)展，實(shí)施訂單管理是德高公司的命脈。從客戶詢價(jià)開(kāi)始到最后款項(xiàng)收回的整個(gè)過(guò)程中，業(yè)務(wù)部門、財(cái)務(wù)部門、銀行部門、風(fēng)控部門等都是在圍繞訂單的某一關(guān)鍵點(diǎn)來(lái)開(kāi)展工作。

在實(shí)際工作中，德高管理部門不是通過(guò)設(shè)定制度“紅線”來(lái)去硬性管理訂單，造成業(yè)務(wù)部門間彼此割裂，而是積極與業(yè)務(wù)部門共同協(xié)調(diào)，解決訂單中存在的各種問(wèn)題，保證訂單順利執(zhí)行為其工作目標(biāo)。德高所有部門工作人員的工作重心都是尋找訂單、開(kāi)發(fā)客戶。

目前河鋼集團(tuán)業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、技術(shù)和管理部門正逐步向以“訂單為中心”靠攏，以提高用戶滿意度，提升集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力為宗旨，所有的工作和業(yè)務(wù)流程均參照德高模式，圍繞訂單來(lái)開(kāi)展，做到簡(jiǎn)化、理順、快捷、有效。

4.使德高成為河鋼國(guó)際化人才的培養(yǎng)基地

河鋼集團(tuán)已先后選送五批內(nèi)部?jī)?yōu)秀員工赴德高瑞士盧加諾總部進(jìn)行工作和交流，學(xué)習(xí)德高扁平化組織結(jié)構(gòu)和以訂單為中心的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式等先進(jìn)經(jīng)營(yíng)理念，學(xué)成后將先進(jìn)理念帶回河鋼，更好地為集團(tuán)全球化發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。

5.使德高成為河鋼海外融資的重要平臺(tái)和通道

依托河鋼唐鋼和德高簽署的協(xié)議，河鋼唐鋼一次性獲得了6家跨國(guó)銀行的2.7億美元的預(yù)收賬款。隨后，河鋼唐鋼又與德高簽訂了12億美元鋼材出口的結(jié)構(gòu)性貿(mào)易融資協(xié)議。上述境外融資的成功經(jīng)驗(yàn)，擴(kuò)大了河鋼集團(tuán)的資金來(lái)源渠道，降低了融資成本，減少了資金占用的規(guī)模。

6.使德高成為河鋼風(fēng)險(xiǎn)管控體系的“孵化器”

德高公司的風(fēng)險(xiǎn)管理分為四大部分：貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)、預(yù)付款風(fēng)險(xiǎn)、庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)和衍生品風(fēng)險(xiǎn)，德高針對(duì)不同的風(fēng)險(xiǎn)采取了不同的化解方式，主要是利用西方高度發(fā)達(dá)的保險(xiǎn)（應(yīng)收賬款和預(yù)付賬款）和金融衍生品去化解經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)于金融衍生品風(fēng)險(xiǎn)則需要德高風(fēng)控管理委員會(huì)統(tǒng)一掌握。德高業(yè)務(wù)中出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)后，往往是從如何化解風(fēng)險(xiǎn)的角度去思考，而不是以取消業(yè)務(wù)來(lái)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。借鑒德高的風(fēng)控思想和理論，對(duì)于完善河鋼集團(tuán)自身風(fēng)險(xiǎn)管控體系具有非常大的意義。

7.使德高成為河鋼全球市場(chǎng)信息的“集成共享平臺(tái)”

德高公司的ERP系統(tǒng)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了高度集成，將人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷等多方資源整合在了一起，利用其331家供應(yīng)商和43000家穩(wěn)定客戶群體，為河鋼集團(tuán)降低采購(gòu)成本、充分挖掘優(yōu)質(zhì)客戶提供了很大幫助。

河鋼通過(guò)對(duì)德高的七大戰(zhàn)略定位，更好地將德高定義為河鋼進(jìn)行國(guó)際化發(fā)展和建設(shè)“世界的河鋼”的重要載體。

四、基于“共商、共享、共建”模式的管控設(shè)計(jì)

河鋼依托對(duì)德高的戰(zhàn)略定位，充分發(fā)揮德高已有的管理優(yōu)勢(shì)，基于“共商、共享、共建”模式對(duì)德高進(jìn)行管控設(shè)計(jì)，可以使德高的發(fā)展更好地融入到河鋼自身發(fā)展戰(zhàn)略中，為河鋼國(guó)際化戰(zhàn)略提供支撐，加快河鋼的國(guó)際化步伐，實(shí)現(xiàn)融合發(fā)展。

1.明確德高公司發(fā)展目標(biāo)

分別設(shè)置了近期目標(biāo)、中期目標(biāo)和遠(yuǎn)期目標(biāo)。近期目標(biāo)主要為解讀德高、借鑒德高、發(fā)展德高，實(shí)現(xiàn)河鋼集團(tuán)與德高公司的全方位無(wú)縫對(duì)接?？毓傻赂?，讓河鋼一舉擁有了全球最大的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，擁有了世界上最前沿的風(fēng)險(xiǎn)控制、金融管理、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)、管理架構(gòu)的高端人才，擁有了世界性品牌，更擁有了走向世界的“橋梁”和“踏板”。選派集團(tuán)業(yè)務(wù)骨干去德高工作，能更好地學(xué)習(xí)德高以上先進(jìn)的管理思想，同時(shí)將河鋼的經(jīng)營(yíng)思想帶到海外，互通有無(wú)、取長(zhǎng)補(bǔ)短，實(shí)現(xiàn)雙方更好、更快的發(fā)展；中期目標(biāo)為在2-3年內(nèi)實(shí)現(xiàn)海外上市，成為河鋼集團(tuán)進(jìn)軍國(guó)際資本市場(chǎng)的跳板，依托德高遍布全球發(fā)達(dá)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，拓寬河鋼集團(tuán)的終端客戶規(guī)模，提升集團(tuán)產(chǎn)品全球市場(chǎng)占有率；遠(yuǎn)期目標(biāo)是打造百年德高，使德高成為河鋼集團(tuán)建設(shè)全球最具競(jìng)爭(zhēng)力鋼鐵企業(yè)的重要戰(zhàn)略支撐。

2.實(shí)施“學(xué)習(xí)、融入、掌握、掌控”四步走管控路徑

具體做法是：①按照河鋼章程和相關(guān)法律規(guī)定，直接進(jìn)入公司法人治理結(jié)構(gòu)，通過(guò)董事會(huì)和執(zhí)行委員會(huì)，行使大股東權(quán)利。2015年，向德高公司選派第一期人員4人，其中2人進(jìn)入執(zhí)行委員會(huì)，分別擔(dān)任商業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展總監(jiān)和財(cái)務(wù)總監(jiān)助理；2人分別擔(dān)任人力資源部副經(jīng)理和風(fēng)險(xiǎn)管控部經(jīng)理助理。通過(guò)上述舉措，河鋼能夠有效參與德高公司的日常管理，確保河鋼的各項(xiàng)戰(zhàn)略舉措落實(shí)到位；②成立“德高中國(guó)”，搭建一個(gè)全面對(duì)接融合的平臺(tái)，用“漸進(jìn)式方式”加快培養(yǎng)河鋼集團(tuán)的新生力量，盡快完成學(xué)習(xí)、融入、掌握、掌控四個(gè)階段，河鋼優(yōu)秀員工出國(guó)學(xué)習(xí)德高在風(fēng)控、金融、商業(yè)等領(lǐng)域的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，將自身融入到瑞士德高核心管理領(lǐng)域，將德高以訂單為中心的管理方式及扁平的組織架構(gòu)等先進(jìn)管理思想和國(guó)內(nèi)河鋼本身的實(shí)際情況相結(jié)合，提升河鋼國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，也為未來(lái)河鋼優(yōu)秀人才更好地參與境外公司管理和決策做好鋪墊；③推動(dòng)德高中國(guó)與德高總部融合。河鋼借鑒德高公司總部架構(gòu)，確定德高中國(guó)的組織架構(gòu)、部門職能、崗位職責(zé)和人員配置，實(shí)現(xiàn)ERP、法律、財(cái)務(wù)、IT等方面的整合，初步具備商業(yè)功能，推動(dòng)具體業(yè)務(wù)、物流、融資、信息共享、技術(shù)支持等方面的整合；④推動(dòng)河鋼集團(tuán)海外事業(yè)與德高公司業(yè)務(wù)的逐步融合，即通過(guò)成立河鋼集團(tuán)海外市場(chǎng)部，并掛靠德高中國(guó)，由德高中國(guó)CEO或COO兼任部門總經(jīng)理，實(shí)現(xiàn)河鋼集團(tuán)出口市場(chǎng)的統(tǒng)一管理；⑤在保留、發(fā)展德高公司原有績(jī)效考核體系基礎(chǔ)上，與河鋼集團(tuán)戰(zhàn)略績(jī)效考核體系相互融合、提升，形成更符合集團(tuán)和德高戰(zhàn)略定位的考核模式，并推動(dòng)集團(tuán)戰(zhàn)略考核體系更符合國(guó)際化發(fā)展要求。

五、總結(jié)

第一，河鋼管理層始終以全球化視野定位集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，堅(jiān)持短期利益服從集團(tuán)發(fā)展的長(zhǎng)期利益。

第二，雙方企業(yè)文化的契合，最終促成了收購(gòu)的成功實(shí)現(xiàn)。

第三，河鋼唐鋼早期與德高簽訂的首筆訂單如期交貨，樹(shù)立了良好的企業(yè)信譽(yù)和形象，為接下來(lái)更大規(guī)模合作開(kāi)了好頭。

第四，河鋼優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，在整個(gè)并購(gòu)過(guò)程中忘我的工作，為最終成功實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目標(biāo)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

河鋼收購(gòu)德高后能夠?qū)崿F(xiàn)融合發(fā)展，其可供借鑒之處在于：

第一，河鋼積極響應(yīng)國(guó)家“一帶一路”倡議，在收購(gòu)過(guò)程中及收購(gòu)?fù)瓿珊螅](méi)有照搬國(guó)內(nèi)的管理體制和經(jīng)驗(yàn)，而是采用“共商、共享、共建”模式充分尊重德高自身的企業(yè)文化和管理模式，堅(jiān)持人員、技術(shù)和管理的本土化，充分發(fā)揮德高的固有優(yōu)勢(shì)。

第二，雙方管理層始終保持著暢通的溝通渠道，同時(shí)兩位董事長(zhǎng)之間形成的深厚的個(gè)人友誼也是企業(yè)間高效溝通的重要保證。

第三，選派優(yōu)秀的中高層管理人員進(jìn)駐德高，同時(shí)將優(yōu)秀員工輸送到德高瑞士總部學(xué)習(xí)和工作，更好地加深了兩公司人員的交流和溝通，零距離的傳遞彼此的管理思想，實(shí)現(xiàn)無(wú)縫對(duì)接，保證河鋼戰(zhàn)略意圖得到貫徹和落實(shí)。

第四，堅(jiān)持互利共贏原則，將德高平臺(tái)與海外公司市場(chǎng)開(kāi)拓緊密結(jié)合，為河鋼與德高的合作不斷開(kāi)辟資源，同時(shí)穩(wěn)步推進(jìn)國(guó)內(nèi)冷軋產(chǎn)品結(jié)構(gòu)性貿(mào)易融資步伐，持續(xù)夯實(shí)雙方合作的基礎(chǔ)。

綜上所述，河鋼集團(tuán)對(duì)德高的成功收購(gòu)，首開(kāi)了我國(guó)鋼鐵企業(yè)收購(gòu)國(guó)際成熟商業(yè)網(wǎng)絡(luò)的先河，實(shí)現(xiàn)了全球擁有客戶、全球擁有市場(chǎng)、全球配置資源，同時(shí)通過(guò)學(xué)習(xí)德高的先進(jìn)理念和經(jīng)驗(yàn)，大大提升了本企業(yè)管理水平，也為之后一系列國(guó)際并購(gòu)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。